這一日，小王遇見了一同創業的小張，小張看上去意氣風發，兩人見麵後都在感歎。小王握著小張的手連連道賀，因為小張的鋼材公司，其銷售量又占據了龍頭。小張見小王企業平淡無奇，甚至有些要倒閉的前兆，於是便問小王今後企業有什麼打算。
小王說，希望能夠做成像小張一樣的大鋼材企業。
在常人眼中，小王的目標似乎太過高遠，有些不切實際。雖然小張為人老實，不過也精明得很。雖然是同行，小張不但沒有排擠，更是給予小王指導。小張聽完小王的目標後，沒有說打擊的話，隻是問他，給自己設定的這個目標，會在多少年完成。
小王聽後，有些渾然，他搖了搖頭，說沒有。小王隻是想著企業的發展目標，但是沒有給目標定下一個期限，如此的話，企業哪有發展的動力呢？
小張給小王說道：“當初，我的公司發展的時候，也和你一樣，將最大的鋼材公司作為自己奮鬥的目標。不過，我還給自己的目標設定了一個期限。我讓自己的企業，在15年內趕超國內最大的鋼材公司。每年，我的銷售額都在直線上漲，哪怕有時候上漲不多，也都沒有出現過滑坡。為了能夠在設定的期限內達成目標，我為企業尋找更多的賣家，做長期的生意。有時候批發價錢會沒有直接銷售賺的多，但是在量上有了取勝。”
小張一語點破夢中人，小王恍然大悟，細想這些年，自己隻有個遙遙無期的目標，而沒有訂下期限，更沒有去奮鬥，這樣如何能夠成功呢？幸好今天自己的目標隻是在小張麵前說了，要是在旁人麵前，肯定覺得自己是在癡人說夢話。
小王告別小張後，回到公司，就製定了一張明確的戰略表，分階段去完成自己的目標。小王把各個階段的目標和期限告知了企業內上上下下的員工，並且製定了獎勵的措施，小王的做法激發了員工們的積極性，企業一點點的累積實力，為以後的發展埋下了基礎，如此的話，還愁不會成為大企業嗎？
上麵例子中，小王光是給自己設定一個目標，而不給目標加上一個期限，有點“癡人說夢話”的感覺。沒有期限，就沒有鞭策他向前的動力，如此的話，企業還能向前發展嗎？在現實當中，如小王一般的企業還有很多，不論企業目標符不符合實際，單是沒給企業設定期限，就拖了企業發展的後腿，使得企業停滯不前。
通常企業在發展的時候，會對企業安排近期和短期的目標，期限長短不一，有的以年作為期限，有的以季度和月生產作為期限。不管期限是多少，需要注意的是，期限一定要合理，如此企業才有奔頭。
在商言商
在製定目標的同時，還要給自己定下一個明確的期限，從而不住地敦促自己去完成自己的既定目標，同樣，這個期限也應立足在現實的基礎上，實事求是，永遠都是企業發展的真理。
方略4 跳出畫麵看畫
看畫，退到更遠的距離，才能看得清楚。畫油畫的時候，離得很近，黑和白是什麼意思都分不清楚；退得遠點，能明白黑是為了襯托白；再遠點，才能知道整個畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒年輕的企業家要牢牢記住目標，不至於做著做著就做糊塗了，不至於遊離目標之外。
——柳傳誌
把企業比喻成埃及的金字塔，那麼企業管理者就站在了金字塔的頂端，如此的話，企業管理者就該有看破全局的功夫。有句話叫做“當局者迷，旁觀者清”，往往處在事件中的人，不能將大局看得透徹，反而是旁觀者清。
遇到這種情況的時候，柳傳誌提出要“跳出畫麵看畫”。蘇軾曾經寫了一首詩，名字叫做《題西林壁》，其中“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中”被人們傳頌，其實道理和柳傳誌所提出的“跳出畫麵看畫”有異曲同工之妙。都是因為處在事物當中，不能用一顆平常的心去對待，往往就會發現有很多的東西都被自己忽視了，思想上出現局限性。作為企業的管理者，更應該用宏觀去看市場的發展和動態，不能被框在自己的視野中。企業管理者需要時刻牢記自己的目標，朝著目標去前進和發展。
