4．衰退期預算管理——以現金流量為起點
這一時期的預算管理模式隻能是過渡式的，衰退期經營特征和財務特征昭示我們，采用現金流量為起點的預算管理模式可能是最合適的。這是因為：在經營上，該時期企業所擁有的市場份額穩定但市場總量下降，銷售出現負增長；在財務上，大量應收賬款在本期收回，而潛在投資項目並未確定，因此，自由現金流量大量閑置。如何針對上述特點，做到監控現金有效收回並保證其有效利用等，均應成為其管理的重點，以現金流量為起點的預算管理，以現金流入流出控製為核心，也就具有必然性。
以現金流量為起點的預算管理模式，必須借助於現金預算，它旨在解釋企業及其各部門的現金是從哪裏得來的？又用到何處去了？在某一時點上能被用以周轉使用的餘額是多少？企業將在未來何時需要現金？如何籌資以用於到期的現金支付？現金支出的合理程度有多大？如何通過預算方式避免不合理的現金支出？如何通過現金預算來抑製自由現金流量被濫用？與預算管理相對應的，企業應采用何種現金管理模式，是現金收支兩條線、還是采用備用金製度？是采用現金的內部結算周轉信用製度還是采用集團內的財務公開製度等等。所有這些問題都與現金預算管理模式相關，離開了預算管理，企業財務管理就失去了管理的依據和管理重心。
按產品生命周期及企業生命周期理論來解釋預算管理模式，隻是一種理論上的抽象，它適用於單一產品的生產企業，但是，這種抽象並不意味著對於多產品生產企業乃至多企業的集團公司不具有指導意義。因為，不論是多產品企業還是多企業的集團公司，其管理對象都最終要落實在某一產品中，企業內部的分工與管理對象的細劃，往往使得某一、二級管理主體（如某產品分部）隻針對一種或少數類別的產品實施管理。
這樣，上述預算模式即可用於二級管理主體，總部的任務並不損害預算管理主線及其管理的權威性本身。尤其對於集團公司，總部完全可以按照分部或下屬子公司的產品本身，根據上述思想所設定的不同的預算起點，製定不同的預算戰略與管理體係。
常識77 如何選擇合適的預算方法？
在財務預算編製活動中，選擇合適有效的財務預算方法是提高財務管理績效的重要因素。在財務預算過程中要根據不同的企業選擇不同的預算方法。常見的預算編製方法有固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算。
1．固定預算
固定預算方法適用於財務經濟活動比較穩定的企業。企業在編製銷售預算、成本預算、利潤預算時，都可以使用固定預算法。企業根據預算期內某一既定業務量的水平編製財務預算，將預算的實際執行結果與按預算期內計劃規定的某一業務量水平所確定的預算數進行比較和分析，並據此進行業績評價和考核。
這種方法不考慮預算期內生產經營和財務活動可能發生的變動情況，故又稱靜態預算。固定預算隻以某一確定的業務量水平為基礎預計相應的數額，不考慮預算期內業務量水平可能發生的變動。這種預算如果用來衡量業務量經常變動的企業的耗費與經營成果，特別是當實際的業務量水平與預算確定的業務量水平相差太遠時，通常很難正確地考核和評價企業的預算執行情況。
2．彈性預算
彈性預算是根據計劃或可預見的多種不同的業務量水平，分別計算其相應的預算額，以反映在不同的業務量水平下所發生的費用和收入水平的財務預算編製方法。用彈性預算的方法來編製成本預算時，其關鍵在於把所有的成本劃分為變動成本與固定成本兩大部分。變動成本主要根據單位業務量來控製，固定成本則按總額控製。
