可見，石建在選擇人才方麵有自己的一套路數，善於選拔和任用頭腦靈活之輩。這為他的經商生涯奠定了堅實的基礎。
為將帥者，要知道，視角的不同決定了視野的不同。高翔萬裏的雄鷹，看到的依然是在地上奔跑的兔子，而金龜子的眼裏永遠隻有草原的糞球。人和人視野的不同，性格的不同，造成了不同的人適合做不同的工作。一位卓越的團隊領袖，不一定在各個方麵都才幹超群，但非凡的選才和用材的眼光則必不可少，隻有練就一副火眼金睛，對下屬各自不同的性格特征保持“門兒清”，才能夠因人而異，量才而用。
索尼公司董事長盛田昭夫曾經說過：“隻有一流的人才，才會造就一流的企業，如何篩選、識別、管理人才，並證明其最大價值，為企業所用，是管理者最需要重視的問題。”
為此，盛田昭夫確立了衡量人才的兩個尺度，即內在激情和外在能力。內在激情和我們平時所說的熱情不可同日而語，激情比熱情更有內涵。生活和工作中，有些人雖然看上去外表平靜，但其內心卻充滿著向上的激情。而外在能力通常是指這個人才所具有的專業技術能力、自我管理和管理他人能力、公關能力等等，這些都可以通過實際工作展現出來。
基於以上標準，盛田昭夫認為人才可以相對分為三類：
第一類人才，有著高昂的內在激情，也有著較高的外在能力；
第二類人才，有著高昂的內在激情，但缺乏較高的外在能力；
第三類人才，有著較高的外在內力，卻缺乏高昂的內在激情。
當然，一個人的激情和能力能夠給團隊，給企業創造的價值不是簡單的加法關係，而有可能是乘法關係，甚至平方、立方的關係。因為其中任何一個因素的增加，都有可能導致結果呈幾何數增長。
我們先來看第一類人才，這類人才是對於團隊來講最理想的管理型或專業帶頭型人才。對於團隊管理者來說，最需要做的是給這一類人才充分的權力，讓他們在寬鬆的環境中充分發揮聰明才智，實現他們自己的目標；同時，也要賦予他們較高的責任，促使他們最大限度地發揮釋放其創造能力，從而形成強大的組織合力，推動團隊向健康、良性的方向發展。
下麵再說一下第二類人才。這一類人才大多出現在新招聘的員工中。他們往往工作熱情很高，態度端正，但是由於沒有工作經驗，動手能力也很差，所以工作效率相對較低。對於這類員工，管理者要做的就是肯定他們的激情，就像對待小孩子一樣，要多鼓勵，少批評。要知道，這時候對他們的鼓勵，可能會引爆他們最原始、本能的、潛力最大的激情。
當然，由於這類員工存在一定的能力不足問題，這就需要管理者通過製定相關製度對他們提出嚴格要求，進行係統有效地培訓，同時鼓勵他們大膽實踐，以便在工作過程中增長才幹。同時，需要提醒的是，一定要先安排這類員工在一線進行鍛煉。對這類員工的管理不能一蹴而就，而應把它看作一項長期的投資，所以需要管理者具備充分的耐心。
最後，我們再來說說第三類人才。這類人才多為專業領域中的技術性人員，他們是組織中價值很高的財富。通常看來，這類員工對於自己的職位和長期發展方麵沒有明確的目標，需要管理者給予激勵和鞭策。
一方麵，管理者要對他們的能力給予一定肯定和信任；另一方麵又要對他們提出具體的期望和要求，使他們看到自己的價值，激發他們努力工作的動力。需要管理者引起注意的是，這類員工往往會產生對現狀不滿的情緒，尤其對自己的報酬和上升空間不滿。這就需要管理者做到時常與之進行溝通，幫助他們調整心態。
當然，除了上述三類人才以外，團隊中可能還會出現個別的內在激情和外在能力都偏低的員工。對於這類員工，管理者也不可忽視。對於他們，首先要有信心，盡量激發他們的激情和提高他們的能力。但是，需要提醒的是，在他們身上花費的時間和精力一定不要太多，如果經過一段時間的引導，還沒有向好的方向轉變的話，那就不要浪費時間和金錢，而應將其淘汰出局。
唯才是用，把能力放在第一位
“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”。古詩人龔自珍的呐喊，直至今日，依然為人們所震撼。作為將帥，在選拔和任用人才時，一定得將目光放在有能力且又能體現在成果上的人身上，即使他沒有較高的學曆，也應該加以重用。而那些隻會捧著高學曆時刻不忘吹噓一把，卻沒有什麼能力和成果的人，則沒必要在他們身上浪費精力了。
近些年，職場上“重能力，輕學曆”的呼聲雖然甚囂塵上，但受傳統觀念影響，很多管理者在選拔和任用人才的時候，依然著重於學曆，認為學曆高能力自然也高。從某個角度來看，這種認識不無道理，學曆高說明接受的教育程度高，同時也說明人家學習的過程中是認真投入，並且是聰明智慧的。