第二章每一個選擇，都關乎企業的未來
——柳傳誌的“決策製定”思想
決策是企業的槳，企業是在一個個決策中不斷前進，不斷發展壯大的。縱觀聯想的發展史，這家企業是在柳傳誌一個個正確決策的推動下發展到今天這個規模的，我們要像柳傳誌學習的，也正是他的決策製定能力。沒有這種能力，你的企業就像是一隻折斷了槳的小船，隻能在商戰的漩渦中原地打轉，最終被商業的滾滾浪潮無情地吞噬。
方略8 作為決策者，需要感受到壓力
看著你們肩上的擔子壓得扣在肉裏，看見你們咬緊牙關、努力挺直腰杆大步前進。我一方麵感到心疼，舍不得你們；另一方麵，理智告訴我，這個冬天來得好，壓力來得正是時候。
——柳傳誌
決策者是企業的核心人物，是企業的領頭人，企業的發展動向與決策人息息相關。每當遇到決策的時候，決策者們都會倍感壓力，但有壓力就有動力，壓力會鞭策著決策者們勇敢無畏地前進。柳傳誌就認為，作為企業的決策者，需要時刻感受到壓力。
柳傳誌是“IT”行業的教父，也是聯想控股董事長，他給很多的創業者們講過演講。柳傳誌在66歲的時候曾經接受了專訪，在采訪中透露，在他複出聯想前，麵對著三重壓力，分別是：國際董事們的信心、精力分配、未來的團隊。
2001年的時候，柳傳誌把IT係統分為了兩塊業務，分別是聯想集團和神州數碼，並且將兩塊業務交給了楊元慶和郭為，之後基本上不在IT領域發表講話，就算有演講，說的無非是有關企業管理和投資，那時候起，柳傳誌的主要精力就在投資上了。
2008年的時候，全球陷入了金融危機中，2009年的時候，柳傳誌重新複出，擔任聯想集團的董事長。柳傳誌複出是迫不得已，麵臨著巨大的壓力，在最初的兩到三個月裏，柳傳誌把百分之六十的精力投入其中，等到聯想渡過金融危機，走上了軌道，他又把精力轉到控股這邊。
有人曾經問柳傳誌，重新擔任聯想集團董事長，那麼麵臨的壓力來自哪兒？
柳傳誌覺得，作為企業決策者，就必須麵對未來的壓力，感受壓力帶給自己的動力。在重新接任聯想的時候，柳傳誌認為壓力沒有像媒體描述的那麼大，主要就有3個方麵的壓力。在接受采訪時候，柳傳誌這樣說道：“首先，雖然我心裏有譜，但並不知道聯想的國際董事們是否跟我一樣有信心，相信我們這個搭配能帶領聯想走出巨虧；其次，不太確定元慶能否把團隊留住、給他們足夠士氣；第三，主要擔心精力分配不過來，因為那時我在投資、創業指導等方麵的工作已展開，打個不恰當的比喻，就跟已經拉出一個口子，不去管不行。”
柳傳誌作為企業決策者，時刻讓自己處在對未來的壓力之中。有些心理素質差的，也許會被壓力所吞噬，所以，企業管理者要學會想法子，積極地去應對壓力。有4種方法被企業決策者們所常用。
第一，樹立正確的壓力觀。
在企業中，大多數的人都有掩飾壓力症狀的傾向，多數人在遇到壓力的時候，往往不願意去麵對。因為在他們眼中，如果主動去承認壓力的話，就會覺得意誌薄弱，缺乏能力，不能勝任工作。然而，不承認壓力並不代表壓力就不存在了，相反地，壓力不僅僅客觀存在，反而越來越深地陷入骨子中。所以，作為企業決策者，首先該做的就是承認壓力，正確對待壓力，做出積極的應對，學會認識壓力，分析壓力，解決壓力。
第二，有意識地加強生理、心理的自我調節和控製。
在企業中，決策者的工作往往是超負荷的，他們的工作沒有盡頭，所以壓力比普通人高出很多。有些決策者在麵對壓力的時候，就用瘋狂的工作去麻痹自己，從表麵上看，這種做法是在積極應對，但是其實是在自欺欺人罷了，解決壓力往往不盡如人意。這就好像是疲勞駕駛汽車一般，很有可能會造成交通事故，最後是得不償失。
