1.注重時效、樹立目標導向的企業管理理念
在企業內部明確提出，沒有階級敵人，並且必須摒棄階級鬥爭的觀念，建立起新理念。響亮地提出，不要憑借自己的喜好與厭惡簡單地評價一個人的好壞；不要遇事鑽牛角尖，或是怨天尤人；不去糾纏旁枝末節或是外部環境的是非對錯；不以自己的個人喜好去評論他人的好壞，要盡善盡美地實現工作目標；要能夠化消極為積極、化不利為有利、化腐朽為神奇、化幹戈為玉帛，要成就在美國西部的拉斯維加斯戈壁灘上建起金碧輝煌的城堡，要能夠在任何超乎尋常艱難的環境下都做出業績。
也許剛開始的時候，少有人能夠接受這個理念，但隨著時間的推移，這種觀念會越來越受人認可，並且潛移默化地影響著人們的行為方式。最終會使員工們逐步形成注重時效、團結一心幹事業的精神。
2.企業領導的考核應該突出生產力目標
企業中的主要領導人應該以業績為主要考核點，重點是年度目標的完成狀況。對完成任務好的企業予以表彰，對不能達到任務要求的要堅決給予處分甚至降職。通過業績考評，讓幹部能上則上，不行就下，待遇也是能高能低、員工能進能出。對於幹部的考評、任免，除了工作標準以外沒有其他標準，倡導領導幹部之間沒有其他任何關係，除了工作關係，堅決反對各種形式的小團體主義，要在全體員工中樹立貢獻之風，樹立一心為企業的正氣。
3.組織結構設計要明確
行政首長負責製是很多企業經營班子所采取的製度。總經理要對生產經營活動以及工作目標完成情況負全責的。同時，副職要積極配合正職做好工作，相互支持。如果副職與正職之間產生矛盾並鬧得不可開交，那麼副職將無條件免職。經營班子的決策責任是必須落實到個人。董事個人負責董事會上的集體決策；總經理負責總經理辦公會上的集體決策；總經理沒有一票肯定權，但有一票否決權，等等。最終要形成職責明確、責權分明的格局，以此來避免內耗的組織管理體係。
4.建立令“小人”無法為所欲為的製度
在我們的工作和生活中，很多人都有過為“小人”所累的經曆，在集體中、在單位裏都有被“小人”汙染的狀況。而且，許多內耗也是由小人挑起的。如今，在企業內部盡管我們仍然無法消除“小人”，但也可以采取一些有效的措施，讓小人造成的負麵作用降到最低，讓小人為其所為付出代價。
共同承擔，共同分享
團隊成員相互學習的過程，就是彼此思想不斷交流、智慧之火花不斷碰撞的過程。英國的著名作家蕭伯納曾經說過：“兩個人各自拿著一個蘋果，互相交換，每人仍然隻有一個蘋果；兩個人各自擁有一個思想，互相交換，每個人就擁有兩個思想。”
在一個團隊中，每個成員都能把自己掌握的新技術、新知識、新思想一起分享於大家，那麼集體的智慧勢必大增，也就發生了一加一大於二的效果。團隊的學習力是會大於每個成員學習力之和的，團隊智商也會大大高於每個成員的智商，這就是整體大於部分相加的道理。
員工與企業有著密不可分的聯係。你是這個團體的一分子，你已經融入到這個團體中，你的言行代表了團體，也會對團體產生正麵或是負麵的影響。如果一位員工不能誠實、公正地做一件工作，那麼他所在的團隊就可能受到汙染，甚至會給企業帶來損害；如果一位員工缺少團結協作的精神，即便能在短時間內取得一定的效益，但也一定不能帶來長遠的利益。因為，隻有當團隊的利益得到增值，推廣了團隊的聲譽，那麼作為個人角色的員工才會受到禮遇。
倘若你是一名企業家，是無法單憑個人的力量建立起成功的企業的。要想實施一個計劃，需要很多人的支持。不管你是組織內何種級別的領導者，都必須清楚地明白怎樣做才能對激勵身邊的人有所幫助。也就是說，你必須要懂得怎樣下達命令，以及如何使下屬適時地接受命令。你需要運用建設團隊的技能，應該始終將自己看成是團隊中的一員。對於組織內部總是以“我”為中心的個人要特別提防，一旦“我”變得比“我們”更重要，那你的企業、團隊就會蒙受不可估量的損害。對於那些無法適應團隊合作的人，要盡早請他們離開。應該時時銘記，團隊中沒有“我”這個字眼。