柳傳誌十分喜歡油畫，在油畫上有很高的造詣，懂得欣賞油畫。在2002年的時候，柳傳誌帶著自己的夫人去遊曆歐洲，他們特地去法國看了油畫和雕塑。基於對油畫的喜愛，柳傳誌在闡述企業目標的時候，就用看油畫和畫油畫做出了形象巧妙的比喻，他說：“看畫，退到更遠的距離，才能看得清楚。畫油畫的時候，離得很近，黑和白是什麼意思都分不清楚；退得遠點，能明白黑是為了襯托白；再遠點，才能知道整個畫的意思。”柳傳誌說的比喻是為了提醒當代年輕的企業家們，要時時刻刻地記住自己的目標，不要越到後期就越糊塗，不至於遊離目標之外。
柳傳誌指出，作為聯想的幹部，那麼就必須把握住全局，之後才能製定出工作計劃和目標，甚至在完成一個具體任務的時候，要有著“跳出畫麵看畫”的思想方法，就好比是在看一副大的油畫的時候，隻有退到一定的位置，才能看清楚油畫的全貌，不被油畫邊邊角角所迷惑。所以，在製定目標的時候，需要保持清醒的頭腦，知道在工作中、在全局中，占據的是怎麼樣的位置。
在為企業製定戰略目標的時候，首先就應該擺脫局限性，開拓自己的視野和思想，最後才能做出決策。柳傳誌覺得，其實任何事物就好比在看油畫，需要一定的距離，以及和平的心態。企業在發展和製定戰略目標遠景的時候，要提前做好準備和規劃工作，還需要組織小組成員理解目標，之後分配每個人的工作內容和小目標，在相互激勵下，朝著共同的目標前進。
柳傳誌曾經說過，每個企業家都必須給自己的企業製定一個發展目標。聯想在創建初期的時候，對所謂的目標隻是一個朦朧的意識。因為當時的聯想還沒有實力，對於變化萬千的市場沒有一個具體的把握，所以目標對那時候的聯想來說，是一個遠大的抱負，無法量化，或者明確。但是隨著聯想的發展和前景，漸漸地，企業目標就清晰了。事實上，製定企業目標並不是一個難題，柳傳誌認為有兩點值得注意。第一，製定的目標要合理；第二，製定的目標要堅決地去做。
聯想在製定目標的時候，采取了一種叫做“由上到下地分解，然後再由下到上地彙總”的方法。在具體製定上，柳傳誌秉持著”踮踮腳，夠得著”的原則。所謂的“踮踮腳”，指的是，製定的目標不能以自身能力為導向，員工之間必須團結一致，經過努力才能達成目標。“夠得著”算是一個告誡，指的是目標不能好高騖遠，太高的目標去實現的話，隻能是遙遙無期，沒有完成的可能性。柳傳誌“跳出畫麵看畫”思想被很多的企業家使用，甚至在做人做事方麵，也需要“跳出畫麵看畫”。
柳傳誌曾經舉過這樣一個例子，他說，有一個朋友很希望自己的孩子多具備一些能力。於是就把孩子送去遊泳池學習遊泳。學遊泳的時候，每年都會有孩子被淘汰，這些孩子被淘汰的原因有多種，要麼是耐力不夠，要麼是體力不夠。這位朋友的孩子，在第一年的時候沒有被淘汰，家人都十分的高興，待到第3年的時候，孩子依舊在遊泳的隊伍中，家人希望孩子再接再厲。到了第4年的時候，孩子在遊泳比賽中獲獎，北京市體校獎勵他3斤糧票。再之後，孩子成為了體育學校的專業遊泳運動員，在北京能夠排得上前三名。但是，孩子畢業不願意繼續深造遊泳，而是想出去找一份辦公室的工作，他的這個理想成為一個難題。
在柳傳誌看來，他的朋友是科學院的研究員，那麼孩子完全有條件被培養成院內的工程師，但是父母一開始沒有給孩子製定好的戰略，忽視了孩子自身的希望，於是孩子被牽著鼻子走，喪失了美好的未來。柳傳誌舉這個例子的道理很簡單，不論是做企業，還是做人，都需要“跳出畫麵看畫”，思想不要被定格住。
“目標”這個詞語，在柳傳誌的管理理論中出現過很多次，他的另一個觀點就是要對目標“一眼看到底”，這個觀點和“跳出畫麵看畫”所強調的一樣，都是要記住自己的目標，把目標看得更清楚。
有人曾經問過柳傳誌，為什麼聯想企業會如此的成功。柳傳誌在回答問題的時候，一直在強調目標，他說，設立一個高的目標，並且朝著目標不斷前進，那就是聯想成功的一個重要的原因。從柳傳誌成功的經驗中，企業家們都該領悟出，企業需要塑造自己，製定出一個“跳出畫麵看畫”的目標。
