在商言商
諸葛亮給人最大的印象是謹小慎微，不求有功但求無過，使得蜀漢得以在三國亂世當中長期地存在。作為企業的決策者，一個小的錯誤，有可能給企業帶來不可挽回的損失。這就需要作為領導人的銳利目光和謹小慎微的處世態度，即使不能挽回全部的損失，也要將損失降到最低。
方略10 做決策需要一步一個腳印
我覺得時機不夠。中國民營企業的曆史還很短，中國的企業家千萬別浮躁，想法一急，動作就會變形。所有人都要弄明白：做企業是長跑而不是短跑。別在目的都還沒弄明白時就貿然行動。
——柳傳誌
做人需要一步一個腳印，做企業也需要一步一個腳印，做決策更需要一步一個腳印。有人說“哪怕一小步，也有新高度”，隻有在決策上按部就班地走，一步一個腳印，那麼會給企業帶來紮實的根基。
萬科品牌的成長過程，就是沿著點走，慢慢變成一條直線的。
萬科品牌從它的戰略開始，就有了“蝴蝶效應”，作為屈指可數的20年來一直保持成長和發展的企業，萬科是來之不易的，這麼多年來，萬科沒有想著一步登天，而是用一步一個腳印的方式來驗證，企業不能急於求成，踏踏實實才是企業發展的基礎。
萬科在初步涉及房地產的時候，決策者借鑒了索尼的客戶服務理念，以服務為宗旨，作為企業的核心點。萬科在全國創立“物業管理”概念，形成了一套超前的管理模式，跟著這個模式走，讓萬科演繹完美的房地產之路。決策時需要一步一個腳印，這對企業而言是非常關鍵的，這有利於員工們一起奮鬥，促進品牌構建和成長。
萬科領導人王石，他在做決策的時候，不論是核心價值觀，還是別的什麼，他都為自己分好步驟。在他的理念裏，有4個小步。第一，客戶是企業永遠的夥伴；第二，人才是萬科發展的資本；第三，陽光照亮體製；第四，持續增長。在萬科成立之初，王石就是按照這樣一個思路走的，到了今天，王石的觀點深入人心，企業的成功和王石一步一個腳印有很大的關係。
1998年的時候，萬科發起創建客戶俱樂部，簡稱“萬科會”。2001年的時候，萬科對市場進行調查，接著對品牌進行梳理，分別提出了“展現自我的理想生活”、“以您的生活為本”、“建築無限生活”等品牌口號。每一年，萬科都會給自己一個定位和步驟，按照自己的步伐一步步地往前走。
腳印見證決策人的成長，腳印見證著企業的發展，一步一個腳印，一腳一個台階，用腳踏實地的方式去經營自己的企業，不投機取巧，那麼會給自己帶來意想不到的收獲。其實，很多的企業家在為企業作決策的時候，都理出了詳細的計劃表，按照步驟往前走。
上海森馬服飾有限公司在近幾年迅速發展，每個城市都能見到森馬服裝店，森馬集團是在4月20號成立的，如今能夠發展到這般規模，和其決策有重要的關係。森馬集團在創立的時候，沒有想著一步登天，而是一步一個腳印地向前走。決策人在決策的時候，給自己明確的安排，“統籌安排”、“層層推進”、“紮根基礎”、”分類指導”，等等，每一步都走得踏踏實實。
資深服裝職業經理人、歐麗國際營運總監趙浩敏先生在發展企業的時候，秉持著決策的時候一步一個腳印的原則。趙浩敏覺得，如今大部分的服裝企業都是家族式企業，其中少數市場敏感度強的在不斷地學習，餘下的仍然停滯不前。當代企業競爭強烈，決策者不能急於求成，決策戰略的時候也得一步一個腳印。在決策的時候，可以從以下幾個方麵進行：
第一，零售板塊升級。
當代的消費者越來越成熟，品牌競爭表現在了零售業，所以零售業要在第一時間升級。如此一來，就得加強零售終端培訓力度，讓加盟銷售人員成為真正的“零售專家”。
第二，整合資源。
當今產品成本越來越透明，所以消費者是比較理智的，那麼製造商就必須整合資源，把成本降低，效率變高，這對企業發展很有必要。
