第一章先談方向，再求速度
——柳傳誌的“企業戰略”思想
下圍棋，走一步看一步的人是庸手，走一步看三步的人是高手，走一步看十步的人是國手。像柳傳誌這樣在商業領域堪稱“國手”的企業家，無一例外都是走一步看十步的人，這就是戰略規劃。戰略規劃能力決定著你是否有資質成為一個真正成功的企業家，戰略思維也正是那些站在商業領域頂端的企業家和普通人之間最大的差異所在。
方略1 沒有目標的企業做不長
做企業家首先要有一個目標追求，就是要堅韌不拔，不管遇到什麼困難，不能退縮。
——柳傳誌
有些企業家從來不為自己的企業製定目標，放縱自己的企業隨著潮流發展。到了金融危機的時候，很有可能會麵臨倒閉的危機。做企業不是隨大流，一定要有自己的目標。公司就像是一個自然人一樣，不可以沒有目標，如果沒有目標，就會容易迷失，或者是走入歧途，造成不可挽回的局麵。
柳傳誌是IT行業的教父，他在管理企業的時候很有見解，他認為，一個企業沒有目標，那麼就很難發展下去。所以，企業都該為自己製定一個目標，不讓企業在競爭的大浪潮中全軍覆沒。有這樣一個故事，揭露了沒有目標的可怕性。
比賽爾是西撒哈拉沙漠中的一顆明珠，它的神秘和龐大吸引了眾多的旅遊者，所以，每年都有數以萬計的旅遊者來到這裏。
比塞爾是肯·萊文發現的，在發現比塞爾之前，這裏隻是一個封閉落後的地方，從來沒有外人出沒。居住在比塞爾的居民很想離開這塊貧瘠的土地，但是他們嚐試了很多方法，都沒有走出去。肯·萊文當然不相信這種說法，於是，他用手語向這裏的人詢問緣由，結果得到的答案都一樣。比塞爾居民告訴肯·萊文，無論朝著哪個方向走，最後還是會走到出發地。於是，肯·萊文就朝著比塞爾村北邊走，走了3天就走了出來。
比賽爾人為什麼沒有走出來？肯·萊文很是鬱悶，於是就雇了一位比塞爾人帶路，看看到底是哪兒出了差錯。他們帶了半個月的水和食物，以及兩隻駱駝，肯·萊文收起指南針和現代設備，隻拄著一根木棍跟在後麵。10天過去了，肯·萊文大概走了800英裏的路程，到了第11天早上的時候，他們果然又回到了比賽爾村莊。這一次，肯·萊文知道了，比賽爾人之所以走不出沙漠，是因為他們不認識北鬥星。沒有目標，又怎麼能夠走出這一望無際的沙漠呢？
在無邊無際的沙漠裏，一個人如果隻是憑著感覺走，那麼會走出大小不一的圓圈，比賽爾村處在沙漠中間，沒有參照物，確實不太可能走出沙漠。肯·萊文在離開的時候，就帶了一名叫做阿股特爾的少年，教他如何走出沙漠。其實隻要朝著北鬥星走，那麼就能走出沙漠。
其實，北鬥星就是一個目標，朝著目標走，一定會是片藍天。
目標，是一個人的決心，更是一個企業的決心。目標可以創造出企業的積極性，企業昂揚向上，員工也會積極向上。就像上麵的這個小故事，目標即是方向，隻要有一個明確的目標，就能走出困境。
柳傳誌說過，企業要未雨綢繆，根據自身的情況，實事求是地製定目標，並且指出企業要向前看。在柳傳誌的手中，聯想一步步的成長壯大，和其製定的目標有重大的關係。就比如，聯想在內地紮好基礎，累積實力後，就邁入了香港市場，經過努力後，在香港創出了一番業績。而後，柳傳誌又製定了走上國際化的目標，聯想也邁向了新高峰，跨入了全球五百強。在2009年的時候，聯想陷入了經濟危機中的大滑坡，出現了兩億美元的虧損。麵對困境的時候，聯想集團領導開展會議，按照柳傳誌的教導，為企業的營業額設定目標。企業的營業額不是一朝一夕就能創造出來的，所以製定出來的目標都是符合實際，實事求是的。經過戰略的調整和企業改革，聯想在全球的市場份額從百分之七，上漲到百分之十二，比起之前的市場份額上漲了很多。
柳傳誌認為，企業目標就是實現其宗旨所要達到的預期成果，如果沒有目標，企業就沒有希望。企業目標是一個企業的終極方向，是指引企業發展的燈塔，更是激勵企業不斷向前的精神動力。
