濰柴動力股份有限公司是國內最大的汽車零部件銷售企業，它創建於2002年，總部在美麗的山東濰坊。該企業是國內第一家在香港H股市上市的企業，並回歸國內實現A股再上市的企業。濰柴企業員工達到幾萬人，公司資產總額也上幾百億，濰柴企業用了幾年的時間，就發展到如此大的規模，它成功的原因是什麼呢？
濰柴管理部門的人覺得，那就是執行力。濰柴董事長譚旭光曾經說過，企業製定的管理製度其實就是一堆廢紙。為什麼呢？他說，如果管理製度在工作中得不到落實和執行，那跟廢紙有什麼兩樣？
在濰柴企業內，“幹就要負責”成為了員工們的口頭語，其實就是在表達“執行力”。濰柴的管理並不是最先進的，但是它的執行文化在現代大企業中是少見的。濰柴用了短短十來年的時間，就蛻變成汽車零部件銷售行業的龍頭，譚旭光認為和企業執行力有很大關係，他覺得執行力就是企業成功的保證。
譚旭光上任後，開始對濰柴企業進行一次徹頭徹尾的改革，從精簡機構到縮減管理人員，他都一個人拿捏。在這場改革中，很多人的利益被觸及了，但是譚旭光個人的態度，以及行動將直接影響改革的效果。譚旭光將管理部門由53個減為35個，管理人員由1550人縮減為700人，單是輔助人員就從4400人縮減到了一半。
正是因為譚旭光雷厲風行的執行力，才讓企業在競爭中紮穩了根。
如果沒有強有力的執行力，濰柴企業就不可能駕馭市場；如果沒有強有力的執行力，濰柴就不可能成功地在香港上市；如果沒有執行力，濰柴更不會成為中國第一動力品牌形象。
同樣是做PC的，為什麼柳傳誌的聯想就能獨占鼇頭？同樣是做超市的，為什麼隻有沃爾瑪獨占榜首？關鍵就在於執行力。其實，執行力不是簡單的戰術，它是通過提出問題、分析問題、采取行動等流程來實現目標的係統。
企業執行力不是生來就有的，它是在後期慢慢修煉出來的。那麼，我們如何加強企業的執行力呢？
第一，好的執行力就必須有明確的目標。
企業確定目標並不是一件容易的事兒，隻有對企業和市場進行信息分析，才能確立出目標。企業目標是企業發展的基礎，企業目標明確了，企業執行力才有了方向，而不會像盲人騎著自行車橫衝直撞。企業目標明確了，各個部門和員工才能團結一致，從而更好更快地去執行任務，達成目標。
第二，好的執行力必須靠管理者推動。
“執行力”反映了企業的整體素質，更反映出管理者的角色定位。企業想要擁有“執行力”，那麼就要從培養企業管理者的執行力開始。管理者在企業不僅僅是製定策略和下達命令的存在，更重要的是具備執行力。如果管理者認為不需要執行力，那麼就不該上演管理者的角色。
往往我們看到，培養執行力隻停留在管理者的知識和技能上，相對而言，培養執行力更應該著重於管理者的觀念。就好比是一支球隊，主教練和球員們達成協議，然後就把訓練任務交給自己的助理，助理與主教練來比，在技巧上相差甚遠，球員們在助理手中，球技必定事倍功半。主教練的工作就是訓練球員，就好比是管理者的工作就是去管理員工，兩者都應該通過實際行動完成自己的任務，用“執行”比“說”更有力度。
第三，好的執行力必須靠團結協作。
團結協作是中華民族的美德，更是職場上的道德。每個人在企業中，所追求的利益都不同，但是如何才能團結眾心呢？可以從幾個方麵下手：首先，樹立一種美好的願景，讓員工們看到企業的發展方向和目標。一個美好的願景可以約束員工不正當的思想和行為，有利於員工之間團結一致。其次，對每個員工都建立起工作職責和工作目標，以及合理的薪酬體係。工作職責和目標能幫助員工找準努力的方向，加強團結。最後，加強員工教育，培養團結合作的意識和精神。
一根筷子容易折斷，但是一把筷子就很難折斷，原因就在於團結力量大。同理，一個人的執行力可能薄弱，但是一群人的執行力就強大得讓人咋舌。
第四，好的執行力必須靠管理團隊營造。
衡量一個企業的團隊水平，從競爭力度上就能看得出來。團隊想要提高水平，就得去提升個人的執行力。那麼，什麼才叫好的執行呢？簡單地說，就是“全心全意，立即行動”。做不到這點，就不會有好的執行，團隊更不可能會有好的執行力。
做一件事情，它擁有好的決策，但是未必有好的結果，在執行力上不給力，結果也會差強人意。要強化企業的整體執行力，作為企業管理者，首先就該以身作則，努力營造管理執行力的氛圍，形成有效執行力的管理團隊。
第五，好的執行力必須靠管理機製維護。
員工需要一個開放透明的環境，所以企業必須建立起一個公平、公正的管理製度，形成規範。如此的話，才能提高管理執行力。
第六，好的執行力必須靠執行文化滲透。
如果企業的每一個員工，每天都能花上10分鍾的時間為企業想想如何改善工作流程，如何將工作做好，那麼管理者的策略才能夠徹底地去執行。那麼，如何才能讓員工花心思將工作執行得更好呢？