在如此情況下，決策者麵對未來壓力時，要通過生理調節來減輕壓力。這種方法很簡單，而且效果好。生理調節有肌肉放鬆、深呼吸、有氧運動、充足睡眠、集中冥想等方法，這不僅保持了健康，還能增強承受壓力的精力和耐力，對於決策者保持理智的、清醒的頭腦也是非常有益的。
當然，在心理調解上，有幾個方麵需要注意。首先，要有意識地控製和支配自己的情緒，不能因為壓力而失去自我，如此對企業的發展很不利，會導致在決策上出現低級的錯誤。其次，決策者在心態上要有一個正確的地位，遇到壓力要淡定從容，不給自己留下思想包袱。就比如，如果企業近期內出現資金周轉困難，那麼千萬不能被壓力牽著鼻子走，要想出應對的法子，解決問題才是關鍵。
第三，加強時間管理。
有時候，壓力產生於時間，就比如，一個企業接收了一筆訂單，但是一直拖著，導致在結尾幾天憂心忡忡，為完成不了任務而感到壓力。
意大利的威夫萊多·帕瑞特是著名的經濟學家和社會學家，威夫萊多·帕瑞特認為：20％的目標具有80％的價值，而剩下的80％的目標隻有20％的價值。所以，在麵對這類壓力的時候，決策者首先該學會的就是要科學合理地安排時間，給自己安排計劃，按照事情的重要性和緊急性有序地進行，盡可能把最重要、最緊急的事情安排在自己感覺效率最高的時間段內完成。
第四，積極尋求外界支持。
有時候一個人麵對壓力，會顯得孤獨無助，作為企業決策者，就更會有高處不勝寒的感覺。所以，決策者在麵對壓力的時候，需要尋找外界的支持，這也是解決壓力的最好方法。
決策者在決策前，應主動向各個主管部門和組織彙報情況，並進一步溝通、協調，以獲得組織的支持和幫助。這樣做能夠增強企業內部的一致性和協調性，同時也為決策者提供了決策資源，從而提高決策者的決策能力，對待企業壓力的態度會適當的緩解。當壓力感很強的時候，決策者不妨積極地和家人，以及自己的朋友進行溝通和交流。輕鬆的環境是排遣壓力的方法之一。
心係企業的決策者，有壓力才算是正常，感受不到利益的決策者，那就意味著企業正一步步地走向沒落。作為企業決策者，需要時刻感受到壓力。
在商言商
“生於憂患，死於安樂”，企業的決策者往往決定了企業的成敗興衰。這就需要企業的決策者在製定決策的時候，心中保持著對自己的壓力。適當地向自己施壓，可以讓自己時時保持警惕，從而將有可能造成的失誤，降低到最低。但同時要記住，對自己的施壓，要保持在一個度，一個自己能夠承受的度。
方略9 錯誤的決策會讓企業蒙受巨大損失
僅僅因為緋聞方麵的事，僅僅兩萬多美元的報賬問題就把他炒了。而向赫德的個人賠償就要4000多萬美元。然後惠普就再難找到像赫德那樣優秀的人了。
——柳傳誌
不論我們在社會上所處的身份如何，我們每天都在做著決策，這些決策或大或小，小的如選點吃飯，大的就關乎企業發展的決策。重大的決策和戰略帶來的影響較大，如果一個企業的決策者在決策的時候不謹慎、周密，很有可能為企業帶來麻煩。
在上個世紀末，人們在談到管理與管理學的時候，自然而然地會想到一些西方的知名管理學者，比如泰羅、德魯克、馬斯洛等，很多的企業家的書架上都擺放了他們的書，但是在給決策者減少錯誤決策方麵，提供的信息不多。中國企業有很多都是因為決策者錯誤的決策，導致企業倒閉、破產，作為一個成功的企業家，雖然不能將錯誤減到“零”，但是也要將錯誤減到最低。惠普、雅虎、諾基亞，這些知名品牌在決策方麵都犯下過錯誤，但柳傳誌在決策的時候顯得精明能幹。
錯誤的決策會給企業帶來巨大的損失，如何做才能避免錯誤的決策呢？柳傳誌用自己的管理經驗告訴各個企業決策者們，在決策的時候，需要思考一點，大膽一點，快速一點，“狠”一點。因為企業決策不像別的，它需要占據天時、地利、人和，如果一個環節出現錯誤，帶來的打擊是企業不堪承受的。柳傳誌最為強調的就是一個“狠”字，這裏的“狠”不是凶神惡煞，不是盲目，不是猶豫，而是在決策的時候當機立斷，用執著、效率、正確的態度和眼光看待出現的問題。
