第7堂課團隊締造能力的培養
一個店鋪，就是一個大的團隊，而締造這個團隊的往往就是這個店鋪的店長。店長能力強，締造的團隊能力也就強。這也就是說，團隊的核心競爭能力的大小受到店長團隊締造能力的製約。所以說，要想成為一個優秀的店長，團隊締造能力的培養是必不可少的。
◎ 為團隊設置明確的目標 ◎
①團隊為什麼需要目標？
②什麼樣的目標算是明確的目標？
③要想製定明確目標，要注意哪些方麵？
④實現這些目標的過程中，要注意哪些問題？
我們都知道，一個團隊如果沒有目標，就等於失去了前進的方向。就像一個人失去了眼睛一樣，看不到前方的路。但是，並不意味著有了目標，店鋪就能獲得前進和發展。因為這些目標如果不夠明確，就如同虛設，同樣起不到“導航”的作用。在我們身邊，一些非常有潛力的店鋪最終走向倒閉，其中一個非常重要的原因就是那些目標太模糊而且過於繁多，使得人們不清楚目標到底是什麼，而且麵對諸多的“目標”、“方針”、“機會”，感到無所適從，不知道到底該先幹什麼，後幹什麼，這種情況的結果就是最終目標的流產。所以說，要想店鋪團隊能夠快速發展和前進，明確的目標必不可少。
山姆·沃爾頓創立第一家廉價商店時，當時他的第一個目標是“在５年內，使紐波特的小店成為阿肯色州最好、獲利能力最高的雜貨店”。要實現這個目標，這家店的銷售額必須增長３倍以上，從年銷售額７２，０００美元，增長到２５萬美元。結果是這家店達到了目標，成為阿肯色州和附近５個州獲利能力最高的商店。
沃爾頓繼續替他的公司設定驚人而清晰的目標，每過１０年就定出一個目標。有一次，他定出的目標是：在４年內成為年銷售額１億美元的公司（亦即增長兩倍以上）。
當然，這個目標又實現了。他繼續替公司定出新目標，以某年為例，他定出的一個新目標是：在某年前，使公司擁有的商店數目翻倍，並且使每平方尺的銷售額增加６０％。
那麼什麼樣的目標才是清晰、明確的目標呢？它的衡量標準是什麼呢？一個最簡單的方法就是店員是否真正地知道、理解團隊的目標，以及他自己的任務。那麼對於店長來說，該如何保證自己所製定的目標是明確、清晰的呢？以下幾點不妨參考一下：
（１） 時刻注意，目標是否數值化
什麼叫數值化？即，要把模糊的目標轉變為明確的數字。舉個例子來說，這個月店鋪的營業額要超過上個月，這就是一個比較模糊的概念，要想讓目標變得更加明確，可以采用“這個月的營業額要達到１０萬元，比上個月增長１０％”的說法。在進行數值化之後，不僅團隊成員都能理解這個目標的意義，而且更加方便於對目標進行分派和實現。
（２） 具備衡量目標實現與否的標準
一個團隊的目標，應該是一種“行動的承諾”，以達成團隊的使命。當然，要想知道這個承諾是否足夠清晰，還必須具備一種“標準”，以測量團隊的績效，從而認定團隊成員的工作是否已經達標，目標是否已經實現。
同樣舉個例子來說，某店鋪的目標是“本月的營業額要達到１０萬元，比上個月增長１０％”，那麼它的衡量標準就是“１０萬元”，或者說“比上個月增長１０％”。店鋪團隊在經過一個月的努力之後，是否已經達到了目標，通過和兩個數字進行比較，就能快速得出結論。
（３） 工作重心是否能夠明確
團隊的目標，應該足以成為一切資源與努力的重心；應該能從諸多目標之中，找出工作重心，作為團隊的人力、財力和物力運用的依據。因此，團隊目標應該是“擇要性”的，而非包羅萬象、涵蓋一切。如果團隊的目標僅僅表達一種“意願”，那麼，這些目標將形同廢紙，沒有絲毫意義。有執行力的管理者設立的目標，一定是具體的、清晰的、明確的、可以評估的，並且可以轉化為各項工作。
（４） 是否能夠確定目標的優先順序
既然目標是明確的、清晰的，那麼就能輕易確定目標實現的優先順序。畢竟，任何一個組織都不可能同時實現多個目標，更不可能全部做好。因此，管理者必須設定目標的先後次序，然後集中力量做最重要的事。這是團隊管理者要做的一件事情，也是衡量目標清晰與否的標準之一。試想，如果你的目標是模糊不清的，又怎麼能分得清哪個重要，哪個不重要呢？
自我提升思考題
◎如何用目標來鼓勵團隊成員，達到激動人心的目的？
◎在執行過程中，發現目標已經不適應現狀了，該怎麼辦？
◎遇到無法明確化、清晰化的目標，該如何處理？
◎ 明確成員的職位和職責 ◎
①什麼叫功能性角色？
②什麼叫團隊角色？有哪幾種？
③明確角色定位有什麼好處？
④明確成員的位置和職責對於締造團隊有什麼好處？
我們都知道，團隊之所以顯得重要，是因為團隊能夠發揮出“１＋１＞２”的競爭效果。那麼為什麼團隊能發揮出這樣的效果呢？原因就在於團隊成員之間的密切配合，能力達到了互補，所以發揮出了整體的優勢。
那麼如何才能讓團隊成員之間的能力達到互補、發揮出整體的優勢呢？一個前提就是區分清楚團隊成員扮演的功能性角色和團隊角色，明確團隊成員的職位和職責。即，對每個團隊成員根據本身的能力和特性進行分工合作。
