聯想是中國IT行業的翹楚，這和柳傳誌具有前瞻性的決策緊密相關。若要把若幹年的創業經曆濃縮為一個字，柳傳誌認為那就是“想”。
柳傳誌在成都聯想之星創業大講堂暨天府創業論壇上，分享了自己創業的體會，他覺得，走上創業路錢，一定要盡量想清楚。這裏的“想”就具有前瞻性，那麼該“想”些什麼呢？
柳傳誌認為，在創業之前要想3件事，第一，項目能不能賺錢，行業發展的前景有多大？第二，在創業過程中出現的困難，如資金流動、技術問題，這些是否能夠邁過去。就比如聯想在最早的時候作出了一個決策，就是選擇做聯想式漢卡，把漢卡插在別人的電腦上，這一決策為聯想帶來了300萬元的銷售額。第三，IT行業本來競爭就大，那麼在創業的時候，有沒有弄清楚對手的情況？
柳傳誌的“想”把未來即將發生的事都納入了決策的製定之中，所以製定出來的策略都具有前瞻性。與柳傳誌一樣具有前瞻性的還有安徽科大訊飛信息科技股份有限公司董事長劉慶峰，他的“想”簡單了一點，原本以為兩年就能實現的盈利，事實上4年之後才達到了目標。柳傳誌欣賞劉慶峰團隊的兩個特點：第一，“往上蹦”的激情；第二，有強烈的學習願望。因此，公司最需要幫助的時候，得到了聯想集團的一筆投資，得以渡過難關。
事實上，柳傳誌在創業的過程中，他的目光不是一般的長遠，而是非常的長遠。他認為，為企業作決策，就該有前瞻性。
1996年的時候，電腦的成本百分之八十六集中在元器件上，而元器件成本又和庫存有關係。於是，柳傳誌便在設備采購和庫存上動起了腦筋，1996年7月份的時候，電腦上一種叫做“D-RAM”的部件，在市場上的賣價高達16美元，但在7～9月內，“D-RAM”的價格迅速下跌，價格是兩美元一個。在該元件最低價格的時候，聯想大量采購，儲備在倉庫內。有了價格低的元器件，那麼生產電腦的成本就比別人低了很多，這一係列的決策都為聯想帶來了利益。
柳傳誌時常告誡青年，在決策製定的時候，一定要具有前瞻性，就好比柳傳誌的話，當你做膠卷的時候，數碼相機出現在市場了，那麼你在市場上肯定站不住腳。所以作企業決策的時候，一定得有“吃著碗裏的，還要看著鍋裏的”好習慣。
有朋友問，“前瞻性”具體是什麼意思，其實，前瞻性就是要向前看，那麼要製定出具有前瞻性特點的策略需要從哪幾個方麵入手呢？
第一，分析市場，未雨綢繆，在別人沒有發現市場價值的時候率先做出決策。第二，想客戶所想，急客戶所急，知己知彼，百戰不殆。第三，在別人的失敗中尋找經驗，找出漏洞，用正確的方法去填補。第四，把握機會，時間經不起等待。
娃哈哈是杭州一家公司，它的品牌被人們所熟知，哪怕是在2008年金融危機的時候，娃哈哈依舊一臉春風，該賣出的產品一件沒有少，該收回來的錢一毛也沒有少，該有的利潤有增無減。娃哈哈能夠在飲料行業立住腳，完全是因為決策製定的時候具有前瞻性。
娃哈哈企業注重人和事，首先該說的是宗慶後。1987年的時候，宗慶後是杭州一家校辦企業的員工，是一個普普通通的勞動者，當年，宗慶後一步一個腳印，踏踏實實地盯著前方，到了今天，已經成為了世界第五大飲料企業的掌門人，宗慶後依然保持著創業前的踏實作風，親力親為，為企業決策的製定忙前忙後。
從宗慶後打造娃哈哈的經曆中，我們可以看見浙商是如何將個人奮鬥和社會發展同步起來的，可以看到宗慶後在市場上如何競爭的。宗慶後很有自己的原則，對於企業的發展，他考慮長遠的耐力戰略，而不是企業投資，因為環境變化太快，即便是規劃了，也很難去實現。前些年，很多有實力的企業涉足房地產，起先會狠狠地賺上一筆，但是金融風暴來臨，導致企業破產。事實上，麵臨越來越多的企業風險，企業管理者要了解市場，具備前瞻性的目光，抓住瞬間即逝的機遇，使得企業戰略和規劃有條不紊地進行。
