第四章有忠臣，企業才有未來
——柳傳誌的“人員管理”思想
事必躬親，總會累壞自己；善於用人，方為管理之道。一個人的精力總是有限的，成功的人卻能在有限的精力內做出無限的業績來。所以，像柳傳誌這樣成功的管理者無不深通人員管理之道，大膽地任用自己的下屬，心甘情願地將權力下放。學到了柳傳誌人員管理思想的精髓，你就可以從那些日常瑣事中解放出來，從更高的角度去思考自己的事業，為公司的發展指一條明路。
方略21 沒有充足的人才就沒有企業的未來
充足的人才是事業的基石。
——柳傳誌
人才是企業的靈魂，人才是企業發展的基礎，人才是現代企業的傳播者、創造者、推動者。擁有人才，便擁有了市場的主動權，企業在發展中也會立於不敗之地。作為一個企業的領導者，就必須要樹立正確的人才觀，如果沒有充足的人才，企業就沒有未來。
柳傳誌，他是微軟界的傳奇人物，他的企業管理秘籍，總是留給人們太多的遐想。在第二屆創業家年會上，麵對眾多來賓和媒體，聯想董事長柳傳誌發表了一場主題關於人才的演講。演講圍繞“發現人、用好人、留住人”三個方麵展開。
柳傳誌認為，一個企業，人才才是最珍貴的。企業之間的競爭，就是一場人才的爭奪戰，隻有擁有了人才，企業才能崛起。因此，不斷招攬人才，才是企業永葆活力的法寶。柳傳誌將充足的人才定為企業發展的首要問題，一個企業的發展空間和它的人才資源是息息相關的，人才充足，企業才有奔頭。
有一次，聯想公司內的一位小員工，因為想回家鄉的關係，他想辭職。小員工的職位不高，但是在崗位上一直有出色的表現，假以時日，肯定會成為聯想內部的一個“精英“人物。這件事傳到了柳傳誌的耳中，讓人詫異的是，柳傳誌親自去見這位小員工。也許在別的大企業老板看來，一個小員工沒什麼大不了，走了一個可以來一雙，但是柳傳誌不那麼認為。柳傳誌問出緣由，問小員工為何要離開聯想？小員工受寵若驚地說道：“母親生病了，在醫院治療，需要人去照顧和陪伴。”
柳傳誌沉思了一會兒，作出了一個決定，他讓小員工將母親接來北京城內，並且幫助小員工支付醫藥費用，也允許小員工可以經常去看自己的母親。
有的企業老板秉持著“好馬不吃回頭草”的理念，白白失去了很多精幹，但柳傳誌對待人才，可謂是煞費苦心，他一直堅信，一個企業，如果沒有人才，那麼就沒有未來。作為一個企業家，要樹立正確的人才觀。如果一個員工，他是一個不可多得的人才，那麼就不能眼睜睜地看著他流失，反而要想盡一切辦法留住。有一句話叫做“積少成多”，人才的積累才是企業發展的關鍵。
企業要不斷發展，就離不開各類人才，企業要想做大，那就要準備充足的人才。就比如修長城，人才代表的是基石，一塊塊地積累，才能築造世界奇跡。
不論幹什麼事業，人才都是成功的保障，三國時期有劉備“三顧茅廬”的故事，為了自己的千秋大業，他3次去茅廬請諸葛亮，一個諸葛亮，就讓劉備得了一個天下，劉備的氣節是企業老板該學習的。
在湖北省，有一個叫做觀音嶺的地方。這個地方海拔很高，山上都是茂密的森林。觀音嶺盛產貢茶，貢茶曆史悠久，早在明清時代，這裏的茶就成為了進貢品。在當地有一家貢茶開發有限公司，公司董事長叫做王新。王新的茶葉公司擁有優良的自然資源，但是產品卻很少被人知道。王新根據分析，他發現，公司內缺少了一位有經驗的管理人才。
為了找到這個人才，王新不僅在報紙和網絡上發布招聘信息，同時還在朋友圈中打聽。終於有朋友介紹，說在武漢有個經營了20年茶葉的廠長，姓馬。這位馬廠長經營的茶葉舉世聞名，但是他本人確默默無聞，現在馬廠長已經退休了。
王新覺得是一個好機會，他決定親自拜訪馬廠長，如果真的和朋友說的一樣，他決定把人請到自己的公司做總經理。第一次拜訪的時候，王新沒有打動馬廠長。馬廠長用自己年紀大了來拒絕。馬廠長的話就像是一盆冷水，王新頓時覺得心灰意冷，他回到家中，仔細思考了一番，他覺得馬廠長就是自己需要的人才。
