常識75 有效預算應按哪八個步驟來進行？
一個考慮全麵，並且又能夠產生良好效用的預算，在製定時應該遵循如下步驟：
1．明確目標，製訂計劃
沒有計劃，企業就喪失了前進的方向；沒有方向，那預算就成了癡人說夢。製訂一個良好的預算計劃可謂是首要的問題。不過，計劃的製訂一定得建立在明確的目標基礎之上，作為計劃的一部分，明確目標是預算程序中合理的、必不可少的一步。
2．建立合理的假設
建立合理的假設，可謂是預算的關鍵。在進行假設時，費用預算應按各個分項的合理組成部分來計算。可變費用可能因銷售活動而改變，管理費用可按某個合理模式計算。應該摒棄那種粗糙的預算基礎，即：將費用按一定比例增加，並平攤到全年中去，這樣做對本年度晚些時候可能要做的分析毫無幫助。
3．進行銷售預測
由於商業和營業計劃是建立在對不斷擴展變化的市場假設基礎上的，所以應該要在成本和費用預算前先確定好銷售額。
4．製定預算
成本及費用預算是建立在按各自特征形成的合理假設基礎上的。除此以外，預算也直接受到銷售水平和時機的影響。現金流量的預測很重要，但在預算過程中卻常常被忽視。完成銷售預測和成本及費用預算後，應馬上進行現金流量的預測，這也是檢驗計劃是否行得通的一部分。
5．每月進行總結
此步驟是將實際結果和預算結果加以比較。總結內容應包括銷售預測、成本和費用預算以及現金流量的預測。不進行每月總結，就根本不是在做預算，而僅僅是將所做努力付之東流。隻有通過檢查各項數字才能看出計劃是否合理。
6．解釋差額
解釋預算差額會給每個人帶來很多麻煩，因為在許多情況下，預算並沒有一個合乎邏輯的假設基礎。對高出預算的費用應如何解釋呢？
真正的解釋應建立在對實際支出（或收入）的各個組成部分與假設基礎的各個組成部分進行對照分析。運用這種方法可以簡捷迅速地找出產生差額的準確原因。如果以此為基點的原因清楚明了，那麼，采取行動也就相對容易多了。
7.差額調查並采取措施
在有些情況下，預算總結不能解釋差額產生的原因，因為進行總結的人員和部門（通常是財會方麵的）並不知道問題的真正答案。此時，就需開展調查。也許將問題交給一個部門就可以了，也許必須請每位老板逐一檢查各自的預算假設以便找出產生差額的具體原因。公司上下都討厭調查，沒人願意負責解釋差額或為此進行調查。這種不利情況的後果，往往就是財務部最後負責預算報告的大部分工作。
在調查結束之後，就要立刻采取相應的措施。如果某項費用超出合理預算水平，那麼就應該對此費用進行控製。通常來說，如果問題隻是出在某一兩個部門的情況下，那修正措施的工作就很簡單，可若涉及整個公司，到那時就難以解決了。
8.進行效果評估
一旦發現了問題並采取修正措施後，就進入評估階段。這是一項長年累月、需要堅持不懈、隨時進行的工作。這項工作應成為每日工作重點，並成為日常工作。預算的監測常被作為占用時間、令人不快、造成不便的工作分派下去，這種情況司空見慣，令人遺憾。不要把控製和評估過程看成是擺弄表格中的數據，而應該將它視為總結經驗，改善經營的一項難得契機和重要任務。
常識76 預算有哪幾種管理模式？
預算管理一頭連著市場，一頭連著企業內部，對於不同的市場環境和企業規模組織，其預算管理模式必然不同。根據產品生命周期理論，可以將預算管理分為四大模式。
1.初創期的企業預算管理模式——以資本預算為起點
在創業初期時，企業往往麵臨著極大的經營風險，它通常來自兩個方麵：一方麵是大量資本支出與現金支出，使得企業淨現金流量為絕對負數；另一方麵是新產品開發的成敗及未來現金流量的大小具有較大的不確定性，投資風險大。投資的高風險性，使得新產品開發及其相關資本投入都需要特別慎重地進行決策，這時的預算管理可以說是以資本預算為重點。這裏的資本預算概念不同於傳統的項目決策與選擇過程，它具有更為廣泛的含義，包括：
（1）投資項目的總預算，即從資本需要量方麵對擬投資項目的總支出進行規劃。
（2）項目的可行性分析與決策過程，即從決策理性角度對項目的優劣進行取舍，從而確定哪些項目上，哪些項目不上，它需要借助於未來預期現金流量及規劃，屬於項目預算。
（3）在時間序列上考慮多項目資本支出的時間序列後，即從時間維度上進行資本支出的現金流量規劃。
（4）在考慮總預算、項目預算及時間序列後，結合企業的籌資方式進行籌資預算，以保證已上項目的資本支出需要，此為項目籌資預算。
（5）從機製與製度設計上確定資本預算的程序與預算方式，包括：由誰來對項目可行性進行最終決策；由誰來編製項目預算、總預算、各時間序列下資本支出預算及最終的籌資預算；由誰來評審預算本身的合理性與可操作性；由誰負責資本預算的執行並由誰對其資本支出過程進行必需的監督；最終由誰對資本預算進行全麵評價，對全部結果負最終責任。
所有這些問題，都最終以預算製度和預算表格的方式在資本支出過程中表現出來，由預算製度和預算表格指揮著人們的行動，替代日常管理，人人參與，人人有責，而且人人明確自己在做什麼。這就是資本預算管理模式。
2．增長期企業預算管理——以銷售為起點
該模式下預算編製思想是：
（1）以市場為依托，基於銷售預測而編製銷售預算。
（2）以“以銷定產”為原則，編製生產、費用等各職能預算。
（3）以各職能預算為基礎，編製綜合財務預算。
從預算機製角度，該預算模式下的管理以營銷管理為中心。具體地說，銷售預測需由營銷等職能部門全麵參與，在市場預測的基礎上確定各營銷網絡的銷售預算，上報企業預算管理中心（簡稱預算中心，下同），由預算中心結合企業發展戰略及區域定位來調整各網絡的銷售預算，防止偷懶行為，在預算中心與各網絡就銷售預算進行討價還價並最終達到一致後，預算中心下達各網絡的銷售指令，從而形成各網絡的硬預算約束；同時，對於非銷售的其他輔助管理部門，它們在本質上都屬於銷售預算管理的支持與輔助部門。
預算中心要通過測定調整各職能預算，確定並下達各職能部門的預算責任，預算責任成為各部門工作的標準和管理依據，成為自我控製與自我管理行為的指揮棒。它表明，預算已使得各職能部門變被動接受上級管理為主動進行自我管理，預算管理是過程管理、機製管理。
3.市場成熟期預算管理——以成本控製為起點
以成本為起點的預算管理模式，強調成本管理是企業管理的核心與主線，它以企業期望收益為依據、以市場價格為已知變量來規劃企業總預算成本，它以預算總成本為基礎，分解到涉及成本發生的所有管理部門或單位，形成約束各預算單位管理行為的分預算成本。不論是總預算成本還是分預算成本，都不是傳統意義上的標準成本（標準成本的最大缺陷就在於，它是與標準產量而不是與市場可接受的需要量相聯係的，完全標準成本並不等於企業實現利潤目標，而預算成本直接與市場相對接，從而能在製度上保證，實現預算成本就意味著實現目標利潤）。