娃哈哈在未來行業繼續做大的戰略無疑是正確的，在金融危機下，消費行業不衰的價值被人們所認識到，所以，娃哈哈對產品采用擴大布點的戰術，朝著世界飲料行業老大的位置進軍，宗慶後身處在中國，一個有著13億人口的大市場，比起別國飲料行業，娃哈哈更有潛能。
現在，宗慶後準備去二三線的城市建造購物中心，相信娃哈哈企業將會在穩步中推進。
娃哈哈企業決策製定的時候確保安全，以前瞻性的角度觀察市場，所以才能從眾多的飲料企業中脫穎而出。
凡是成功的企業家，他們的目光都甚遠，秉持著以“決策的製定要有前瞻性”為原則，在商戰中搏擊，把握市場動向，為企業的發展製定出高效率的戰略。
在商言商
高瞻遠矚，才能為企業帶來最大的利益。作為企業的決策者，應該有把握市場動向的前瞻性，隻有這樣的人，才能時時刻刻根據市場的變化，製定出適合企業發展的戰略方針。
方略14 決策者需要時刻完善自己
這是你自己的選擇！要做好一切克服困難的思想準備！
——柳傳誌
有句話叫做“活到老，學到老”，作為企業的決策者更需要去學習，從學習中看到自己不足的地方。我們知道，企業決策強度如何，和決策者自身的經驗有很大關係。企業的每一個決策，都是決策者的經驗和借鑒，決策者需要時刻地完善自己，從每一個決策中找出不足與優點，當然，也可以從別人的決策中去學習。
柳傳誌是IT教父，他在IT行業可以說是“神話”般的存在，柳傳誌其實也和很多決策者一樣，從對商業的懵懂無知，到對商業的精通。聯想能夠發展到如今的這個規模，和決策者的決策離不開，好的決策能夠決定企業的未來。柳傳誌作出的決策都給聯想帶來了益處，從他的決策中，我們可以學到經營商業的真諦。
柳傳誌認為，他之所以能夠帶領聯想從渺小走向龐大，關鍵就在“三手準備”，分別是思想準備，人才準備，能力準備。
柳傳誌開始創業的時候都已經40多歲了，大多數人到了這個年紀，都不願意再冒風險，他們追求的是一種安定的生活。但是柳傳誌不那麼認為，他為了自主創業，做了充分的準備工作。在創業初期，柳傳誌受到了無數次的挫折和打擊，甚至有被人轟出屋子的經曆，但柳傳誌並沒有放棄，而是給予自己鼓勵，他時刻記住自己的信念，是自己選擇的路，那麼爬著也得走完。
對柳傳誌來說，離開中科院，那麼就表示要放棄原來安閑舒適的工作，柳傳誌是典型的發展技術型人才，中科院內如柳傳誌這樣的人少之又少，如果當初柳傳誌留在中科院，前途依舊不可限量。在大多數人看來，柳傳誌選擇從商，是錯誤的選擇，甚至以為他“冒傻氣”。但柳傳誌沒有放在心上，他覺得，既然自己做了決定，那麼就要繼續幹到底。正是因為他的這種理念，才讓他獲得成功。柳傳誌認為，在聯想成立的那個年代，隻做好克服苦難的思想準備是遠遠不夠的，還需要去學會適應，適應中國市場，適應商場環境，在商業風險與政策風險之中尋求機會。
柳傳誌作為公司的法人代表，他時刻地去學習，時刻地去完善自己，在做決策的時候，他都做好了承擔風險的思想準備。同時，對決策者而言，能力的儲備也相當重要。柳傳誌是技術出身的，他在企業的經營和銷售方麵下了很大的功夫，企業製定的戰略都是柳傳誌認真學習和總結來的，柳傳誌對自己永遠都不滿足，他認為決策者就該時刻地完善自己。柳傳誌在經營企業時，選擇了“貿工技”的道路，先學“貿”，再做“工”，最後再看技術。
柳傳誌在中科院的時候，是年齡最小的一個，創立企業之後，很多人的地位和資曆都在柳傳誌之上，但因為柳傳誌的能力，得到了企業上下的認同，並且和企業內部的三人形成了“三人核心”的局勢。接著，柳傳誌轉向人才戰略，他開始擴建自己的隊伍。
