我們在做事情的時候會遇到很多的困難，或者是障礙，但是有時候，我們不能硬碰硬，需要以柔克剛，將困難和障礙繞過去，這樣做的話，事情可能會順利。作為企業管理者，更是不能為了眼前的利益而急於求成，有時候適當地走些彎路，更加有利於企業的成長和發展。
曾經發生過這樣一個故事，一位上班族早上醒來的時候就已經8點多了，眼看著快要遲到了，於是趕緊下樓打車，一上出租車，司機就問了一句：“你是走最近的路，還是最快的路？”
上班族就問道：“難道最近的路不是最快的路嗎？”
司機卻說道：“那可不一定，很多人都認為，最近的路其實就是最快的，所以有很多的人都選擇了最近的路，結果遇上了很多塞車，或者是紅燈多，結果反而影響了速度，成為了最慢的路。而最快的路，雖然有些遠，但是路上沒有任何的障礙，車也能開得較快，和最近的路相比，最快的路未必是最慢的。”
上班族在司機的提醒下恍然大悟，如果每個人都選擇最近的路，那麼自然會堵車。
其實，上述的例子講述了一個很簡單的道理，有時候，兩點之間未必是直線最短，而“最近的就是最快的”也不是最好的衡量標準。就比如，一家企業購買了一批軋輥，原來企業采購的原則是“就近原則”，企業認為供應商離得近，那麼在安裝，或者是售後服務上都會很便利，但是結果企業的想法錯了。企業購買的軋輥壞了，每次都是要撥打幾十個電話供應商才過來給修一下。後來，企業在網絡上找了一家做軋輥的商家，總體來說企業還是比較滿意的，雖然比較遠，價格稍微有些高，但售後服務不錯，可能因為是外地的客戶，所以想要留下好口碑。
其實，作為企業家，不能想著最近的就是最好的，兩點之間，線段未必最短。
S品牌是一家經營衛浴的企業，在日前成功地召開了全國經銷商峰會。S品牌的銷售總監是小雯，策劃是小張，而負責B區域的經理是小龍。三人來到開峰會酒店旁邊一個小餐館準備吃晚飯，同來的還有這次負責峰會經銷商培訓的韓老師。
小龍長的又黑又瘦，猛一看，有點像迷你版的美國總統奧巴馬，小龍對韓老師說道：“韓老師，您這次經銷商內部治理優化晉升的培訓，經銷商們的反映很好，培訓很實用，很多的經銷商被韓老師點化，有豁然開朗的感覺，所以，我有個問題想問韓老師。”
“別客氣，有什麼就問吧。”韓老師笑了笑。
小龍也沒有推辭兩句，就直接回應說：“我負責的B區域，現在有6個業務員，其中有4個人是我們廠家所在地區的本地人，有兩個是外地人。我想把外地人都換成本地人，這原因有3個，第一個，我們本地人平常都說家鄉方言，固然，平時的時候要和客戶說普通話，但是大部分的時候還是和本地人打交道，說的都是家鄉話，而外地的業務員就聽不懂方言；第二個，我覺得本地人比較團結，假如把外地人都換成本地人的話，大家的歸屬感和凝聚力就會變強，戰鬥力也會直接上升；第三個就是，你看同我們本地區H品牌作比較，我們S品牌差多了，他們企業用的就是本地人，你覺得這個想法怎麼樣？”小龍說的很自信，他看了一下韓老師，然後也看了看旁邊的銷售總監和策劃。
小雯是去年被S品牌從別的地區挖過來的人才，在衛浴行業中，可以說是小有名氣，說話的時候總是樂嗬嗬的，但聽了小龍的發言後，小雯顯得有些不高興，於是直接率先說道：“你今天說的這個想法，就應該拿腦袋朝著牆撞兩下，那麼就能得到謎底了！”
小龍的臉色不好看，但是也沒有生氣，而是擠出幾絲微笑，說道：“你看你說的，我為何要撞牆呢？用本地人就該撞牆啊。”
小雯立即說道：“我就是個外地人，策劃小張也是外地人，你說這個話，不就明擺著說我們嗎？”
“你們誤會我了，我沒有這個意思，我說的是在我們B區全用本地人，並不是說在公司裏邊全用本地人。”小龍反駁道。