三國的曆史就像一部商業曆史，如果將曹操、劉備、孫權三人的陣營各自比喻成一個企業，那麼他們都在為自己的企業經營。他們行兵布陣，攻城池，占領地，其實都是在為自己的企業做擴張；他們招兵買馬，積存糧草，其實是在為企業做人才和資源的儲備；他們每走一步都處心積慮地思考，每走一步都為自己設定一個目標，無疑是在為企業的發展製定目標。
草船借箭的故事我們都知道。三國時期，曹操率領八十萬大軍想要征服東吳，孫權、劉備便打算聯手伐魏。孫權手下有一個大將叫做周瑜，是個智勇雙全的人，但是心胸十分狹窄，因為嫉妒諸葛亮的才幹，以軍隊需要用箭為理由，要求諸葛亮在10天之內造好10萬支箭，並且讓諸葛亮立下軍令狀，如果完成不了，就得軍法處置，想以此陷害諸葛亮。所以，這10萬支箭就成了諸葛亮的目標，沒有這箭，對他們陣營的發展很不利。讓人詫異的是，諸葛亮隻用了3天的時間，就將這10萬支箭給弄了回來，諸葛亮巧用智謀，草船借箭，達到了自己的目標，並最終擊敗了曹操。
我們也可以把兩軍陣營比喻成一個大企業，10萬支箭就成了企業發展的目標，沒有目標的話，對企業的發展很不利。古代人都知道設定目標，作為當代的企業家，應該更要知道企業目標的重要性。
企業要根據自身的實力，製定相對應的目標，朝著自己的目標去追求，去奮鬥，如此才會讓企業長存。
在商言商
目標是一個企業的北極星，它能夠帶領企業走上正軌，目標也能給企業帶來積極的動力，使企業長遠發展下去。
方略2 企業戰略要隨需而動
製定戰略的時候需要考慮幾個問題，比如為實現目標做什麼，不做什麼，實現目標該用什麼方法，等等。在這場金融危機中，柳傳誌在製定戰略前對市場進行了調查和分析，根據實際情況做出戰略。
——柳傳誌
作為企業家，不能隨著潮流而製定戰略，需要用獨特的眼光看待市場，然後製定出企業戰略。企業製定目標戰略是順應企業的發展，但是企業在發展戰略上不能一成不變，需要根據市場的變動而變動，做到隨需而動。
在中關村，聯想做計算機不是最早的，在計算機領域，聯想曾經也是默默無聞的，但是為何聯想能夠從眾多的從事計算機領域的企業中脫穎而出呢？原因就在於，聯想企業戰略是隨需而動的。
柳傳誌剛剛創辦聯想的時候，中國正處在第一次計算機熱賣的浪潮中，在很短的幾個月內，聯想就從流動資金20萬元，迅速累積到70萬元。當時，國內計算機領域正麵臨著一個難題，就是漢字輸入法。有了可流動的資金後，柳傳誌瞄準了這個機會，並且進行了戰略部署。在1985年的時候，柳傳誌成立了聯想漢卡的科研小組，並且將流動資金70萬元全部投入了這次漢卡的研發中。好在科研小組的成員不負眾望，在同年6月的時候，聯想漢卡研製成功，並迅速投入了市場，當年就賺了300萬元，這筆錢成為了聯想起步的原始資金。
到了1987年的時候，聯想的發展有目共睹，但是它仍然存在著許多的困難。經過考慮後，柳傳誌選擇了代理國內的電腦，讓漢卡和銷售國外電腦形成互補的局麵，這為聯想漢卡的銷售創造了高峰。1987年，聯想與美國虹誌公司合作，建立起夥伴關係。在與該公司合作後，聯想在市場占有的份額中節節攀升，並且連續幾年占據了國內電腦市場銷售第一的位置。
2006年的時候，柳傳誌在《聯想的戰略製定和執行》的演講中說道：“1984年辦聯想，當時在世界計算機領域裏，IBM、王安、DEC排在前三位，後麵還有惠普、蘋果、SUN、CDC、刻鐳、康柏等做終端產品的公司。20世紀80年代初期，那時候計算機以大型機器為主，當PC出現之後，像CDC、刻鐳這樣的公司就難以生存了，如果不能根據行業變化調整戰略的話，企業隻能像CDC和刻鐳那樣銷聲匿跡了。”
柳傳誌在聯想發展初期的時候，多次為聯想製定企業戰略，這些戰略都符合企業發展的自身需求，如果企業戰略一成不變，聯想又怎麼能做到如今的規模呢？又怎麼能進入全球五百強呢？
