第１０堂課日常管理能力的培養
如果把店鋪看成一個家庭的話，那麼店長就是家長，勢必要對店鋪進行日常的管理。店鋪管理得好不好，從一定程度上反映出了店長的能力。所以說，要想成為一名優秀的店長，日常管理能力的培養也是必不可少的。
◎ 給店員製定合理的工作目標 ◎
①為什麼要給店員製定目標？
②如何給店員製定目標？
③什麼樣的目標才是合理的？
④如何督促店員完成目標？
人總是有惰性的，在現實生活中如果沒有一定的目標和任務來支撐的話，這些惰性就會表現出來，從而影響我們的前途。當然，對於店鋪的員工來說，影響的就不僅僅是自己的前途了，還會影響店鋪的前途。也正因為如此，店長就應該給店員製定一係列目標、設置一係列的任務讓店員去完成，在幫助店員獲得成功的同時，也幫助店鋪生存和發展下去。
那麼該如何給店員製定合理的目標呢？對於店長來說，該如何把店鋪的總目標分配到每個店員身上呢？這就需要對目標進行分解了。
１９８４年，在東京國際馬拉鬆邀請賽中，日本選手山田本一出人意料地奪得了金牌。當記者采訪他是如何奪得冠軍時，所有人原以為他會說因為自己多年如一日地辛苦練習，但是他的回答出人意料，他說：“我是用智慧奪得冠軍的。”眾所周知，馬拉鬆是一項考驗體力和耐力的運動，怎麼能說是用智慧取勝呢？所有人都認為山田在故弄玄虛。
兩年後，山田本一在意大利國際馬拉鬆邀請賽上再次奪冠。記者同樣問了兩年前的問題：“您奪得世界冠軍的經驗是什麼？”他的回答一如既往：用智慧戰勝對手。所有記者若有所思，卻摸不著頭腦。
１０年之後，謎底揭曉。山田本一在自傳中寫道：“在每次比賽之前，我都要乘車把比賽需要經過的線路仔細察看一遍，並把沿途特別醒目的標誌畫下來，例如第一個標誌是一座教堂，第二個標誌是一家銀行，第三個標誌是一棵大樹，就這樣一直畫到比賽的終點。比賽開始後，我會以百米的速度奮力地向第一個目標衝去；等到達第一個目標後，我會以同樣的速度向第二個目標衝去。雖然比賽的賽程有４０多公裏，但是，我已經把它分解成了幾個小目標。當我把每個目標輕鬆完成以後，我的總目標也就完成了。”
山田說得很好：雖然比賽的賽程有４０多公裏，但是，我已經把它分解成了幾個小目標。當我把每個目標輕鬆完成以後，我的總目標也就完成了。這就是目標分解的妙處。俗話說：一口吃不成胖子。任何事情都需要從小到大，慢慢積累，循序漸進，遠大的目標也是由一個個小目標組成。隻有把遠大的目標一步步地分解為更小的切實可行的目標，把目標細化，變成可執行的方案，實現起來才不覺得費勁。
店長的銷售工作也是如此，麵對望而卻步的指標，把這些指標進行分解和落實，那麼連起來就是一個良好、複雜的營銷係統了，就可以化整為零，輕鬆完成年度指標。
那麼具體該如何做呢？有以下幾點：
（１） 做好總目標分解
既然是總目標，那麼就應該對它進行切分，細化到每個月、每一周、甚至是每一天。
◆月目標的分解
在製定目標時，首先要參考去年同期的銷售情況。根據去年同期每月做了多少，每周做了多少，相應地結合今年的狀況做出調整，製定今年的銷售目標。比如去年同期店鋪有活動，今年沒有，去年的活動如果提升了２０％的銷售，製定本月目標時就要考慮到這個因素。根據去年的銷售額，再加上今年的增幅，就是新的目標。
其次，對於新增的銷售額，也要分解到每個月的目標中。比如去年的銷售目標是１００萬元，但是今年因為新品上市要做到１３０萬，其中的增值是３０％，那麼每個月的增值和去年同期相比平均增值也要加３０％。