柳傳誌強調，在IT行業大變革的時候，惠普和諾基亞顯得比較遲鈍，因為企業內部沒有“主人”，所以沒有正確的決策。但是聯想控股整體上市，柳傳誌讓楊元慶回購聯想股票，股份達到百分之八，這都是因為決策者的措施，才使得企業發展蒸蒸日上。
李艾科是惠普的前任CEO，他在2010年10月份的時候擔任了惠普CEO一職，但是在2011年9月份的時候就被解雇了，他被解雇讓企業人事一點也不意外，因為李艾科在擔任惠普CEO期間，讓這家全球最大的PC公司股價狂跌了一半。可是是誰選擇了李艾科成為惠普CEO的呢？說到底，還是企業決策人員犯下的錯誤，最後不得不為企業的損失買單。
事實上，惠普在決策上，不是第一個犯錯誤的，柳傳誌在接受采訪的時候，就以惠普決策為例子，介紹了錯誤決策帶來的損失有多大。
柳傳誌介紹說，當年HP兩個創始人去世之後，他們的後代把公司的股票全部賣掉，公司就成了如今的獨立董事的公司。獨立董事就代表了個人和公司利益沒有直接關係，獨立董事就是代表股民看好公司的財物。之後HP把卡莉引進來，花了300億美元並購康柏。柳傳誌說：“除了獨董，剩下的都是小股東，說話沒有力量，如果企業有主人，花這樣的巨資並購，一定是心疼壞了。”
後來，馬克·赫德擔任CEO，柳傳誌覺得，馬克·赫德是聯想的強勁對手，因為他讓惠普的業績節節攀升，但在後期的時候，卻被開除了。柳傳誌說道：“僅僅因為緋聞方麵的事，僅僅兩萬多美元的報賬問題就把他炒了。而向赫德的個人賠償就要4000多萬美元。然後HP就再難找到像赫德那樣優秀的人。”柳傳誌表示，惠普董事會因為錯誤的決策，讓惠普蒙受了巨大的損失，董事會的決策，就好比是“蘋果要開除喬布斯”。這一決策，直接導致惠普內部的混亂，和在市場上的競爭力下滑。柳傳誌表示。惠普董事會的這一舉措，被甲骨文總裁評為“蘋果開除喬布斯後最糟糕的人事決定”，氣得小股東聯名要告董事會不負責任。柳傳誌認為，正是惠普董事會的一係列愚蠢決策，直接導致惠普今天混亂的局麵。
柳傳誌認為，董事會上經常有一批獨立董事存在，缺少的就是代表企業利益的大股東，獨立董事的任務隻是努力看著企業不要違規，不侵犯國家和股民的權益就行，在這方麵，獨立董事做得盡職盡責、無可挑剔。但是另一方麵，他們沒有為企業未來的發展作出正確的決策，導致企業沒有長遠的發展。如此的企業，會不可避免地被淘汰，喪失競爭力。
企業的決策者代表了企業的整體利益，代表的就是企業的發展。作為企業的決策者，肩膀上的擔子很大，稍微一個小小的決策就會讓企業損失利益。
在過去的兩年裏，聯想遠離了懸崖邊緣，坐上了PC市場全球第二的寶座，但柳傳誌對洋人CEO的短視給聯想帶來的危機念念不忘。
在2008年的時候，聯想摔了一個大跟頭，這跟金融危機有關，也和職業經理人的決策有關。柳傳誌說：“當時的職業經理人阿梅裏奧關心的是他在這5年的任期內，揚名立萬或者在股價高的時候讓他的期權能夠變現，使個人資產有所積累，這種行為就有可能是短期行為，對聯想的長遠發展有害無利。”
柳傳誌稱，當年聯想在並購IBM的時候就看出了趨勢，個人電腦的增長遠遠高於了企業公祜的增長，而IBM的PC主要是賣給一些大型的企業用戶，而不是賣給個人，這個決策無疑是錯誤的。對此，柳傳誌決定把IBM向大企業賣PC轉為向個體消費者賣PC。