柳傳誌指導企業家們，在製定戰略的時候，有3點需要注意。第一，如果不製定戰略，那麼很有可能吃不到明天的飯；如果製定的戰略不合理的話，那麼也許今天就會被餓死。第二，製定戰略的時候，要把握全局，就好比在戰場作戰，如果懵著打的話，肯定會輸得一塌糊塗，但是按照戰略去打，結果肯定會不一樣。第三，企業戰略要秉持“以穩為主”的原則。
有人問柳傳誌，在他退休之後想幹些什麼？柳傳誌的回答是，想做一個快樂的老頭。但是，柳傳誌退到聯想幕後了，也依舊沒有享受到輕鬆，因為那個時候，他進入了PF投資行業，在這個舞台上做的風生水起。
柳傳誌從實業向資本運作轉變，其實是由3個原因造成的。分別是行業環境、社會環境、自身因素。柳傳誌在退居二線的時候，他把自身的年齡作為了考慮因素。他說，做IT對新知識的增長要求很高，因此感覺自己越來越力不從心，到了上世紀90年代末的時候，聯想集團的效益越來越好，柳傳誌覺得自己是時候退出來了。柳傳誌退出聯想進入投資，主要考慮兩個原因，一個是IT領域風險大，隻有兩家IT公司不是很安全；二是，聯想企業有了資金後，隻是存著，沒有發揮最大的作用。
在2000年的時候，柳傳誌成立了聯想投資，聯想投資最初隻是一家中小型的IT企業風險投資的私募基金，聯想投資最初資金隻有3500萬美元，到了2003年的時候，就有了7300萬美元，2006年的時候，聯想投資的規模再次擴大，資金上漲到1.7億美元。在同一時期，受到國內房地產風波的影響，柳傳誌也成立了房地產公司——融科智地。2003年的時候，弘毅投資正式成立，這為柳傳誌在投資行業奠定了基礎。
柳傳誌喜歡用“跳出畫麵看畫”來總結自己的變化。柳傳誌說，做實業和投資的區別就在於做戲的（演員）和看戲的（導演）的差別。他說：“做企業是在演戲，投資是讓人看戲。比如說，導演要考慮京劇為什麼年輕人不喜歡，要不要加快節奏，如果用這種視角來做投資，就比較方便，因為他會站在一個更遠的角度來看；而演戲的人就紮在裏麵，隻注意到觀眾是否鼓掌。投資的人，要有更好的宏觀概念，站在一個看戲的角度，或者是更遠的角度來考慮問題。”
柳傳誌的思維很廣，運用他“跳出畫麵看畫”的原則，讓聯想在眾多的企業中脫穎而出，成功地進入了世界五百強。作為企業家，就該學會柳傳誌這種獨特的眼光，不要被蒙著了雙眼，不要身在局中不知局，時刻保持清醒的頭腦，把握好市場發展的動態。
有一個故事叫做“坐井觀天”，說的是一隻青蛙，它一直待在枯井中，隻知道天空隻有井口大，等到有一天跳出井口，才發現藍天如此的寬廣。作為企業家，不能如青蛙一般坐井觀天，遏製住自己發展的目光，應該像柳傳誌學習“跳出畫麵看畫”的本領。
在商言商
常言說：“透過現象看本質。”社會的表麵永遠是浮華、虛假的，常常蒙住人的雙眼，讓人陷入迷局當中不能自拔。作為有能力的企業家，就應該保持清醒的頭腦，看清浮華表麵下的本質。
方略5 再周密的計劃也趕不上環境的發展變化
現在看來，問題主要是在製定多元化發展戰略的時候，對要什麼資源才能做多元化考慮得不夠透徹。在推動新的業務開展的時候，我們還是有足夠的資金支持的，業務骨幹的力量基本上還是夠，缺的是什麼？現在才看明白，當時缺的主要是第一把手精力的資源。
——柳傳誌
我們常說“計劃趕不上變化”，未知的事情，我們很難去預料，但是可以做好的是，在計劃變動的時候，戰略也要去變化。
計劃，它是對未來的一段時間內，一些想做的事情的規劃，如果可行的話，那麼就會按照這個計劃來做事情，如果有因素影響計劃的時候，就要對計劃作出變動。變化，其實是一個不完全的因素，它無時無刻不存在，隨時出現，並且對計劃作出幹擾，它讓人無法防範，隻能根據變化而重新去計劃。