第三，企劃推廣。
服裝行業裏，商品策劃對企業來說很重要，很多企業之所以不成功，是因為企業策劃和自身的消費人群脫節。適度的宣傳推廣，對企業發展是必要的，製定一套詳細的推廣戰略，對企業發展有利無害。趙浩敏認為，做營銷和策劃，就要從實際出發，一步一個腳印去做，那麼企業才能創造出價值，創造出未來。
企業領導者做出的決策不僅僅是一個，或者兩個，市場千變萬化，唯有踏踏實實地決策，不急功近利，企業才能可持續發展。
在商言商
“萬丈高樓平地起”，對一個企業的發展來說，腳踏實地、實事求是，才是最重要的發展策略。一味的好高騖遠，不能重視眼前的現實，隻會給企業的發展帶來阻滯，看清腳下，才是最應該做的。
方略11 要站在多方麵審視決策的優劣
我和他在理念上沒有什麼不同。如果說有分歧，也隻是在具體的做法和步驟上，有時不一定完全一致。媒體說分歧，可能指的是2004年收購IBMPC業務時，我曾經猶豫過，考慮得更保守一點，而元慶則希望能立即拍板。但在理念上我們是完全一致的，都決定聯想要向海外走，而且都認為聯想國際化以後，首先要把中國的利潤模式拷貝到全球，其次是希望幾年以後由中國人做CEO，管理這個國際化的企業。
——柳傳誌
決策的意思就是為了達到目標，從而采用科學有用的方法和手段，去選擇指定一個滿意的方案的過程。其實，在管理學中，管理就是決策，指通過分析和比較，在若幹可以選擇的方案中選定最好方案的過程。好的決策能夠決定企業發展的動向，更能體現出市場的行情，所以，作為企業的管理層和決策層要站在多方麵審視決策的優劣。
那麼，該從哪些方麵入手，去判斷一個決策的優劣呢？
第一，發展目光長遠。
隻有站的高，才能望得遠，才能看到更多的事情。作為企業的管理層、決策層，更應該懂得，要站在更高的角度去審視市場行情，決定最終的策略。
作為企業的管理者、一把手、決策人，關注的遠遠不是公司雞毛蒜皮的小事，更多關注的是企業發展戰略、管控和治理架構的設計、公司發展方向、製定發展策略、經營決策以及在日常管理當中，著眼企業業務本身的模式、業務規則、戰略的落地路徑、組織績效等方麵的提升。從宏觀意義上來說，作為老板，關注的其實就是這當中的業務流程，需要做到比製定這些策略的部門主管站得更高，從而來審視這些決策的優劣，達到業務流程優化的目標。而業務流程優化帶來的結果，就是實現企業業務收益的目標、獲得實際利潤、市場占有率和股東滿意等。
站在更高的角度，審視決策的優劣性，簡單地說來，就是要有遠見之明，決不能目光短淺。要知道，目光短淺是對企業發展的一種“裹足”現象，使得企業停止發展。
瑞年國際有限公司是一家現代化、專業化的集醫藥、高級營養品研發、生產為一體的大型集團公司，旗下擁有無錫瑞年實業有限公司、南京瑞年百思特製藥有限公司等通過國家GMP認證的標準化、專業化生產企業。從2003年公司創建，到2009年在香港上市，瑞年的成就，跟他們的審時度勢，能夠有長遠目光，是分不開的。
瑞年國際公司的發展過程，不僅僅是企業規模的發展，更是一個企業文化錘煉的過程。在時近20年的發展曆程中，瑞年國際鑄造公司形成了具有獨特特色的企業文化和企業理念。而這些又和企業領導人的性格、人品、閱曆都有極大關係。
單從性格方麵來說，瑞年公司的決策層，做事立足於眼前現實，且目光長遠，不拘泥於眼前的小事。而且對事心態平和，不貪圖眼前的蠅頭小利。能夠將眼前的事情做好、做細、做得出色，是他們身上最大、最亮的性格特點。從他們身上，也體現出堅韌不拔、忍辱負重的精神。他們有極強的心理承受能力，從不為眼前的困難、失敗、蕭索而壓倒，並能夠適應各種環境。他們思維活躍，不拘一格，做事既保持原先的原則性，又能夠在做好眼前事情的基礎上，利用自己的高瞻遠矚和敏銳目光，將利益擴大到最大化。