於是，王新再次去馬廠長家，這一天下著大雨，馬廠長和王新談了很久。這一次，馬廠長還是沒有答應王新的要求。在這次交談中，王新更加堅定了要請馬廠長來自己公司工作的決心。在一次偶然的機會中，王新知道了馬廠長母親的生日，於是便在武漢定製了一個大蛋糕，送去馬廠長家給其老母過壽。馬廠長的母親知道王新的來意後，她就對兒子說道：“你看人家這麼有誠意，你就幫他一起發展吧！”最終，在王新的誠意邀請下，馬廠長去了觀音嶺。
王新的故事就是現代版的“三顧茅廬”，誰人不喜歡真誠的老板呢？王新的堅持不懈，為他帶來了公司的發展，如今，“貢茶”的名聲響徹大江南北。像王新這樣的老板還有很多，他們知道人才與企業的關係。企業要想有充足的人才，那麼就要以感情留人、待遇留人、事業留人，明白人才的重要性，做到尊重人才，最終達到企業目標與個人目標共同實現的局麵。
隻要企業能留住、吸引人才，企業就有發展的後勁。抓住了人才，也就抓住了企業經營的本質。充足的人才是企業未來發展的保障，人才創造效益，人才造就企業未來。
在商言商
企業不僅是一個競爭的地方，它更是一個人才競爭的地方。擁有充足的人才，那麼就成功了一大半。
方略22 隻有與企業同心同德的人才值得培養
選拔人才時要求“德才兼備”，“德”一定是放在第一位的。
——柳傳誌
當今眾多企業，都在內部實施培養人才的計劃，而哪些人是值得培養的呢？
有的人才，學到了本領後，就會自己出去創業，這樣的話，企業就浪費了時間和技術，可以說是得不償失。聯想董事長柳傳誌在培養人才方麵很有心得，他認為，隻有和企業同心同德的人才值得培養。
聯想集團在培養人方麵，一直有著“黃埔軍校”的稱呼。聯想在各個發展階段，都會有一批優秀的人才儲備，比如楊元慶、郭為、劉軍，等等，在聯想發展的關鍵時刻，總有重要的人頂上來。柳傳誌是如何在培養人才方麵選人、用人的呢？他認為“實踐是檢驗真理的唯一標準”，要把人放在實踐中去檢驗。柳傳誌很關注員工的成長意誌、學習能力、意誌力是否頑強、品德是否優秀，其中心胸是否開闊也是很重要的一條因素。當然，最重要的還是要和企業的利益站在一條線上，把企業當做自己的心髒，與企業同心。
李嘉誠是全球華人首富，是每個企業家學習的榜樣。他在培育人才方麵，可謂是用心良苦。李嘉誠善於突破固有的、傳統的育才模式，他緊隨時代的潮流，為公司的發展建造雄厚的人才資源。
李嘉誠選人才也是有標準的，為公司盡心盡力，且有真材實料的人，都是他著重培養的對象。李嘉誠旗下有家長江實業，是由公司元勳周千管理，多年來，周千與企業同在，無怨無悔。李嘉誠便將周千和其兒子周年茂送去英國學習法律，李嘉誠的做法，無疑體現出其培育人才的超人眼光和魄力。
周千的兒子周年茂還在學生時代的時候，李嘉誠就把他當做專業人士來看待，周年茂學成後，被李嘉誠指定為長江實業的發言人，周年茂在職期間，表現優異，處處為公司著想。兩年後，他被選為長江實業的董事，而周千也被升為董事副總經理，父子倆均成為長實公司的得力幹將。
凡是成功的大企業家，他們都有一套選人才去培養的心得。人才是企業發展的核心，隻有與企業同進同退，同風同雨的人，才能為企業帶來好的前景。
值得企業培養的人才除了要和企業同心同德外，還應該具備4種基本素質。
第一，高尚品德。員工都要學會感恩，珍惜企業給予的發展機會，這樣才能更加用心地為企業創造效益，這樣的人也是企業著重培養的對象。
第二，責任心和事業心。員工都應該抱有積極的工作心態，能夠有一顆上進的心，在這一方麵，柳傳誌也特別注重。
第三，具有較高的悟性。員工應該善於自己歸納總結學習和工作中的經驗方法，犯過的錯誤不會出現第二次。
第四，自律。優秀的員工必定有很高的自我約束能力，能夠自覺完成工作，不依賴於他人的監督。
培養人才的理念很明確，隻有和企業同心同德的人，才值得企業去培養。企業培養人才，就要看中其利益是否與公司利益一致，隻有誌同道合，才能和企業一起成長和發展。
在商言商
企業的發展離不開人才的作用，而人才的成長需要長期的培養，選擇培養什麼樣的人才對企業來說，是至關重要的。隻有能一心一意為企業發展作貢獻的人才，才是最值得首要培養的人才。隻有和企業同心同德的人，才能真正重視企業的利益。
方略23 企業需要各式各樣的人才