柳傳誌眼光犀利，思維敏捷，製定出來的戰略都為聯想帶來了益處。柳傳誌認為，行業在變動，國家的政策在變動，市場經濟環境也在變化。那麼，企業要想生存下去，並且站穩腳的話，就必須結合自身的發展優勢和條件，更根據變動而變動，製定出有效的發展戰略，如此企業才能長盛不衰。
1988年的時候，柳傳誌根據聯想自身的實力，為企業選擇了一條以國家化帶動企業發展的道路，他在香港成立了聯想科技有限公司，先是做了貿易的累積，然後又做了漢卡，最後才有了品牌電腦。到了1990年8月的時候，香港聯想研製的主機板成功地打入了國際市場，聯想得到了中國政府的允許，可以生產屬於聯想自己的電腦。自此，聯想走入了一個重要的關口，為聯想後期規模的發展奠定了基礎。
聯想建立自己的品牌電腦，對柳傳誌而言，這是個讓人興奮的消息，聯想品牌電腦的成立，讓柳傳誌付出了很多的代價，然而，到了真正下決心做好品牌的時候，就發現聯想存在了很大的風險。以前代理的AST機器是聯想營業額和利潤的主要來源，但是為了聯想自己的品牌電腦，而砸了AST的飯碗，那麼以後衣食該怎麼辦呢？
分析各種情況以後，柳傳誌總結出了3種結果，分別是最好的，中立的，最壞的結果。柳傳誌說道：“最好的結果是，聯想PC成功推出並逐漸打開市場，和AST的關係依然良好，用代理的利潤支持自有品牌業務的發展。而最壞的結果是，聯想PC夭折，和AST關係搞僵，雞飛蛋打，公司陷入困境。結果一切都按預計的軌跡發展。經過精密的策劃，聯想得到了上上的結局。”
根據周圍環境的變化，柳傳誌不斷地調整自己的戰略，如此生意才會做大。但是，這裏的企業戰略變動不是盲目的，需要經過市場分析才能決定去執行。就比如在1993年到1995年的時候，中國掀起了一股房地產的浪潮，當時大多數的公司都去投資和發展房地產。柳傳誌經過分析後，他堅決不同意在這個時期去做房地產，除非是對房地產進行專門的研究，不然就可能栽下去。事實證明，在那幾年，中關村好幾家大公司都栽了大跟頭，引發了很多的矛盾，但是聯想企業相安無事。
2008年到2009年的時候，因為金融危機，導致市場不景氣，看到這一情況，柳傳誌出山。柳傳誌進行了企業戰略的調整，他的戰略充分地表現出他看待市場的精明和犀利。有一個記者曾經問過柳傳誌這樣一個問題，他說：“聯想是你所創，在你手下發展壯大，在不久前接受采訪時，你說過聯想就是你的命，那麼這次聯想出現這麼大的困難，你重新出山後將怎樣調整聯想的戰略？”
柳傳誌回答：“其實主要的運作還是在CEO的身上。現在聯想出的財務問題主要還是由世界金融風暴引起的，全球大企業削減成本的主要方式都是停止IT方麵的投資。聯想在國際上的業務主要是賣給大企業，所以營業額大幅縮減。那麼，聯想就是要調整一下自己的發展結構。在中國和新興發展地區，應該是聯想發展的重點。正好原來的CEO 3年合同到期，換了楊元慶來當CEO，這對楊元慶的工作是非常有利的。在這種情況下，聯想的各位董事和聯想控股都提出讓我來當這個董事長。一方麵，我的經驗可能更豐富，因為在以前，聯想遇到這種大風大浪甚至是滅頂之災的時候也有過。同時，我能夠花比較多的時間去處理業務以外的事情，對CEO的事情更專注。再加上和元慶有多年的配合，對他在戰略執行方麵也能提供一些可能更有效的意見。”
柳傳誌覺得，製定戰略的時候需要考慮幾個問題，比如為實現目標做什麼，不做什麼，實現目標該用什麼方法，等等。
在這場金融危機中，柳傳誌在製定戰略前對市場進行了調查和分析，根據實際情況做出戰略。他的戰略為企業帶來了巨大的前景和利益。
企業戰略需要隨需而動，不論是對個人，或者是企業，都是一個重要的發展過程。企業戰略和目標的設定，對企業發展成功與否擁有一定的影響力。所以，企業要順應形勢的發展、市場的發展而發展，但要結合實際，做出變動或者不變動的戰略。