柳傳誌說：“整個改造大概需要8億美元，時任CEO的職業經理人就按兵不動了，他更關注公司的業績表。”因為CEO這樣一個錯誤的決策，讓聯想損失了很多的利益。柳傳誌表示：“新興市場的打法是不要利潤，就要份額。這樣的話，業績表又會不好看，但是，公司如果當時真的有主人的話，我會代表股東站出來說話，我一定有這樣的要求（長期投資）。”
柳傳誌用宏基作為例子，宏基在決策上也犯下過錯誤。蘭奇曾是宏基的CEO，他為宏基創造過輝煌的業績，但是宏基的創始人堅決要將他換下。蘭奇曾經靠著殺價搶市，讓占有率衝到了全球第二，超過了戴爾，後來iPad來襲，企業董事多次提醒蘭奇，從目前發展的趨勢來看，宏基應該重啟“企業再造”，不能守著以前。但是蘭奇沒有聽從董事的提議，他堅持己見，認為PC業依然是走規模化道路，不願在軟件研發上多投資，最終使得宏基在業務上出現大規模的虧損，宏基不得不換人。
柳傳誌的決策讓聯想成為了世界級別的大企業，如“沒有家族的家族企業”、“目標進軍消費”和“現代服務業”，都讓聯想在IT處於不敗之地。
企業領導人都不希望自己在決策的時候發生錯誤，但是錯誤的決策不取決於領導者的主觀願望。錯誤的決策，主要來自於五個因素，企業領導者在決策的時候，要避免幾個因素的存在，如此才能將決策的錯誤降低。
第一，對決策內容信息的缺乏。
很多情況下，企業領導者在決策之前，沒有對市場進行調查，而是根據自己的主觀走，如此的話，就會犯下低級的錯誤。所以，在決策之前，做好信息調查是必要的一步，避免犯下低級錯誤。
第二，決策製定人的情緒波動。
情緒能夠使人在心理上產生不自主的反應，具體表現為喜、怒、哀、樂、憂、懼六種心理狀態，領導者在作決策的時候，如果沒有一顆平淡的心，那麼做出的決策很有可能存在情緒化。就有這樣一個小例子：A企業和B企業是死對頭，兩個企業在市場上的競爭很恐怖。有一天，A企業的市場占有率猛地超過了B企業，於是，B企業就製定出策略，這個策略很有可能是帶著個人的情緒化，對企業的發展沒有益處，反而還存在著弊端。
所以，領導者要抑製住自己的情緒，學會用理性去看待問題，提高決策質量。
首先，決策製定人的情感糾葛。
情感是一個人的正常的心理表現，但是這種表現很有可能會影響決策者的意向，在決策的時候，會造成一種非理性的偏見，做出來的決策很有可能是南轅北轍。
其次，決策製定人的價值偏好。
每個人的價值觀都不相同，決策人有獨立的思想，在決策的時候，其價值觀的標準會無形地加入決策當中。就比如：市場份額和盈利的決策。小C是一個十分看重金錢的人，為了能夠盈利，他什麼都不顧。在小C的麵前有兩種選擇，一種是：選擇市場份額，那麼暫時沒有太多的盈利。還有一種是：選擇盈利，但日後的市場份額會下降不少。小C麵對選擇的時候，他毫不猶豫地選擇了盈利，放棄了市場份額。
他的這種選擇，毫無疑問的是夾雜了個人的價值偏好，注重了眼前的利益，而放棄了長遠的利益，明顯是弊大於利。所以，在決策的時候，要實事求是，不能因為個人的價值偏好而因小失大。
最後，決策製定人的思維慣性。
所謂的思維慣性，其實又叫做思維定式，它是由於個人的成功經驗和受挫經曆，沉澱形成的一種慣常的思考問題的方式、方法。一旦形成的時候，將會處處製約領導人的決策。就好比是“刻舟求劍”的故事。楚國人坐船渡河，不小心把自己的劍掉入江中，他在船上刻下了劍當時掉下去的位置，說：“這就是劍掉下去的位置。”當船停下後，楚國人沿著記號去河中尋找，但是最終沒有找到。這個故事就是告訴決策者們，在做決策的時候千萬不能根據自己的思維慣性做決定。
是人都會犯錯誤，但是作為企業的決策人，犯了大錯誤就是致命的打擊，會給企業帶來巨大的損失。不能把錯誤降低到“零”，那麼隻能將錯誤向“零”靠近，如此，企業風險才會變小。