在對人處事上，瑞年國際公司的員工們，待人隨和、為人正直，對《孟子》中提到的天時、地利、人和等有獨特見解，尤其是他們能夠發揮合作精神，勇於犧牲，從不爭一時的長短。從閱曆方麵來說，創業之初的瑞年國際公司閱曆豐富，經曆曲折，複雜的人生經曆，磨煉了他們的意誌，鍛煉了他們的實踐精神，形成了獨特的做人處事風格，錘煉了他們創辦企業、追求事業發展高峰的能力。這為他們後來在瑞年堅持發展打下了一個基礎。
第二，策略創新力。
從指定的策略中可以做對比，要在市場中有強大的競爭力度，不要製定策略沒多久，就夭折了，如此花費的人力資源就是不值得的。
近年來，隨著木門行業的迅速崛起，投身到木門經銷的經銷商也越來越多，由此形成了木門企業競爭日益激烈的情形。木門企業雖然開發渠道新，但是考慮到成本較大，風險也很高。要想在這種環境下獲得成功，除了領導者要有高瞻遠矚的戰略目光外，還要有革新的精神。在銷售方法上，要能夠利用現有的渠道，進行銷售創新。而銷售賣場，也是這場變革中最重要的地方。一些木門企業為了變革求新，打破當前銷售渠道，以求不受製於賣場，隻能積極探索其他渠道的銷售，比如開辦獨立的品牌專賣店、電子商務等多元化的銷售渠道。多元化的銷售渠道，也給了企業抵禦風險的能力，因為這種模式使商品不再單單的受製於賣場，並且有利於對品牌的塑造，同時能避開盲目擴張而導致發展受挫的情況。
總之，創新是木門企業不斷發展的最大法寶。而木門企業的創新，不單單需要勞動技能、手工工藝進行創新，還要進行先進設備的創新。在管理層麵上，還需要管理人員能在品牌創新、經營銷售理念創新、服務創新、產品創新等細微之處的創新。而這些創新，除了企業管理者要有極大的魄力外，還要有長遠的戰略目光，立足於現實，看得長遠，從多個方麵去審視決策的優劣性，保證企業更好更快地發展。
在商言商
企業所處的市場環境是極為複雜的，決策的優劣直接關係到企業生產效益的高低。作為企業的領導者，應該懂得如何站在多方麵的角度去審視自己做出的決策。
方略12 大決策可以分解成小目標
人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力！
——柳傳誌
曾經數學老師問過這樣一個問題，“線是由什麼組成的”，答案是“點”。其實，企業內的決策就好比是“線”，有時候，企業作出來的決策很難去一步完成，那麼企業可以分解成小目標去完成的。小目標能夠成就大事業，能夠將大決策完整地呈現出來。
1984年的時候，在東京國際馬拉鬆邀請賽上，一名叫做山田本一的運動員出人意料地奪得了冠軍。比賽結束後，有人問他，為什麼能夠在比賽場上取得一鳴驚人的成績，當時山田本一隻是說了3個字，“憑智慧”。10年過去了，山田本一出了自己的自傳，在他的自傳中，山田本一說出了“智慧”的含義，就是“分解目標”。
他在書中這樣描述：在每次比賽之前，山田本一都會乘車，將自己比賽的路線仔細地看一遍，並且把沿途比較醒目的標誌給記下來，第一個標誌是銀行，第二個標誌是大樹，第三個標誌是紅房子，第四個標誌是河邊的小亭子……山田本一就這樣每隔一段，就做一個標誌，一直將標誌做到賽場的終點。比賽開始後，山田本一以百米的速度向第一個目標衝去，等到達第一個目標後，山田本一又用同樣的速度朝著第二個目標奔去。全程的40多公裏，就這樣被山田本一分成好幾個小目標，他感覺跑完全程很輕鬆。