所謂功能性角色指的是工作職位描述上所列出的項目，例如，你所在的團隊要招聘一名業務部門的經理，在招聘啟事上所寫的職位要求就是對功能性角色最好的闡釋。決定功能性角色的是團隊成員所具有的專業技術、經驗或專業知識，這些可以通過學習獲得。
所謂團隊角色指的是團隊成員在團隊工作中，與其他成員間的關係中所扮演的角色。它取決於我們天生的性格及後天習得的行為，而非由專業技術、經驗或專業知識決定，例如一個人的個性是天生莽撞或凡事挑剔，因為這種個性的驅使，不管在什麼團隊裏他都可能扮演類似的角色，無論他是團隊中的核心人物還是普通的團隊成員。雖說他所扮演的角色可能會隨著每個團隊裏成員的個性不同而有所調整，但本質上並不會有太大的改變。
雖說在同一個團隊成員的身上都具有這兩種角色的特性，但是這兩者之間有著絕對的區別，然而現實中許多的團隊管理者並沒有認識到這一點，將兩者混淆，甚至認為團隊成員所扮演的功能性角色就是團隊角色，在選擇團隊成員的時候，著重考察的是該名團隊成員的功能角色。不錯，這樣組建的團隊看起來各個都具有較強的業務能力，但是是否真的能讓他們每個人發揮出個人的能力，發揮出團隊的整體優勢呢？
中世紀歐洲盛行探險，無論是貴族和平民都熱衷於此。當時，英國的某座城市有兩個貴族青年，他們受到此種風潮的影響，有了這種衝動，可是一直沒有付諸實際行動，因為他們還有一個問題沒有達成共識，那就是應該尋找一些什麼樣的人組建這支探險隊。
有一個認為，應當選擇當地力氣最大、反應靈敏的人，理由是因為探險中充滿了危機，如果團隊中有這樣的人必定能化險為夷。
另一個則認為，並不全部需要像這樣的人，在他們中間最好有性格差異和特長不一樣的人。最終他們誰都沒能說服對方，各自按著自己的想法組建了不同的隊伍出發了。
這兩個探險隊伍中，一支全部由身形高大、魁梧有力的人組成。另一支隊伍卻顯得十分的雜亂，什麼樣的人都有，更令人奇怪的是中間還有一個馬戲團的小醜。
看到這兩支探險隊伍，所有的人都認為那支由不同類型的人組成的隊伍用不了多久就會灰溜溜轉回來。然而事實上，回來的竟然是那支清一色由壯漢組成的隊伍。當他們看到這支隊伍後，第一個念頭便是另外一支隊伍可能出現了意外。
時間在慢慢地流逝，幾年後，那支被人們認為遭遇到不幸的隊伍竟然回來了，更讓他們感到驚奇的是，這支隊伍竟然到達了他們的目的地。
這到底是怎麼回事呢？為什麼一支精銳的隊伍會在半途無功而返，另外一支看起來毫不起眼的隊伍卻獲得了成功？人們的心中充滿了好奇，詢問那位到達目的地的貴族青年。
“我隻是讓不同的人做不同的事情，並且讓他們各自發揮自己的特長去幫助對方，讓整個探險過程就像是一次愉快的旅行。”那個年輕的貴族說道。
挑選好優秀的團隊成員是管理好團隊的前提條件，從上麵的故事中我們知道，決定團隊是否真正具有競爭力的，並不是團隊成員的專業技有多強，而是團隊成員間是否個有特長，能否默契地配合和互補，形成一個行動統一的整體。
雖然我們已經對功能性角色和團隊角色有了一個大概地認識，並且知道了團隊角色的重要性，但是我們僅僅知道這些，還是不可能組建和管理好一個團隊的，我們應該對團隊角色有更為深刻地認識。相關研究者將團隊中的團隊主要角色歸納為九種。下麵便是這九種主要角色以及特點：
（１） 播種者
團隊中這種類型的角色是非常聰明並且思維活躍的思考者，其特長在於提出新的想法及解決困難問題，他們撒下種子，由團隊其餘的成員負責培育，讓種子成長並結出甜美的果實。播種者是團隊中充滿想法的人，但這並不是指其他成員沒有自己的想法，而是播種者能以前衛、充滿想象力及橫向的角度思考。不過播種者並不是將這些想法付諸行動的最佳人選，他們很快就對這個構想失去興趣，而且由於他們關注的是主要的問題而非細節，因此容易錯過一些細節，並犯下無心之誤。
播種者通常喜歡獨立工作，他們相當個人主義，也不拘泥於傳統，一般不喜歡交際，可能也不是容易相處的工作夥伴。對於批評與讚美相當敏感，較不重視其他人的想法，也不擅長與觀念相左的人溝通，他們期望其他人能配合自己而改變。
播種者傾向於在激發想象力的想法上花費大量時間，卻往往忽略了團隊的需要與目標。如果你的團隊裏有太多播種者，團隊生產力會非常低，因為他們十分執著於與別人一較高下，並且堅持己見，無法接受別人的提議。
（２） 資源調查者
資源調查者雖然同樣充滿創造力，但是並不像播種者一樣擅長於提出新想法，他們比較懂得運用某人所提供的原料並加以發揮。他們個性隨和、外向並且充滿好奇心，通常人緣非常好，像處事機敏的外交官或協調者，也能獨立思考，他們正麵且積極的天性，對團隊士氣與工作動機的鼓舞可能有相當的影響力。
另外，資源調查者留意團隊外的一切，與團隊外的人也保持相當的聯係，他們能很快地發現新機會，也常在辦公室外或透過電話搜尋、洽談最劃算的交易，透過這些方法，能提高團隊其他成員的工作熱情，這正是最重要的地方：讓團隊免於停滯或失去活力。