第三章事業是做出來的，執行力就是競爭力
——柳傳誌的“執行力”思想
世界上所有的軍事訓練都是從練隊列開始的，懂軍事的人都知道，隊列訓練所練的並不是士兵們的戰鬥能力，其目的隻是為了培養士兵們的服從命令的能力，也就是——執行力。一支擁有強大執行力的部隊是不折不扣的鐵軍，一個像柳傳誌那樣善於培養下屬執行力的企業管理者，則是不折不扣的企業家。
方略16 有了正確的決策就該立即執行
執行路線有些像那時撥電話號碼，如果認準目標是對的（電話號碼是對的），那麼就要貫徹堅決性：不因小勝而張狂，不因挫折而氣餒，不因誘惑而動搖，就是這種堅決性的體現。
——柳傳誌
對於一個優秀的企業來說，最好的靈丹妙藥就是“執行力”。“執行力”給人震撼的感覺，它能夠把簡單化為神奇。縱觀世界五百強企業，很多都是從小做大的，就比如沃爾瑪，它是由一個賣雜貨的小商店起家的，還有星巴克，它起初也隻是銷售牛奶和咖啡為主。這些小企業之所以能夠成功，和企業自身優秀的執行力息息相關，是正確的決策，及時的執行力，造就出眾多企業的輝煌業績。
聯想在執行力方麵很出色，聯想難能可貴的地方就在於它有著強大的執行力。在聯想執行力背後，還有一個人物在支撐著，他就是柳傳誌。柳傳誌對聯想的發展，可謂是嘔心瀝血，他一點一滴地去滲透目標管理、時間管理的概念，讓聯想形成了“精準求實，從領導做起”的企業氛圍，這種氛圍對聯想執行力的落實很有幫助，可使執行力的效率事半功倍。
聯想的企業文化是由4個層組成的，分別是理念層、製度層、行為層、物質層。理念層是通過製度和行為來落實的。首先，柳傳誌通過“總裁室布道”，讓企業內部的幹部們做講師，宣傳核心價值觀；接著就是讓通過考核的新員工“入模子”培訓，然後就是業績考核，建立勝任能力體係模型，讓企業文化從理念變為製度和行為；最後就是通過獎勵的形式，使其物質化。柳傳誌研究出來的聯想文化，無疑是特色的，他的企業文化能夠實現，與聯想“執行、執行、再執行”的企業精神有莫大關係。
聯想是1984年創辦的，從成立到現在，短短幾十年的光陰，就讓聯想成為中國最早的一批具有現代化意識的企業之一。柳傳誌曾經將聯想的執行力比喻成“撥電話”，他說：“20世紀80年代，撥電話號碼是件很麻煩的事情，那時電話需要接線員轉接，撥不通的話有兩種可能，一種是線路忙，另一種則是號碼不對。遇到前一種，隻有一個選擇，那就是不停地撥，遇到後一種，則永遠撥不通。執行路線有些像那時撥電話號碼，如果認準目標是對的（電話號碼是對的），那麼就要貫徹堅決性：不因小勝而張狂，不因挫折而氣餒，不因誘惑而動搖，就是這種堅決性的體現。”
柳傳誌做出這個比喻，其實是在告訴大家，隻有方向是對的，那麼就能不停地“撥”。在柳傳誌眼裏，“撥”還有另外一層含義，其實就是執行的意思，它可以執行領導者的決策，也可以執行企業戰略。聯想的執行力是業內公認的第一，柳傳誌說：“‘說到做到’是聯想‘執行文化’的外在體現，甚至要‘成為聯想人的基因’。”
有句話叫做“光說不練嘴把式，又說又練真把式”，聯想的執行力是真真切切的“真把式”，柳傳誌每一次的決策，都被迅速地執行下去，並且形成企業文化。在柳傳誌“說到做到”的理念下，企業正穩定向前發展。海爾總裁在企業執行力上，也相當的關注，他覺得，把每一件簡單的事做好，其實並不簡單，把每一件平凡的事做好，其實就是不平凡。
一個企業每天都有很多事等著去決策，等著去執行，回過頭來觀察企業需要執行的事的特征，其實都是每日裏重複做的平凡瑣碎小事。一個企業的戰略是關鍵，但是沒有嚴格的執行力的話，也難以成就企業。
在商言商
常言說：“當斷不斷，反受其亂。”每個企業每天都有很多的決策等著執行，若想得太多，浪費了太多的觀察力，也就會錯失很多的機會。這就需要企業的決策者在看到正確的策略時，能夠以果斷的魄力去執行。當然，這也需要決策者非凡的銳利目光。
方略17 做企業也要“知行合一”
不是光知就行了，一定要知與行統一起來。所以真正要做一個好的企業家，一定要有戰略實施設計能力。
——柳傳誌
“知行合一”是哲學家王守仁的理念，所謂“知行合一”，不是一般的認識和實踐的關係。“知”主要是指人的道德意識和思想理念。“行”主要是指人的道德實踐和實際行動。如今，做企業也提倡知行合一，除了有認知之外，執行力也是企業必不可少的武器。
有的企業領導人會給企業定下很高的目標，但是能夠有具體步驟，並且達到目標的企業少之又少。在我們國家，有很多企業都是曇花一現，造成這樣結局的因素有很多，其中一種就是沒有給自己的企業製定一個合適的戰略，或者就是製定的目標不符合實際，難以去實現。企業家本身就應該不停地製定高遠目標，然後把它們分解成具體步驟去完成。如此的話，企業要將“認知”與“實現”相結合，做到“知行合一”。