我們經常可以看到，當企業遇到難題要解決時，一些員工開始推三阻四，開始找各種借口去推脫，這是非常不利於企業解決問題的。
在深圳的一家電子儀器設備廠曾經發生過這樣一件事，某年，該廠的原料供應商出了事故，導致原料供應推後了半個月。為了不破壞合同上的時間規定，廠領導決定實行三班製，力爭在合同期內提供所有成品。就在這個危急時刻，有一部分員工提出：“我加不了班，因為身體不好”、“因為孩子太小，我家晚上不能沒人”、“我不想受這個累，我不差這點兒加班費”。就因為這些，廠裏隻得實行兩班製，並且取消了夜班計劃。
因為時間緊迫，儀器廠沒能在規定的時間內完成任務，貨主按照合同規定，扣除了25%的違約金。廠方因此遭受到損失，對於職工本人也隻能是落得個年終獎大大減少的後果，直到此時，這些員工後悔極了。
20世紀70年代，因為在世界範圍內發生了石油危機，引發了全球性的經濟大蕭條，日立公司也未逃過此劫。公司首次出現了嚴重的虧損，困難重重。為了應對這種頹勢，日立公司出台了一項駭世驚俗的人事管理決策。1974年下半年，將近70萬名工人差不多是全公司所屬一半以上的員工，需要暫時離廠回家待命。1975年4月，日立又將這批待命回家的工人上班時間推遲了20天，這使得剛進公司的新員工一進公司便產生了危機意識，產生了很強的緊迫感。對於公司的決定，每名公司員工都十分理解，他們不但沒有怨聲載道，而且處處以團體的利益為上，反而更加奮發努力工作，最終日立得以重振旗鼓。與此同時，這些員工也得到了最大的實惠。
可見，團隊與個人的利益是在統一基礎上的利益，當你將團隊的利益放於高於一切的位置上，並且認真服從組織所作出的正確決策，你個人的利益才能在企業進步的同時得到最大化。
20世紀70年代，豐田等公司開始把團隊精神已然寫進了管理過程中，並且取得了很大的效應。與此同時，通用電氣、諾基亞、波音、可口可樂、惠普、摩托羅拉等眾多知名企業也都特別強調團隊精神。注重團隊精神，已成為時代發展的必然。雖然很多西方國家的人很崇尚個人價值，但在一個集體中，在一個企業、一個組織裏麵還是非常遵循個體服從整體的原則，唯有這樣才是對團隊精神與人個價值的正確理解。
樹立以團隊利益為重的思想已經是大勢所趨。從企業發展的大局出發來做任何事情，對於有利於公司發展的事要專心、主動地去完成它，並力求盡善盡美。同時，要深刻領會“一榮俱榮，一損俱損”的含義，要盡可能地把事情做好，切不可坐失良機。在團隊中，將“我為人人，人人為我”的思想作為共勉。
團隊成員對團隊要有強烈的歸屬感，不要將自己是團隊的一員行於表麵，要堅決不做有損於集體利益的事情，要極具團隊榮譽感，反對個人主義、本位主義，要心甘情願地實現集體的目標。反對“山頭主義”，在個人利益與團隊利益相衝突時，毫不猶豫地將個人利益服從於團隊利益。如果想成為一名優秀的職業人，就應當把團體利益放在第一，這樣才能在工作中取得更大的成績。
在企業內部，上下級之間、部門之間、平級之間都關係著供應鏈，這種聯結關係隻有通過相互協作、共同努力才能圓滿地完成。對於一個好的企業或者一個好的部門，就要不斷地自我調節，才能把摩擦問題降到最低點。對於處於邊界的問題，我們千萬不要采取“踢皮球”、“守球門”的態度；而應該積極地將這種邊界問題盡量在自己能職範圍內加以解決，為其他部門、為下級、為承接者創造好的工作條件。
在日常工作中，事情總不是那麼十全十美的，而一些細節又是關鍵的環節，可能容易被人們疏忽或者遺漏。因此，我們更應該發揚團隊精神，主動為他人、為相關部門提供優質服務，竭盡全力幫助他人解決難題，才能夠保證整個公司在競爭中立於不敗之地，也為個人的發展提供更好的發展空間。