（２） 店員的責任分工明確
在績效考核中，責任和權利是相等的。每個店員所在的崗位不同，因而所要承擔的責任也就不同，不能對全體店員搞一刀切的考核製度，而是應該結合店員的具體崗位情況，明確店員的工作責任和績效。若一項任務不是某個店員的責任，但店鋪管理者卻要以此去考核他，這無疑會引起該店員的不滿。
（３） 不能光看數字
通常情況下，店員的績效可以分為兩個部分，即任務績效，就是店員在完成既定目標時的績效，而另一個則是容易被人忽視的店員日常工作中的表現，也稱周邊績效。在考核績效過程中，應把店員的這兩種績效都考核進去，不應隻以數字論英雄，而漠視那些默默無聞、踏實辛勤苦幹的幕後店員。
（４） 重視考核實施後的效果
很多店鋪雖在一開始就實施績效考核，但事實上考核實施一段時間後，卻沒有及時對考核結果進行比對、總結和反饋。這麼做隻是把考核當作店鋪管理的一種外在形式而已，卻沒有讓績效考核產生其真正的效用。考核有結果時，店長就應該對在考核中成績突出的店員給予肯定表揚；而對於表現不好的店員則給予及時的提醒。這樣才會使績效考核的作用持久化。
自我提升思考題
◎如果實施績效考核製度遭到老店員反對該怎麼辦？
◎績效考核製度出現漏洞，或者效果不明顯該怎麼辦？
◎如何才能做到店鋪人員的責任分工明確？
◎ 店長以身作則效果明顯 ◎
①在店鋪中，店長的強權政策會導致什麼後果？
②強權管理者的激勵能力是大還是小？
③店長以身作則有什麼樣的好處？
④店長以身作則為什麼能夠激勵店員？
作為一名店長，絕不能用“鐵腕”來對待店員，不僅僅因為“鐵腕”顯得過於“冷血”，更因為“鐵腕”除了會讓手下的店員變得更消極外，毫無用處。我們可以下這樣一個結論：一個靠著權力來命令店員做事情的店長，其激勵能力是很小很小的，甚至根本就沒有。
要想激勵店員，店長不僅不能依靠權力來進行，而且還應該以身作則，給店員帶好一個頭、作他們的榜樣和模範。尤其是在自己犯錯誤的時候，應該積極改正，學會自我批評。畢竟誰都會犯錯誤，誰都應該改正錯誤和接受相應的處罰。店長更應該如此。一旦自己犯了錯誤，就務必要按製度辦，這不僅是在樹立自己的威信，而且也是在激勵店員。
王先生是一家超市的店長，工作勤懇努力。他通常會提前２０分鍾到店整理貨架，打掃衛生，開啟電腦、傳遞數據、下載通知；上班時間非公事不離開店鋪，離開時保持手機開通，以便店員有事及時聯係。而且，王先生待人非常和藹，不管是店員，還是顧客，他總是微笑地、耐心地解答他們提出的問題。因為王先生的表率作用，所有店員也都能按時上班，有的店員也會提前趕到門店，與王先生一起做好營業前的準備工作。在王先生的細心經營下，超市的營業環境和銷售業績也越來越好。
有一次，一位顧客急匆匆地闖進店內，嚷著要見店長。原來是顧客在店內買了一瓶醋，回家後發現有質量問題。聽完後，王先生拿著小票，並和顧客一起來到食品櫃台，果然還有９瓶醋跟這位顧客所買的醋有同樣的問題。於是王先生立即向顧客道歉，並且全額退款給顧客，並解釋說之所以會出現這樣的情況，與自己進貨時的疏忽有關，由於進貨是按總量的１％抽檢，因此有可能漏檢。並且，王先生當著顧客的麵，撤掉了櫃台上這些有問題的醋，並向顧客保證，自己馬上與供貨商聯係，共同解決劣質醋的問題。看著王先生真誠的道歉，顧客也沒有了怒氣，隻是提醒下次一定要注意一點。
事後，王先生就這件事情開了會，並且做了自我批評，並且自己罰自己２００元，作為超市以後的公共經費。