在IBM內有一位很有前途的低層管理人員，他在進行一項風險投資的時候，使得公司在這場投資中損失了1000多萬美元，這給IBM帶來了重創。當IBM創始人Watson將這位管理人員叫到自己辦公室的時候，這位年輕人有些膽戰心驚，在Watson沒有開口之前，他便率先說道：“您是希望我辭職，對嗎？”但是Watson搖了搖頭，他讓那位管理人員坐下，回答道：“你不需要緊張，這次虧損的1000萬美元隻不過是替你交的學費而已，對我而言就沒有其他意義了。”
看到這則小故事，或許很多人不知道它的意義所在，其實，這故事主要表現了公司處理“知”與“行”的關係，使兩者之間的差距越來越小。IBM公司的創始人理解到，他最重要的任務並非是製定戰略，或者是決策，而是要為企業建立起一套行動機製，去實現由“知”到“行”的轉換，做到“知行合一”。
愛依斯公司的合夥創辦人兼行政總裁Dennis Bakke，他用自己的例子道出了“知行合一”的玄機。在1997年的時候，這位總裁隻做過一次決策，當然，這並非是他故弄玄虛，或者是在開玩笑，而是他深知自己不必去了解每一件事，或者是一一去決策，他更加應該去關注如何營造一個環境，讓許多人都能“知行合一”。
“知行合一”給企業家們的啟示是，所有的成功都來自於執行，隻有知行才能改變企業的命運，所以在營造“知行合一”的氛圍時，就要建設好企業文化。企業作出決策和戰略，並不能靠“喊”，更多的是去實踐。
在清華總裁新領導力課堂上，一位企業的總裁在小組討論中提到：公司在製定企業文化和製度方麵，在他看來是非常好的，企業和個人都為企業的發展下足了功夫，本來以為可以更好地調動員工們的積極性，但是在現實中發現，並沒有預先想的好，甚至可以說很差。從物質到精神，方方麵麵，該照顧的都照顧到了，怎麼還是無法調動員工們的積極性呢？
在實際的企業經營管理中，很多的企業都會遇到“知而不行”、“知行分離”的現象，通俗點說，就是“道理誰都明白，就是沒人去做”。該企業指出，中國企業現在越來越重視企業內部員工素質和技術的培訓。培訓技術本身是個很好的體係，但是讓人可惜的是，隻有一小部分的企業在培訓的時候去實踐，最終是培訓技術變為純理性的“知行分離”，導致知而不行，知行不一的局麵。
那麼，這種“知行不一”的局麵是如何出現的呢？
就體育教練員來說，教練通過向隊員傳達一種信念和夢想，激發出隊員們的潛能，鼓勵隊員通過訓練成就夢想，這樣的模式就是“知行合一”，體育界運用這種模式成就了一個又一個的金牌夢。企業在管理過程中，領導者一直沒有一個好的方法來解決企業中知行合一的問題，於是便借用體育界“知行合一”的模式。領導者就是教練，而員工們就是體育運動員，領導者向員工們傳輸企業戰略和目標，員工們去執行完成，這便使“知”與“行”達到合一。
2004年的時候，中國女排20年後重奪回奧運冠軍，這對中國女排來說是一種榮耀。當中國女排在先輸一局後，其內心承受的壓力可想而知，“一定要贏”成為了她們的信念，於是燃起昂昂的鬥誌，女排們團結一致，最終獲得了勝利。“知行合一”就是在思維的領導下，在現實當中展開行動，將自身投入到行動中去實踐，達到“知行合一”。所以，企業在管理和發展中，要將企業文化和遠景輸送到每個員工的腦袋中，讓他們在實際中操作，不遊離在實踐之外。
中國的企業一直不缺乏戰略，甚至連麥肯錫這樣頂級的國際顧問都被請來為公司製定戰略，但是有了戰略，不去執行，那成功還有什麼保障呢？在《士兵突擊》中有一句話說得好，叫做“知道還要做到”，做企業也是如此，製定了戰略後，還要去執行。企業想搞發展，“知行合一”必不可少。
在商言商
我們常說：“知道容易，做到難。”明白道理是一回事，能做得好又是另外一回事。企業的發展，也是同樣的道理，製定好的戰略方針，能夠執行得起來，才是硬道理。
方略18 企業修煉執行力
聯想若不是擁有一支權威的領導班子、很強的組織係統和文化，很難成功。這根本不是理論能解決的問題，分拆的好處大家都知道，但是在做的過程中有很大的難度，這充分體現出了聯想的執行能力。
——柳傳誌
執行力是指貫徹戰略意圖，完成預定的目標操作的能力。執行力可以把企業戰略和規劃轉變成效益和成果。執行力包含完成任務的意願，完成任務的程度和能力。對企業而言，執行力就是經營能力，衡量執行力的標準就在於規定時間內完成的戰略目標多少，完成的任務指令如何。執行力是企業經營的核心內容，但很多企業在執行力上很薄弱，所以，修煉執行力成為企業的必修課。
執行力的強弱決定著一個企業的成敗，它是影響企業的重要因素，是與當代企業競爭的重要一環。一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰，無論是個人，還是群體，在競爭當中不僅僅是目標和信念了，還要采取各種措施去實施計劃。