在商言商
實事求是，是一個企業基礎的指導思想。任何企業戰略的製定，都應該遵循於現實的需要，任何好高騖遠、不切實際的企業戰略，都有可能給企業帶來重大的損失。
方略3 給目標加上明確的期限
給製定的目標加上一個期限，是每個企業家都需要注意到的，給階段性目標加上明確的期限，這樣更容易達到自己設定的目標。
——柳傳誌
要想成就一番事業，那就必須有個明確的目標，但有些人隻是製定目標，達成目標成了遙遙無期的奢望。所以，柳傳誌指出，要給設定的目標加上一個明確的期限，督促自己在期限內去達成目標。
其實，給目標加上期限後，接下來思考的問題就變得簡單得多了，無非是要用什麼方法去達成目標。做一個很形象的比喻，如果我們的目標是去北京旅遊，那麼可以采用很多的方法。如果給去北京旅遊的事兒設定一個期限，設定一年後才到達，我們就不用著急，騎著一輛自行車也能到達；如果是設定期限為幾個月，那麼也不用著急，騎著一輛摩托車就到達了；但是若是設定期限為一個星期或者幾天，那麼使用的工具無非是火車、汽車、飛機了。
從上麵這個小例子，我們可以看出，給目標加上一個明確的期限，其實是一個向前發展的動力，有了期限，才能激發出積極性。企業在發展的時候，都要去製定目標和戰略，通常也會給目標加上一個明確的期限。
台灣宏基電腦在計算機領域還是有一定的市場份額的，在10多年前，聯想的營業額隻是宏基電腦的十分之一，但是柳傳誌為聯想設定了一個目標，就是趕上宏基電腦的營業額，這個目標的期限為10年。果然，在10年之後，聯想完全超越台灣宏基電腦集團的水平。
柳傳誌覺得，為企業階段性目標加上一個明確的期限，那麼就很容易達到自己設定的目標，並且遠遠超過設定的目標。
聯想在創辦初期的時候，柳傳誌曾經為企業定下目標，發下豪言壯語，他說，聯想在未來要做一個年銷售額達到200萬元的大公司。於是，在第二年的時候，也就是1985年，企業盤點下來一算，果然達到了200萬元。聯想的初步目標按著期限完成，讓企業上上下下的員工們都開心一把，於是，柳傳誌根據企業自身的實力，為企業設定了更高方向的目標，同時也在開始考慮設立階段性的目標，用10年的時間超過宏基電腦銷售額，就是一個明確的期限設定。
柳傳誌在設定這個目標的時候，當時沒有人質疑，但他為這個目標加上一個期限的時候，聯想內部的幹部都認為多少有些不切實際。柳傳誌用事實證明自己，證明他眼光超前。到了1995年的時候，聯想內部把2000年的目標修正到更高的一層，當時營業額就超過了台灣宏基電腦的好幾倍。這一切的一切，都讓柳傳誌恍然如夢，正是因為他出色的目標管理給了聯想機會。
其實，傑出的企業家都必須是信念堅定的人，同時也會成為超級機會主義者，柳傳誌也不例外。“聯想漢卡”其實是成長道路上的一個點，然後，“微機主板”又是一個點，之後的“代理AST”也為聯想帶來了利益。但是柳傳誌真正的目標是想將聯想打造成中國名牌，於是，柳傳誌便把這個目標加上了一個期限，所以才明確了“五年發展規劃”。“五年發展規劃”成為了聯想企業上下員工的理想，隻有全體員工啟動，才能更快地完成自己的目標。
公司如何在規定的期限內達成自己的目標呢？
其實，這就像是一場激烈的耐力戰，堅持到最後的人才是最後的贏家。日本學家說過：“隻要不是相當重要的商品，不是穩健踏實地行商，迅速發展就等於迅速破產，隻有使多種商品不間斷地相繼配合上市，才能使迅速發展的事業穩步前進。”他說這句話，無非是建議領導者們要為自己的企業製定目標這期限，按照目標一步步踏實走下去。
小王是一家鋼材企業的老板，多年來，企業發展平平，沒有什麼多大的作為。與他一起創業的同行們，都成為了鋼材行業的佼佼者。看著別的企業做得蒸蒸日上，小王心裏有些羨慕，有些鬱悶。