當然，３０％僅僅是平均增值，我們在具體分解目標的時候，也要根據每個月份的具體情況，確定不同的目標，比如說春節期間人們的購買力增強，那麼月度銷售目標就應該在平均值的基礎上增加，達到５０％左右。同樣的道理，在一些淡季月份，人們的購買力相對下降，那麼月度銷售目標就應該在平均值的基礎上下降，達到１０％左右。
◆周目標的分解
在製定周目標的時候，也要做到兩點：
首先，根據每日客流量的不同，分別分配每日的銷售目標，就是這一周每天分別賣了多少。一般周一至周四較周五、周六、周日的銷售量要少，如周一至周四各占銷售額的１２％，周五占１６％，而周六和周日各占１８％，合計是１００％。那麼，每日的目標就不同。
另外，將該月銷售目標四等分，該月內每周各占一份，每個等份都按上述的比例進行分配，參考節日大型推廣活動的數據將數據調整到滿意為止。分的時候一定要按照周一到周四，周五至周日分成這樣幾個等份，每周定一個目標。
在沒有特殊情況下，每個月的前兩周目標一定高於第三周和第四周，因為按照顧客的購買習慣，月初的購買力總是大於月末的購買力。
◆日目標的分解
要想完成店鋪的銷售目標，除了每月、每一周要製定相應的目標之外，還要製定每天的目標。並且還要對每天的目標進行時段性的分解。這部分工作主要按以下兩個步驟進行：
首先，一般按照營業時間９點至２２點分為四個時段，而９點至１８點可分為三個時段。
其次，分析每個時段客流的特點，參考過往的記錄，定出每個時段的營業額。一般第三時段的客流較多，則所分配的營業額比例就高一些。比如第一個時段占２０％，第二時段占３０％，第三時段占４０％，第四時段占１０％。如果店鋪處於居民區，可能客人早上有人，晚上沒人，那就倒過來，這也是一個規律。一天的銷售目標按照上述比例分配給各個時段，把結果寫在工作日誌上，成為該日目標計劃表。
另外，每個時段需要有詳細的管理表格，這樣才能確保每個班次的人特別清楚，店長自己也特別清楚。每日時段目標沒有完成時，每個小時都要去跟進，確保在時段內能完成。
（２） 目標的落實
目標製定了，也做了詳細合理的分解，那麼如何將這些小目標進行分配落實呢？
◆做好準備工作
店長可以利用晨會，首先對昨日銷售數據進行分析總結，然後告訴店員今天的目標是什麼、具體怎麼做、需要注意哪些方麵，讓大家對今天的目標任務有更清晰地了解。
◆步步跟進不放鬆
在店員明確了目標之後，店長就要監督店員為目標而努力。這時，店長不僅要從精神上激勵店員，而且要時刻關注店員的銷售情況，進行實質上的指導和幫助。如店員的服務沒有令客戶滿意，店長就需要及時與店員進行溝通，對銷售、服務情況進行跟進，從而發現問題，對症下藥，及時修正提高。
在及時跟進的過程中，管理者可以根據店員的完成情況進行下一階段目標的製定。
◆想方設法追目標
有時候，由於某些客觀因素，店鋪的目標落實、執行等工作似乎已經做得很完美，但最終還是沒有達到銷售目標。這個時候就需要學會追目標。主要方法有：給忠實客戶或者貴賓客戶打電話，告知店內優惠等情況；渲染店內氣氛，不僅吸引顧客，還可刺激和激發店員的積極性；在未完成目標的情況下，可臨時設定銷售競賽，加倍獎勵銷售額第一的店員，從而刺激店員完成目標。
偶爾的追目標，可以帶給店員刺激，讓店員振奮，但是一旦總是在“追”的過程中，店員難免會有“惰”性，甚至影響銷售激情，因此，“追目標”隻可偶爾為之。而店長也要總結經驗，考慮全麵，製定出的目標盡量不受客觀因素影響。
（３） 個性目標的製定
在店鋪中，除了製定年、月、日等目標之外，還需要注意和思考店員目標的製定，畢竟，每個人在銷售能力、優缺點方麵都存在差異。目標製定也要因人而異，具體到位。可以主要從以下五個方麵衡量。