其實，山田本一的做法是用小目標去完成大任務。而企業在作決策的時候，也好比是一場馬拉鬆比賽，企業和眾多的同行競爭，跑到最後的才是王者。在作決策的時候，要分解成一個個的小目標。比如，今天需要完成多少任務，而實際上又完成了多少，完成部分的質量是怎麼樣的，等等。
大決策內的小目標需要有時間的規劃，時間限製能夠激發積極性，使得目標在短期內完成，達到事半功倍的效果。但企業決策者需要注意的是，小目標必須符合實際。
小雲是某某汽車推銷員，剛剛上崗位沒多久，小雲每天都激情四射，信誓旦旦地為自己定下了一個大目標，就是成為銷售經理。他將這個大目標分解成了多個，並且給予了時間限製，他定在3個月內成為銷售主管，一年後成為銷售經理，等到時間到了，就用主管和經理的標準來衡量自己的業務。最終一年到頭了，小雲還是在原地踏步，他的目標看似很宏大，但是缺乏了實際操作性，是一個空洞的目標。
魏鵬也是一名汽車推銷員，他是小雲的同事。魏鵬每個星期都會花上半天的時間做計劃，每天也會花上一個多小時的時間做銷售準備工作，在沒有計劃和準備好工作之前，他是絕對不會去拜訪客戶銷售業務的。魏鵬不認為自己是在浪費時間，他覺得，有了完善的計劃和準備才能確保自己的銷售業績。
有一次，小雲請教魏鵬，他問道：“魏先生，你是怎樣成為汽車銷售行業的領軍人物的呢？”
魏鵬毫不隱瞞地回答說：“我給自己作出了大決策，用小目標的方式前進，同時，小目標要實事求是。給自己立下可行的方案。”
“什麼方案呢？”小雲不解地問道。
“我會把年度的計劃和目標細分到每周和每天內，比如說，今年預定的目標是銷售額3840萬美元，我就會把目標分為12份，一年內，12個月，每個月都需要完成320萬美元，然後再用星期將320萬美元分為4份，隻要每個星期做80萬美元就行了。”魏鵬將自己的方法詳細地說了出來。
小目標就好比是雨水，大決策就好比是江河，成千上萬滴的雨水彙集到了一起，才能形成江河。如何才能做好每一個小目標呢？
第一，細化目標。
人生最大的悲哀不是無法實現自己的目標，而是不知道為了自己的目標如何去奮鬥。所以，作為企業的決策人，即便是小目標也不能馬虎，需要對小目標製定得具體、細化。
第二，把每個小目標寫在紙上。
當製定好自己的小目標後，應該把它們按照時間期限寫在日曆上，並且放在醒目的位置，以便時刻鞭策自己，要朝著小目標前進，要踏踏實實地去完成小目標。
第三，每天每周都要去確定目標。
有研究發現，每隔一到三天，就該為自己製定新的小目標，製定的小目標周期不長，完成的效率就越高。就好比是在跑馬拉鬆，給自己製定5分鍾的小目標，和製定一個小時的小目標，對比的話，還是5分鍾的更容易完成。
作為一個有遠見的企業家，在作大決策的時候，一定要給自己設定出小目標。將一場耐力賽分階段地去完成，所用的時間會比對手短許多，達到的效果也會好很多。所以，大決策要分成每個不同的小目標，分期去完成。
在商言商
任何巨大的目標或者龐大的物體，都是由無數的微小物體組織而成。真正有能力的企業家，應該懂得將自己的大目標分解成無數的小目標，然後根據當前的環境、形勢，一步步地去完成。當完成了一個個的小目標時，企業的領導者就會有更多的信心，去按照既定的路線走下去。
方略13 決策的製定要有前瞻性
為企業作決策，就該有前瞻性。
——柳傳誌
兩個企業從同一個起跑點走出，一個企業在國內發展平平，而另一個企業走上了國際化的道路，這和決策的製定有很大關係。作為企業決策者，所製定出來的戰略必須要有前瞻性。目光長遠向前看的企業決策者，必定能帶領企業朝前發展，而目光短淺，隻看重眼前利益的決策者，隻能使企業停滯不前，甚至出現企業危機。