從上麵的例子中，我們看到了柳傳誌決策聯想的3個重要環節，也就是思想準備，能力準備，人才準備。作為企業決策者，可以從別人的成功之中吸取，可借鑒的地方，用別人的經驗來完善自己。
聯想能夠成功，其中還有一個重要的原因，就是“戰略目標明確堅實，戰術步驟紮實可靠，分階段達到目標”的策略，這是柳傳誌的“步步逼近策略”，從他的這個戰略中，有什麼是值得企業家學習的呢？
柳傳誌在創業初期，他和很多的創業者一樣，不知道自己該幹些什麼。為了能夠累積到資金，他選擇做一些短而快的項目，他和很多的商販一樣，賣電子表、旱冰鞋、電冰箱，等等，但是由於缺乏經驗，所以賠了很多的錢，經過一段時間摸索之後，柳傳誌開始總結自己，用失敗的經驗去完善自己的不足。他思考自己該幹些什麼，能幹些什麼，最終，柳傳誌選擇了IT行業，這個選擇對柳傳誌而言是正確的，聯想最早的一桶金來自為用戶驗收、安裝、維修計算機。短短的幾個月，就累積到了70萬元的資金。
有了這一筆錢後，柳傳誌把目光瞄準了計算機漢字輸入，即外文漢化。在1985年的時候，柳傳誌正式成立聯想式漢卡科研小組，他把70萬元全部投入研發中。柳傳誌的決策沒有盲目，他分析了市場，用以前失敗的決策來鞭撻自己，最後他的決策為聯想帶來了300萬元的銷售收入，初步完成了資本的原始積累。
1987年的時候，雖然聯想有了很大的發展，但是仍然麵臨一些困難。經過慎重考慮後，柳傳誌做起了代理外國電腦的工作，使漢卡和電腦一起銷售，相互彌補不足。1988年的時候，柳傳誌成立了香港聯想科技有限公司，選擇了一條國際化帶動產業化的發展道路，在累積了足夠的資金後，做起了聯想自己的電腦。到了1990年8月的時候，聯想研製的主板機打入了國際市場，獲得了中國政府允許生產的批文。1991年，聯想在美國矽穀設立研究中心，該研究中心專門對新技術進行係統搜集、分析和預測。
柳傳誌曾經說過：“先把經營管理的規律弄清楚，然後積累資金，一步一步往前做，不要忙於承受某些壓力。確定過後的目標是容易的，難的是解決船和橋的問題。船和橋的問題沒解決以前，你硬要過河，就會淹死，弄出一堆泡沫頂什麼用，所以還是要根據自己的情況來定戰略。”在作出決策之前，柳傳誌都會深思熟慮一番，找出其中的利與弊，不會盲目決策，結合市場和形勢，作出最有利的決策。同時，柳傳誌會回憶以前作出的決策，好的地方就融合到決策中，不好的就剔除，時刻完善自己的不足。
作為企業領導者，作每一個決策，幾乎都算準了時間，決策出來的戰略包含了過往許多經驗。不是每一個決策者都是完美的，但是決策者就該學會去找出不足，用別人成功的決策和經驗去完善自己。
在商言商
市場環境的日益複雜，常常讓很多的企業管理者無所適從。這就需要管理者能夠不斷根據市場變遷，完善自己身上的不足，才能不讓自己的企業淹沒在市場經濟的浪潮當中。
方略15 企業管理者要學會選擇和放棄
要鼓勵放棄，讓放棄也成為社會的一種正常選擇。
——柳傳誌
古人有句話叫做“魚和熊掌不可兼得”，如果不是我們能夠擁有的，那麼就要學會去選擇和放棄。做企業就像是做選擇題，有時候需要把握，有時候也需要放棄。
有這樣一個故事，說的是蘇格拉底摘麥穗的事兒。蘇格拉底帶著弟子們來到了一片麥田，讓他們走在麥田的過程中，每個人選擇一支最大的麥穗，要求是不可以走回頭路，而且每個人隻能摘一支麥穗。