◆店員過去的成績不可忽視
一般店員的能力隨著從業的時間增長都會有所提高，因此在為店員分配工作目標時，首先要參考店員的過往成績，以及該月個別店員的上班天數。因為有時候會有帶薪休假，２０個工作日的目標和３０個工作日肯定不一樣。
◆店員的銷售能力、經驗、產品知識水平，都是製定店員目標時要參考的因素。店鋪要實行“多勞多得，能者多得”的政策，這樣才能最大程度地調動店員積極性。
◆對於經驗豐富店員可以讓他自行訂立個人目標，這不僅可以讓他感覺到被信任，而且還可以增強他的自信心、積極性。而對於經驗不足的店員，店長可根據店員個人能力給他製定銷售目標。
◆如果是一個新店員，在沒有過去成績及對他能力不清楚的情況下，可以根據他的近日銷售表現製定目標，製定目標的時候還要考慮件數和金額。對於銷售能力比較弱的新店員，開始可以給為他製定較少的銷售目標，但這並不意味著永遠就這麼低。店長應教他如何快速地提升業績，但根據他的現有能力暫時定這麼低的目標。
自我提升思考題
◎在進行目標分解的時候，如何保證分解的正確性、合理性？
◎如何在製定目標之前了解店員的能力？
◎在新店員完不成任務的時候，該怎麼辦？
◎ 業績管理及績效考核 ◎
①什麼叫多勞多得？
②如何體現一個店員的能力水平？
③對於店鋪來說，績效考核的重要性在於？
④績效考核的內容有哪些？
在很多店鋪，都宣稱多勞多得。這是什麼概念呢？就是說員工賣得越多，獲得的報酬也就越多。從這個角度來說，店員的能力越強，那麼每個月獲得的薪酬也就越高。能力和薪酬成了正比。
可是能力從哪裏表現出來呢？自然是店員的業績。所以要想讓店員真的放開手腳去做，必須對店員進行業績管理和績效考核，用這種方法來衡量該給店員發多少薪酬。遺憾的是，很多店鋪沒有這麼做，最終的結果自然是有能力的店員都走了，剩下了一些光吃飯不幹活的人。
“震天吼”音像店是一個集銷售、調試、維修、訂購等為一體的大型音像店，在開店之初，店長一下子招聘了１５名店員，為了能順利上崗，店長組織這些店員進行了必要的培訓。就這樣，音像店順利開業了。
剛開始的一個月，店鋪經營比較順利，店員工作也很賣力。可是隨著時間的推移，店長發現，這些店員工作不再像以前那麼賣力了，並且很多店員都心生抱怨。這些店員都在抱怨些什麼呢？店長找到其中一個店員進行詢問。
“工資發得不公平，除了這個還有什麼。”店員的回答明顯帶著一些怨氣。
“你們的工資都是差不多的，又有什麼不公平的呢？”店長一臉迷惑地問。
“就因為這樣，我們才覺得不公平，您可以自己看一下，小張能力明顯不行，遇到問題總是找我們解決，也就是說他的很多工作都是我們幫忙完成的，為什麼他拿的薪水和我們的是一樣的呢？再說老王，他的能力是沒的說的，為什麼他的薪水又是和我們差不多呢？這樣子下去，我們也要變得沒有能力了。”店員最後的一句話帶著“威脅”的味道。
其實不用店員“威脅”，店長也發現了問題所在，即店員能力不同，薪酬分配應該不同的，可是自己當初卻沒有考慮這麼多，想不到問題就出在這裏。為了店鋪的正常運轉，店長決定根據店員的能力來製定薪酬分配。可是，另一個問題又出來了：誰的能力高，誰的能力低呢？店員能力的高低該如何來進行區分呢？很顯然，這需要店長對這些店員進行業績管理和績效考核的。可是，對於這麼高深的內容，連小學都沒有畢業的店長又怎麼懂呢？
正是這個問題沒有得到很好的解決，“震天吼”店鋪的店員一個接著一個離開了店鋪，此時的店長才知道，那些走的店員是最有能力的，剩下的都是能力有問題的，可是現在知道了又能如何呢？