當然，我們所提倡的將帥推功攬過，並不是號召大家要一味選擇遷就和照顧下屬。而是要在堅持原則的前提下，本著有利於團隊建設，有利於調動下屬積極性和創造性的原則，對下屬的付出給予尊重，為下屬開展工作創造優良環境，激發他們更大更強的工作動力。隻有內部搞好團結、上下齊心，才能夠攻堅克難，為團隊建設帶來生機與活力。
做下屬的主心骨，不做上傳下達的“傳聲筒”
在管理工作中，一些管理者很容易犯的一個管理錯誤就是將自己當做管理中的“傳聲筒”。上頭剛一做個決定，他便對下屬發號施令，自己沒有任何思想和領會，這樣的管理者往往會得到和康慶一樣的結局：被下屬看不起，而下屬“造反”，不聽從他的指揮也是必然的事情。
職場中，往往有這樣一種管理者：接到任務後，他們不加分析，不予建議，不給指導，直接原封不動地轉手給下級，下級完成後，他再轉手交給上級。這樣的管理者被稱之為“傳聲筒”。
一位下屬曾抱怨地說道：“有些部門坐著的領導多了，站著做事的員工少了，喊號子的一大群，做事的卻找不到幾個人，那些管理者們成了名副其實的‘傳聲筒’。好點的‘傳聲筒’傳達得快些，傳得準一點，不延遲，不走調。糟糕的是，有些傳聲筒是很差勁的，要麼延遲，老板今天發出的聲音，他很多天後再傳下去；要麼走調，老板發出的是一，他傳下去的是二；要麼幹脆不傳聲，我們不再追問，他就永無下文！真是讓人沒法工作！”
雖然上傳下達是管理者的一項職能，但是，管理者絕不是簡單的“傳聲筒”。當接到老板布置的一項任務或指令，最容易最簡單做的事就是將這個任務或要求一字不變地傳達給下屬.當所布置的任務或指令不能按時按要求完成時，管理者就將開始責備下屬或將責任推給下屬。這樣的做法固然會讓自己肩上的擔子輕一些，但久而久之，必將導致管理者與下屬之間的矛盾和衝突越來越大，越來越嚴重，最終一發不可收拾。
康慶是一家食品公司的業務主管，手下有10幾個員工。康慶工作努力，對下屬很親和，總是不時地給下屬一些關懷和照顧。按理說，這樣的主管應該很受大家喜歡。但事實不是如此，很多下屬都在背地裏抱怨他。這是為什麼呢？
原來，康慶有一個最大的缺點：他對自己的直屬領導言聽計從，領導安排什麼，他就馬上對下屬照本宣科。如果下屬提出異議，他就馬上說：“王總說了，就照這樣執行。你照吩咐做了，出了差錯領導不會怪你，你如果不照這樣做，出了問題你得自己擔著。”下屬一聽，覺得他說的有道理，就開始認真執行。但時間一長，下屬有了不明白的地方，也不再問他，而是越過他直接請示王總，因為大家知道跟他說了也沒有用，他還得去請示王總。
最近一段時間，康慶還遇到了更加心煩的事情：他手下的幾個下屬竟然敢直接頂撞他，公然不聽從他的指揮，他原來就想將這幾個刺頭辭退，但礙於情麵，就一直沒有這樣做，沒想到他們愈演愈烈，居然開始“造反”。不僅如此，在這幾個“刺頭”的煽動下，他被冠以“無能主管”的稱號，並在公司漸漸傳播開來，其他原本聽話的下屬也不拿他當回事了。康慶非常鬱悶，不知自己到底錯在哪裏。
一個團隊管理者最失敗之處莫過於做“傳聲筒”，上頭剛一做個決定，他便對下屬發號施令，自己沒有任何思想和領會，這樣的管理者往往會得到和康慶一樣的結局：被下屬看不起，而下屬“造反”，不聽從他的指揮也是必然的事情。
其實，不僅下屬討厭“傳聲筒”，領導也不喜歡隻會上傳下達的機械下屬。一位職場專家指出：“你對上級領導越是唯唯諾諾、言聽計從，領導就越是對你不敢撒手；而相反的是，你對一件事情的處理越有主見，領導就越敢對你放權讓你獨當一麵而自己不再插手，因為高明的領導培養下屬，永遠是想讓下屬給自己分擔大量的事務和工作的，而不是還要事必躬親。”
作為團隊帶頭人，在管理工作中，不要將自己當成“傳聲筒”，做低效的管理者，這樣就會上不受領導待見，下不招員工喜歡。接到上級所布置的工作或指令，不要急著向下屬傳達，要仔細考慮一下：“我怎樣能把這項任務往下傳達得更好，讓員工更容易理解。”然後根據任務的性質，結合本部門的實際情況，特別是下屬的理解能力和工作水平，采取有效的，樂於被下屬接受的傳達方式布置任務。這樣，下屬就會欣然接受任務，並高效執行。時間一長，下屬就會覺得自己的部門領導是一個有主見，有想法的領導，自動地將其當成主心骨，願意聽從其調遣。