小雯卻不讚同，他想了一下然後說道：“如果按照你說的，全部都用本地人的話，你就一定能確定戰鬥力增加，銷售業績突飛猛進？如果你有信心的話，我們可以采納，但要求是，你對所有業務員不發底薪，等年底達成業績了，然後再發業務員底薪，你覺得如何？”
小龍有些激動地說道：“你這麼說就有點強人所難了，固然我說，用本地人更有戰鬥力，那麼我現在負責的B區銷量，差不多完成了一半多，但你所說的底薪問題，我不好向業務員交代。大家都是吃飯的，沒有了底薪又怎麼糊口呢？”
小雯搖了搖頭說道：“你提出來用本地人的這個想法，從一開始就是錯誤的，我們的S品牌不僅僅是在B區域內發展，我們的目標是走向全球。”
“但是，前段時間招來的幾個外地的業務員，沒有幹幾個月就跑了，就連向公司的借款也都沒有還，如此人品的話，我們哪還敢用外地人？”小龍說道。
小雯不認同小龍的看法，他說道：“你說的隻是個別例子，外地人也有很用心的人，誰能保證招來的都是好人呢？這個還需要時間去驗證。”
這頓飯吃得大家心裏都不舒服，最後的時候，小雯被小龍說得越來越丟臉，而小龍的情緒也不穩，他站起來對韓老師說道：“不好意思，韓老師，我今天失態了，請見諒。”說完，起身離開了飯桌，甩門走了。
小雯見小龍走了，於是大家又聊了起來，小雯說道：“今天，小龍算是鑽空子了，韓老師，你那時候也在場，原本是想讓你幫他一下的，結果我一聽，就氣不打一處來。”小雯繼續說道：“韓老師，你不知道，小龍是跟老板一起創業的，是公司001號業務員，也是老板的一個親戚。他們本地人抱團在全國都是有名的，這個我想韓老師也有所耳聞吧。”
策劃小張增補道：“假如我是你的話，肯定不會這樣處理。首先，第一句話，你讓他去撞牆，這句話明顯是傷了和氣，導致大家情緒化了，談話的結果也隻是圍繞自己的態度。”
韓老師說：“小龍的起點是好的，他的目的也是為了公司，希望公司的業績能夠上升，他以為用本人會效果更好，更能完成銷售任務，這點不應該否認。如果我是你們的話，我會對小龍這樣說：‘你這個起點是好的，是為了公司業績的晉升，條條大路通羅馬，你在你的B區域可以先試行一下，假如成功的話，那就說明這個方法是行得通的，是個好點子。但假如不成功的話，那就說明這個法子行不通，不可用。’”
韓老師又針對小雯分析外地人離開的原因繼續說：“最近新招的外地人員流失，也讓小龍堅定了用本地人的想法。似乎老板們都有這方麵的忌諱，對外地人不放心。”
策劃小張補充道：“兩點之間，並不是直線間隔最短。中國聯想的柳傳誌說過一句名言，‘做事情，一定要有拐大彎的聰明。曲線往往比直線更能達到目的。兩點之間，看著是直線間隔最短，但並不意味著解決題目的間隔最短！直線間隔之間的摩擦力往往是最大的’。”
韓老師說道：“我對你直言不諱，今天你的做法可以用4個字來形容，就是‘簡單粗暴’。”
小雯和小張聽了韓老師的話，都不約而同啞然發笑。
韓老師在自己的企業中有多年的工作經驗和管理經驗，他把自己與人相處的道理教給了小張和小雯，教導他們，為人處世不能太過直接，否則必定會失敗。就像小雯和小龍之間發生的矛盾，如果在起初的時候，能夠拐著彎的去說話，那麼兩人之間的摩擦會小很多。其實，在管理企業的時候，管理者與人打交道的時，也要牢記“兩點之間，直線未必最短”的道理，適當的拐著彎說話、做事，也給了別人台階和緩衝的時間。
“兩點之間直線最短”，幾乎是所有人的共識，這就造成了很多企業領導者思想上的誤區，以為直來直去是解決問題最直接、最有效的方式。但“木強則折”，太過剛直，反而會將矛盾激化。作為企業領導者，應該永遠地牢記，說話、做事婉轉一些，才是最佳的處理矛盾的方法。
在商言商
企業管理者在做決策，或者製定戰略的時候，千萬不能投機取巧，遇到障礙的時候，需要找方法去度過，而不是直接踩著障礙過去。