柳傳誌就認為，再周密的計劃也趕不上環境的發展變化。所以，做企業要做“活”，在變化中發展，順應時代發展的潮流，與時俱進。
從20世紀80年代初期開始，很多企業家都能發現，與聯想一起成長的企業，20年的時間就垮了下去，這其中有很多的因素，比如體製因素、市場因素，但更多的還是戰略和執行的不到位。因為環境在變化，競爭對手在不停地變化，唯獨企業沒有對製定的戰略進行變化，結果導致企業不能順應市場發展，最終覆滅。
柳傳誌提到這樣一個案例，他說，某國際著名谘詢公司給福建的一個公司做戰略規劃，這家公司要從業務模式、組織構架上進行改革，但改革的結果都是失敗的。柳傳誌對此作出了分析，他認為企業在製定戰略的時候，沒有對企業展開重複的考慮，沒有將環境變化的因素算在內。
從2000年開始，柳傳誌就把聯想分拆，但是那個時候，柳傳誌還擔任聯想集團的董事長，楊元慶擔任集團的CEO。楊元慶接受工作後，那時候聯想的營業額是在200億港幣左右，國內市場份額占到28%。柳傳誌考慮到市場份額算是比較高了，如果再繼續往下做的話，對股東要求的利潤持續增長就會出現困難。因此，柳傳誌選擇了走多元化的道路，業務內容主要增加了網絡服務和係統集成軟件兩大部分。
在柳傳誌看來，多元化道路的結果不是很成功，做了3年後，到了2003年年底的時候，楊元慶領導著員工們花了將近一個月的時間做複盤。柳傳誌對此表示：“現在看來，問題主要是在製定多元化發展戰略的時候，對要什麼資源才能做多元化考慮得不夠透徹。在推動新的業務開展的時候，我們還是有足夠的資金支持的，業務骨幹的力量基本上還是夠，缺的是什麼？現在才看明白，當時缺的主要是第一把手精力的資源。”
柳傳誌時刻注意市場的動態，根據市場環境的變化，製定出新的計劃。還有一個例子。
在1994年的時候，楊元慶帶著自己的團隊做PC新產品的研發工作，產品如何定價，如何服務，在這些方麵，楊元慶做得很好，解決問題很輕鬆。在2000年以後，楊元慶管理的就不是一個事業部，而是一個完整的公司。除了業務工作以外，楊元慶還開始了大量的非業務性工作，時間非常緊張，同時，這時候開展了新的IT領域多元化的業務，因此，楊元慶在做決策的時候，非常的費神。另外，市場變動太大，有時候計劃根本跟不上變化，但是，楊元慶沒有放鬆自己，每天下班後還在夜裏思考，為了製定戰略而不能入眠，在他的努力下，聯想在PC業務上，立於不敗之地。
萬物都是在發展的，沒有什麼事物是一成不變的。有時候，朋友幾人計劃著去登山，但是隔天的時候，天忽然下起了傾盆大雨，為了安全起見，登山計劃不得不取消，如此的話，計劃趕不上環境的變化。做企業也是如此，就比如市場上服裝銷售，秋季快要下市的時候，冬季的衣服就要上市了。所以，在麵對變化的時候，我們製訂的計劃不能不改動，需要隨著環境的變化去變化。
一個企業倘若有發展的目光看市場，就能夠感受到市場是千變萬化的，所以在製定戰略的時候也要千變萬化，以“變”應“變”，不至於在和其他企業做競爭的時候被淘汰掉。
在商言商
我們所處的社會是一個不斷變遷的世界，沒有任何事情的發展，會按照人的心意發展。這就需要企業的領導者能夠有處驚不變的心態，以及敏銳的洞察力，去根據環境的變化來調整原先製訂的計劃。
方略6 兩點之間未必直線最短
事情，一定要有拐大彎的聰明。曲線往往比直線更能達到目的。兩點之間，看著是直線間隔最短，但並不意味著解決題目的間隔最短！直線間隔之間的摩擦力往往是最大的。
——柳傳誌
數學中有一個定理，叫做“兩點之間線段最短”，但是這句話在企業家眼中並不受用，因為他們在經商中發覺，兩點之間最短的距離，並不一定是直線。特別是在人與人的關係，或者是做事情的過程中，我們很難直接把事情給做好。有時候，我們需要去等待，需要去合作，需要有技巧，也許飛機能夠在兩點之間直飛，但是如果前麵遇到了大氣流，也通常選擇繞過氣流再飛行。