第一個弟子剛剛走了幾步，便摘了自認為最大的麥穗，結果發現後麵還有更大了，心裏十分後悔自己摘的麥穗。第二個弟子一直左挑右挑，一直到了終點的時候，還沒有選擇，而前麵看見的幾個大的麥穗已經錯過了。第三個弟子吸取了前兩個弟子的教訓，他在走到三分之一的時候就分出了大、中、小三類麥穗，在接下來三分之一的路程中，就選出了認為最大的麥穗，接著從容地走完了剩下三分之一的路程。
這個故事說的是選擇和放棄，但是從側麵又表現出了選擇需要技巧，而放棄需要智慧的中心思想。作為企業家，其實也會麵臨著很多的選擇和放棄，但是在更大的“麥穗”麵前，該如何做好權衡呢？
就拿創業作為例子，首先在創業之前，要選擇一個項目進行，這是一個很大的課題，對此，我們可以借鑒風險投資選擇投資的項目標準。創業者麵臨機會的時候，需要全方位的考慮，選擇好自己的團隊，分析市場前景，把握技術，如蘇格拉底的第三個弟子一般，用技巧去選擇，用智慧去放棄。選擇創業後，有些人往往對其他的機會難以取舍，所以，創業者在把握時機的時候，需要經得住誘惑，不屬於自己的便果斷放棄。
柳傳誌也站在十字路口作出過選擇，他在六十大壽的前夕，放棄聯想首席執行官的位置，選擇去做投資。
柳傳誌在聯想幾十年，經曆了太多的風風雨雨，在聯想危難的時刻，柳傳誌從沒有放棄過聯想，而是選擇和聯想共同進退。但是，在聯想風光的時候，他卻選擇了放棄，在放棄與不放棄之間，在退後與不退後之間，柳傳誌是怎麼選擇，怎麼拿捏的呢？
北京的科學院南路與喧鬧的中關村大街隻有一街之隔，寂靜的環境讓人很舒適，人們可以清晰地聞到楊樹發芽的味道。融科谘詢中心，就坐落在這鬧中取靜的寶地。在這裏，輝煌幾十年的聯想集團前任董事局主席柳傳誌就住在這裏。那時候，將近60歲的柳傳誌，他的身份是聯想控股公司總裁，負責聯想控股下屬公司的風險投資、並購投資、房地產等業務。
柳傳誌的辦公室就在融科資訊中心大廈的最高層，室內的布置很簡單，柳傳誌在這樣的環境下敘說了自己在聯想“選擇和放棄”的故事。
2000年的時候，柳傳誌將聯想分拆成為兩個部分，分別是聯想集團和神州數碼，兩個業務分別交給自己的得意弟子楊元慶和郭為，而他自己則做了資本家。在企業拆開的第二年，聯想對外部公開多元化策略，選擇與計算機相關的互聯網和IT行業，以及收集作為發展的中線，但是這些嚐試都沒有成功。柳傳誌離開後，第一個策略就失敗了。已經在投資領域的柳傳誌不得不回去思考，企業如何才能把多元化做好，為了這個問題，柳傳誌是絞盡腦汁，最後領悟到，聯想集團的多元化是輸在組織架構上。
一個企業又做電腦，又做房地產，還做投資，這樣的企業沒有形成一套體係，想要和單棲發展的公司競爭，是不可能勝利的。柳傳誌不僅認識到聯想集團多元化失敗的原因，而且也學習到了運作和管理的寶貴經驗。柳傳誌在投資上的策略堅持慎重選擇企業一把手，之後把權利放到各個子公司，隻對企業一把手的工作進行監督和考核，對子公司的發展不幹涉。走出多元化的誤區後，聯想集團重新回到了PC製造上，多元化的失敗，並沒有阻礙柳傳誌放棄權力的決定，他總是把各種機會給自己弟子們，讓他們展開宏圖抱負。對此，柳傳誌表示：“我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。”
選擇是每個企業管理者都該麵臨的，有選擇就少不了放棄，但有時候放棄並不代表著不好，放棄可以是成全，放棄是退一步海闊天空。學會選擇和放棄，是每個企業管理者必修的課程。
對企業者來說，選擇和放棄不代表著失去，有可能放棄了會帶來更多的收獲。
在商言商
選擇需要技巧，放棄需要智慧，決策者麵對選擇和放棄的時候，要審時度勢，不能盲目。