方略7 勇於對誘惑說“不”
我們能夠在房地產的浪潮中安然自若，因為我們勇敢地對誘惑說‘不’。
——柳傳誌
“菩提本無樹，明鏡亦非台。本來無一物，何處惹塵埃。”這句話是佛家的經典語錄，目的是為了告訴大家，眼前的利益和誘惑都是虛擬的，人應該要學會對誘惑說“不”。
作為企業家，遇到誘惑的頻率很高，但這些利益就像是“食人花”，它們有著美麗鮮豔的外表，等到靠近它的時候，那白森森的獠牙就暴露出來了。所以，企業家要比普通人多幾分毅力，麵對誘惑的時候，不要膽怯，不要退縮，要勇敢地去拒絕，用平常心對待誘惑。
曾經有人問柳傳誌，問他在經營聯想的時候，是否遇到了誘惑，柳傳誌大方承認。在1993年到1994年的時候，房地產興起，炒股興起，基本上每個涉足的企業都在猛賺，一夜之間變財主的企業有很多，所以，聯想在那個時期每日飽受誘惑。但柳傳誌沒有盲目地跟著別的企業去涉及房地產，或者是炒股，柳傳誌設立了小組，專門去研究聯想該不該做那些事兒呢？那麼優勢在什麼地方？
等到研究清楚後，柳傳誌和元老們定了下來，聯想隻在信息領域多元化地經營，而炒股和房地產，聯想從來沒有做過。在房地產浪潮過後，很多高科技的公司都受到了虧損，更是有些大公司破產、倒閉。正是因為這樣的一個決策，聯想在那一段時間沒有受到虧損，銷售額反而猛升。柳傳誌回想起來的時候說道：“我們能夠在房地產的浪潮中安然自若，因為我們勇敢地對誘惑說‘不’。”
柳傳誌舉出了聯想的一個事例，他說，在矽穀，每年都有好幾百家的企業掛著牌子上市，或者股市股票迅速上升，同時，也有幾百家的企業會垮下來，這是為什麼呢？柳傳誌認為，這些企業完全是靠著產品本身來決定企業的情況，產品好了，企業就上去，產品被別的企業超過了，企業就下來。但是要如聯想一般長久地發展下去，那麼目光不能如此短淺，最主要看中的還是管理體係，要根據市場和企業自身的條件，進行規律和實施。
在管理公司的道路上，或多或少的會出現致命的誘惑，這些誘惑就好比是魅力妖嬈的罌粟花，等沾上之後，就無法自拔。曆史是螺旋上升的，它會一直地向前發展。柳傳誌認為，當年在經營聯想的時候，很多決策都是一種短期的行為，而現在在管理上，要摒除那種短視的行為。現在的聯想，需要更多的是一種戰略上的行為，他認為，當年是帶領聯想投機，而現在需要做的是投資。柳傳誌的頭腦是冷靜的，他看到了聯想未來的發展路子。然而，對於股票投資和做實業，人民大學的彭劍鋒教授對兩者之間的區別做出了評論，他說：“做投資就好比是投機性的生意，它和做實業是兩碼子的事兒，做慣了炒股和炒房地產生意，然後再回來做實業，這就顯得很難了。炒股票，炒期貨，習慣了上下波動，大起大落的感覺，返回來做實業就顯得平淡，不夠刺激，沒有勁頭。”
在計算機的領域，其實擁有了無數個機會，同時也暗藏著無數的陷阱和誘惑，即使再聰明的人也無法去避免。柳傳誌早已經明確地意識到，要想實現公司長遠發展的戰略，那麼就必須抵製投資上的誘惑，把誘惑當做享受，這是聯想對股票和房地產前後態度的變化所帶來的啟示。作為公司的決策人，必須要有謹慎的態度，同時要審時度勢，不要被表麵的現象所誘惑。即使在遇到誘惑的時候，也要仔細地研究和調查，然後再做決定，要以公司的利益和員工的利益為基礎。
領導者應該明白經營決策在經營管理中的重要地位，公司想要發展的強大，成敗往往是取決於決策者的戰略。決策正確的話，公司的事業就會節節攀升，但是決策失誤的話，公司將會陷入困境，驗證了那句“棋錯一著，滿盤皆輸”。因此，作為企業的領導者，要敢於對誘惑說“不”。