彈性預算僅以某個“相關範圍”為編製基礎，而不是以某個單一業務水準為基礎。彈性預算的編製可適應任何業務要求，甚至在期間結束後也可使用。也就是說，財務主管可視該期間所達到的業務要求編製彈性預算，以確定在該業務要求下“應有”的成本是多少。彈性預算的優點在於：一方麵，能夠適應不同經營活動情況的變化，擴大了預算的範圍，更好地發揮預算的控製作用，避免了實際情況發生變化時對預算做頻繁的修改；另一方麵，能夠使預算對實際執行情況的評價與考核，建立在更加客觀的基礎之上。
3．零基預算
零基預算是指在編製預算時，排除過去和現實中存在的而又可以避免的種種消極因素的影響，把各項生產經營業務視為從頭開始的新工作加以安排，客觀考慮其獲取收入、發生開支和實現利潤的可能性。
零基預算不同於傳統預算。在傳統預算方法中，通常是在過去預算的基礎上，參照和結合實際對未來情況的估計，並根據新定的目標和要求進行調整。這樣，製定的預算往往掩蓋了過去工作中的缺點和問題，並將聽任其在今後的生產經營中繼續存在下去。同時，編製預算的人員則可能會傾向於按管理者意誌和陳規辦事，而較少主動考慮未來時期的新情況，不敢發掘開展業務的新機會，因而使預算管理流於形式而無實效。零基預算作為一種預算模式，能提高費用使用效益，它確定每項費用數額的大小要依據成本—效益分析確定，這就要求合理分配資金，充分發揮每項費用的使用效益；根據企業個體情況，對企業或企業某個部門或某項活動，靈活采用零基預算的製度，調動各級管理人員的積極性，零基預算不受原有開支水平的限製，沒有框架，需要各級管理人員充分發揮主觀能動性和創造性，根據具體情況製訂方案。但是，其缺點也是不容忽視的，由於一切支出均以零為起點進行分析、研究，因而編製預算的工作量較大，其所花費的時間和代價遠遠高於傳統預算，有時甚至得不償失。有的企業每隔若幹年進行一次零基預算，以後幾年內略作適當調整，這樣既簡化了預算編製的工作量，又能適當控製費用。
4.滾動預算
滾動預算又稱“永續預算”或“延續預算”，其特點是始終保持一定的有效預算期（如一個季度、一個年度、五個年度等），故可適用於短期預算和長期預算的編製。以年度預算為例，就是每過一個月份或一個季度（這時，實際的預算期已縮短為十一個月或三個季度），即在原預算的基礎上向後延伸而增列一個月份或一個季度的預算，並在必要時對原預算的剩餘部分作適當調整和修改，以適應對未來情況的最新預測。
滾動預算方法的理論根據是：第一，根據企業會計中持續經營的時間觀，企業的生產經營活動是延續不斷的，因此，企業的預算也應該全麵地反映這一延續不斷的過程，使預算方法與生產經營過程相適應；第二，企業的生產經營活動是複雜的，隨著時間的推移，它將產生各種難以預料的變化，再說人們對未來客觀事物的認識也是由粗到細，由簡單到具體的過程，而滾動預算能幫助財務人員克服預算的盲目性，避免預算與實際有較大的出入。當然，采用滾動預算的方法，預算編製工作比較繁重。所以，可以采用按季度滾動來編製預算，而在執行預算的那個季度裏，再按月份具體地編製各月的預算，這樣可以適當簡化預算的編製工作。總之，預算的編製是按月份滾動還是按季度滾動，應視實際需要而定。
傳統預算的編製，其預算期是固定的，因而將會隨著預算的執行而不斷縮短。滾動預算的優點在於能克服傳統預算的缺點，使企業管理層對未來一年的經營活動進行持續不斷地計劃，並在預算中保持穩定，而不至於等到原有預算執行快結束時倉促編製新預算，有利於保證企業的經營管理工作穩定有序地進行。
采用滾動預算，必須有一個與之相適應的外部條件，如上級下達的生產指標、材料供應的時間等。如果這些外部條件仍是以自然年為基礎，一年一安排，則企業要編製滾動預算是有困難的。