作為店長，王先生能夠嚴格要求自己，凡事以身作則，有效地鞭策和激勵了店員，使得他們對工作的更加積極和認真，也使得店鋪的營業情況越來越好。要知道，店長的一言一行，都是店員關注的焦點，要讓自己成為受尊重的、有激勵能力的店長，就必須從自身做起，以身作則，做店員的榜樣。這是一位優秀領導的基本素質，更是激勵店員的一個有效途徑。
那麼為什麼說以身作則能夠激勵店員呢？原因有以下幾點：
（１） 以身作則能獲得追隨者
在現實生活中，店長總是店員目光的焦點。但是，振臂一呼，應者雲集的領導能力絕不是一個領導職位就能賦予的，沒有追隨者的領導剩下的隻是職權威懾的空殼。也就是說，是追隨者成就了店長。追隨者的培養，要從店長自身做起，凡事以身作則，養成良好的工作習慣和道德修養。你這樣做了，你的追隨者群體就會自然而然地形成。
我們的絕大多數的店長，都非常希望有一支高素質的店員隊伍。但反過來，店員們更希望自己的領導能像個領導，是個事業上處處以身作則，靠得住、信得過的帶頭人。隻有這樣，店員們才會感到有奔頭，死心塌地地跟著你。有些領導，疲疲塌塌，說話隨便，打起麻將來，一玩就是半夜，上班遲到早退，自以為獨霸一方，這樣的領導誰會服呢？其結果自然是好人一個個離他而去，壞人卻越聚越多，不一敗塗地才怪！
（２） 以身作則才可服眾、得人心
要成為一個好的店長，首先要管好自己，為店員們樹立一個良好的榜樣。正人先正己，管事先做人。正如著名管理學家帕瑞克所說的，“除非你能管理‘自我’，否則你不能管理任何人或任何東西”。在一個組織裏，領袖當然是眾人的榜樣，你的言行舉止眾人都看在眼裏，隻有懂得以身作則來影響下屬，管理起來才會得心應手了。
（３） 以身作則可在關鍵時刻凝聚力量
在困難的時期，店長以身作則、身先士卒，做好榜樣，才能帶給店員自信和保障，讓店員看到希望，與你共渡難關。如果領導自己就先亂了陣腳，手足無措，可想而知，你的店員怎能不打退堂鼓？以身作則可以在困境中凝聚力量，還可在困境後，讓店員對你在困境中表現的冷靜、鎮定表示敬佩，並且產生“跟這樣的領導幹活，值”的激情與忠誠！
自我提升思考題
◎如果你是一個內向的人，並不擅長於自我批評，那麼在犯錯之後，該怎麼辦？
◎如果你的以身作則，遭到店員誤解，說你“裝模作樣”，你該怎麼辦？
◎在以身作則的過程中，出現失敗的情況，該怎麼辦？
◎ 積極心態的傳遞與表達 ◎
①什麼樣的心態是積極的心態？
②消極懲罰為何激勵的效果不佳？
③積極心態的傳遞和表達有什麼好處？
④如何向店員傳遞積極心態？
如何讓店員更加賣力地工作，有兩種比較典型、具有代表性的做法：第一種是給予正麵的、積極的鼓勵，在取得成就的時候給予獎勵；而另一種則用懲罰、批評、指責等負麵的方法進行推動。雖然兩者的目的相同，但是卻使用了不同的方法，自然最終的結果也是不一樣的。下麵我們不妨來看一個事例，它深刻地說明了這一點：
常女士和向小姐是一個店鋪新任的兩位年輕的銷售主管。兩個主管都年輕有為，充滿激情，可是在管理店員方麵，兩位主管的處理手段卻不一樣。
有一次，常女士看到手下的一名店員在與向小姐手下的一名店員閑聊。於是氣勢洶洶地走到她們麵前說：“你們兩個上班幹嗎呢？工作場合是用來工作的，不是用來聊天的！該幹嗎幹嗎去！”兩位店員表情立即變了，表現出不服氣的樣子。
不巧，向小姐正好看到這一幕。於是走過去對她們說：“我知道你們工作很辛苦，想聊會兒天喘口氣，這些我能理解，不過你們是不是打擾了其他店員呢？”