曾經有人說過，商人最容易犯的錯誤就是對利益的貪戀，不知道進退的道理，最後會受到市場的懲罰。商人要在別人貪婪的時候，自己要理智一點，在別人恐懼的時候，自己要大膽一些，善於把握市場上供求之間的關係，不能為了小利益而放棄了自己的原則和打亂自己規劃好的局，學會衡量，不能因小失大。
可以說，現在的商場變化萬千、紛繁複雜，企業家需要始終保持冷靜的頭腦，考慮事情的時候要沉得住氣。局勢混沌不清的時候，即使麵對著巨大的利益，也不能草率地做出決策，要周密決策，認清發展的趨勢，以最小的代價獲取最大的利益。
成功的商人懂得進退有方，見到利益的時候不會一味的貪戀。就比如，猶太民族是一個愛金錢的民族，但是他們卻隻賺自己渴望得到的錢，而不是去貪戀不屬於自己的錢，他們麵對金錢誘惑的時候，總是能保持一顆理智的心，以足夠的定力，不被誘惑衝昏頭腦。事實上，利益是誘惑的根源，猶太人能夠麵對誘惑不為所動，最大的原因是猶太人提倡一種“靜若止水”的心態。因此，他們在享受金錢帶來的快樂的時候，隻有一個淡然的心。
領導者要不斷地自我反省，自我超越，練就沉穩，幹練的本事，麵對誘惑的時候，選擇屬於自己的道路和方向。
馬雲是明星企業家，他是阿裏巴巴的創始人。當年馬雲從杭州師範學院畢業，即將走出校門的時候，校長卻把馬雲喊到了跟前，和他進行了一番長談。校長問馬雲以後的打算，馬雲希望自己能夠去創業，做一位老師會心有不甘。校長聽馬雲說後，沒有多說什麼，隻是要馬雲許下一個承諾，先服從學校裏麵的安排，出去教書，5年內不許出來創業。雖然不知道校長的用意，馬雲還是答應了。
走出校門後，馬雲去了一所理工學院當了一名老師，那時候的月工資隻有89元。一年後，深圳的一家企業聘請馬雲，給出的月工資是1200元，馬雲心動了，畢竟1200元對那個時候的馬雲來說是一個天文數字，但是想到自己對校長的承諾，還是選擇留下來教書。到了第3年的時候，海南一家企業開出了每個月3600元的高薪，聘請馬雲去工作，但馬雲猶豫了一下，還是遵守承諾，最終放棄。
就這樣，馬雲在理工學院教了5年書，實現了自己與校長之間的承諾。5年後，馬雲辭職了，開始了自己的創業生涯，經過多年的苦打苦拚，阿裏巴巴終於準備上市。在上市之前，馬雲預期能認購的資金是400億美金，結果在香港就募集了360億美元，在新加坡募集了600億美元，到紐約的時候，就已經募集到了1800億美元。馬雲一開始預定的發行價格是12元港幣，有些業內人士很看好馬雲的阿裏巴巴，於是建議馬雲將發行價格定在24元港幣，那麼算一下，可以賺到的利潤為120億。
這樣的誘惑，一般人恐怕都抵不住，但是馬雲卻能冷靜的對待，他為此專門召開了一次會議。在會議上，馬雲和大家分析了利與弊，以24元港幣上市太冒險，一旦公司上市後，企業業績增長支撐不了多久，股票最後就會變得一文不值。最後，馬雲在會議上作了精確計算，把價格定在了13.5元港幣。當時，馬雲說了一句話，他說：“人要在誘惑麵前學會說不，貪婪一定會付出代價。”後來，事實證明，馬雲做出的決策是正確的，正是有了清醒的決策，阿裏巴巴才能不斷發展，成了世界上最大的商務網站。
成功是每個人都渴望的，它給人們最大的障礙就是欲望。在欲望麵前，能否保持一顆冷靜的頭腦，是成功的關鍵所在。馬雲能夠取得今天的成就，無非是他勇敢地對誘惑說“不”，如果當初被別的企業給聘走，馬雲哪有機會創辦自己的公司？如果當初以24元港幣上市，恐怕阿裏巴巴隻會曇花一現。
企業想要永久地發展下去，就要學會柳傳誌和馬雲的精神，勇於拒絕誘惑。學會拒絕誘惑是成功的主要條件，它是一種睿智的境界，更是一種理性的選擇。
在商言商
我們所處的社會，總是充斥著各式各樣的誘惑。這些誘惑引誘著一些不能看透的企業家，一步步地走向敗亡。能夠睿智地看清並拒絕這些誘惑，才不會讓自己的企業走入誤區。