關鍵就在於企業是否擁有良好的執行力文化。從優秀的大企業中可以看到，擁有執行力文化的企業，內部的員工從做事，或者是完成工作的質量上，都是盡心盡責的。企業執行文化造就員工們重承諾、有責任心。擁有執行文化，“執行力”必定不低。
聯想企業發展到如今這個規模，它的執行力如何呢？
柳傳誌曾經說過，執行力是一個熱門的話題，很多的公司總經理在說到管理問題的時候，都會提到執行力，都覺得執行力不夠是企業發展的重要問題。柳傳誌將企業在經營戰略中失敗的原因歸納成兩個，一個是隻講製定，不講實施，還有一個就是隻講戰略，不講戰術。
柳傳誌曾經說過，在1994年的時候，中國在IT領域率先實現WTO，那時候關稅降低，所以外國企業大軍壓境。在這種情況下，很多企業都放棄了和國外企業競爭。因為，國內在資金、技術、產品、管理能力等方麵沒有國外企業強，但是柳傳誌不願意放棄競爭的機會，在層層的弱勢下，頂著壓力和國外市場狠狠競爭了一番。
就這樣，在柳傳誌的帶領下，聯想走上了“抗擊”國外品牌的市場占有率，並且朝著國際方向不斷地發展和壯大。
執行力可以說成是能力和態度，執行力體現在領導者和員工的身上，兩者是相互製衡的。柳傳誌認為，如果員工的執行力不佳的話，可以從3個方麵入手。第一是目標，第二是督促製訂工作計劃，第三是學會檢查下屬的工作。
企業的本質表現在執行力上，執行力關乎企業存亡。柳傳誌做出這樣一個比喻，他說，如果一個企業有著一流的戰略，三流的執行力，那麼它還比不上一個有著一流執行力，三流戰略的企業。
執行力關乎企業的發展，修煉執行力成為了當代企業的目標，讓執行力成為企業價值實現的原動力。
在商言商
執行力是一個企業執行既定策略的方式，提升企業的執行力，是實現企業既定目標的重要手段，它關係到一家企業的發展，沒有相應的執行力度，再好的發展策略也是一紙空話。
方略19 用製度確保執行，用宣傳升華執行
貫徹一種規章製度的要求，今天達到了，明天可能就達不到。所以規章製度的事情，定了就要非常認真地執行並宣傳。比方說要求你將桌子擦幹淨，今天你擦幹淨了，明天就差點，後天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，我們把這叫做“反複抓，抓反複”。
——柳傳誌
凡是成功的企業，都有一套完善的規章製度，就好比是校園校規，它的存在大大減少了學生犯錯誤的概率，同樣，企業製度也能約束員工們不正當的行為和思想。製度即是“法律”，它能夠規範企業，能夠強化企業的執行力，用製度確保執行，是企業大成所在。
柳傳誌參加了中國企業家俱樂部，有一回，俱樂部被邀請去美國訪問，當時來了一輛大卡車，車能裝下50人，30多個企業家，然後加上工作人員，剛剛好塞滿一車。
柳傳誌比其他企業家晚去了一天，隔天早上，柳傳誌在車中和大家打招呼，因為和很多熟悉的企業家好久沒有見麵了，如今見麵了少不了一陣噓寒問暖。柳傳誌對自己遲到的問題很關心，他認為，一個俱樂部組織要想辦的長，那麼就必須要有一套合理的規章製度，和俱樂部成員的執行力。遲到罰款是俱樂部的規定，以前開會的時候都是嚴格執行的，現在這麼一個大團，而且還是在外國，一天都集合好幾次，柳傳誌想著，昨天自己沒有在，那麼能嚴格執行嗎？
秘書很得意地告訴柳傳誌，昨天是第一天，大家都遵守製度，隻有執行司庫夏華遲到了，罰了300美元。夏華是依文集團的董事長，是一位很有風度的女士，夏華交罰款的時候，她滿臉微笑，聲音甜美，伸手拿錢堅定不移。後來，柳傳誌在車上講話，又將罰款的問題明確了一遍，柳傳誌表示，罰款不是目的，而是說明製度定了就得執行，不論是什麼情況。
在柳傳誌眼裏，他覺得“王子犯法與民同罪”。正好有一個案例，馮侖是最早上車的，但是上了車後發現護照沒有帶，於是便又匆匆回去取護照，來來回回好幾趟，自然就遲到了。於是柳傳誌問俱樂部內的成員，這樣的情況算不算遲到，於是大家的回答都是“算”。不管是什麼情況，不管是主觀還是客觀，隻要遲到了就一定得罰款。
柳傳誌認為，一個良好的公司，就應該要注意“法製”和“人治”，兩者結合才能達到完美的執行。換一句話來說，就是製度確保執行。
中國有很多公司的製度還不健全，大部分都是靠“人治”來管理，在這種情況下，領導者的能力是決定企業做強做大的關鍵因素，沒有好的管理，就沒有好的效益。柳傳誌體會到，一個企業靠人的自覺，或者是他人監督，是解決不了所有問題的。不論公司的運行過程是什麼，都需要有科學的管理製度。作為企業的管理者，要把製度給完善，製度有了，員工們肯定會遵守。
一個品牌要想人盡皆知，那麼最快的方法就是宣傳，同樣，企業決策除了執行之外，也要去宣傳。宣傳是用觀念的形式來影響人們的思想和行為，從而確保在執行的時候效率更高。