聯想需要各種各樣的人才，但主要是3種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，製定戰略的人。
——柳傳誌
錢學森說過：“中國還沒有完全發展起來，主要是缺少了專業人才。”他的這句話也能用在企業當中，一個企業的發展，也需要各式各樣的人才，這些人才彙集在了一起，才能產生巨大的動力。
聯想企業在柳傳誌手中，無疑是成功的，其主要原因就在於柳傳誌對市場有一個正確的把握，同時也離不開聯想的各個人才群體。
聯想總裁柳傳誌對人才十分的惺惺相惜，他的企業在發展中，也尋找著各式各樣的人才，他將人才分為了3個大類：一類是能夠獨立做一攤事的人；一類是可以帶著一大群的人做好一件事的人；最後一類就是核心人物，這類人是能夠製定戰略、帶好隊伍、做出大事的領軍人物。對此，柳傳誌曾經說過：“一個企業都有一個領軍人物，我們可以把領軍人物比喻成阿拉伯數字1，而各式各樣的人才就好比是阿拉伯數字0。有了一個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，3個0就是1000。這些各式各樣的人才是企業發展的真動機，也是一個企業的關鍵性人物。”
柳傳誌對不同企業需要什麼樣的人才，從一種動態和發展的角度作出了具體分析。他認為，規模比較小的公司，更多的需要第一類人才，等到公司發展到一定程度的時候，那麼就需要第二類人才，最後公司壯大了，那麼第三類的人才就顯得比較重要了。
從1989年之後，聯想集團便著重需要第二類和第三類的人才，柳傳誌說：“大部分企業家都有一種本領，他們采用一種流水作業的程序管理，把一個個人像螺絲擰在企業機器上，這樣才能運行，公司流程也是一樣的道理。”
在聯想集團人才培訓管理上，柳傳誌根據企業管理的經驗，把員工分批訓練。就比如說話機靈，性格開朗大方的人，他會把這一類分配到銷售部去訓練。而心思沉穩，能夠獨當一麵的人，他會將其培養成高層管理人員。隻有企業人才各式各樣，才能為企業創造出更多的價值。而柳傳誌在企業人才需求方麵，從來不含糊，他反而投入的精力較多。柳傳誌也堅信，自己培養出來的人更可靠。
如今的聯想集團無疑是成功的，它現在的規模已經達到了幾百億，柳傳誌希望在未來的幾年內，繼續實行人才戰略。
一個企業內的各式人才，就好比大森林中的樹木，因為種類不一樣，它才顯得多姿多彩，因為人才眾多，它才顯得生機勃勃。一個筷子容易折斷，而一把筷子就很難折斷，企業需要各式各樣的人才，那樣才能彙聚成一條奔騰的大河。正如柳傳誌說的一句話：“用兵無固定方式，如水無固定流向，能依敵情變化而取勝的，就是用兵如神了。”
每個企業都需要各式各樣的人才，當然，每個企業擁有了各式各樣的人才後，其分配也成為一個重要問題。古語說過“聞道有先後，術業有專攻”，人不可能在每一個方麵都很出色，也不會在每一個方麵都很差，每一個人都有自己擅長的，隻有放在了合適的崗位，那麼才能發揮作用。當然，這樣的人才需要企業領導人去發覺，需要清楚地了解員工們的長處和優點，然後再分配，那麼往往會取得意外的效果。聯邦德國最大的冷軋鋼廠領導人叫做霍爾曼，她被西方公司界公認為最優秀的女經理，她在1979年訪華時曾說：“作為一個經理，應該知人善任，了解每一個下級的工作能力和特長。在安排工作時，應將合適的人放在適合他能力和特長的崗位上。”
三國演義曆經千年，一直膾炙人口，它被無數的人喜愛，其中“桃園三結義”、“三顧茅廬”等故事，一直牽動人心。
曆史中，人們給予了劉備各式各樣的評價，有企業家說：“如果將劉備帶到現代，他做企業老板，那麼他無疑就是商業內的皇帝了。”也有人說：“劉備知人善用，他眼光獨到，在幾千年前就深知‘要想成大業，各式各樣的人才就是關鍵’的道理了。”
那麼，劉備為何深受企業家們推崇呢？
劉備手底下人才無數，但是這些人才都是擁有各自的長處，比如張飛，此人雖然魯莽，但是卻天生神力，在戰場上殺敵，無疑是天降神將；還有關羽，過五關斬六將，這種勇氣和智謀非常人能夠比擬的；趙雲也是個智勇雙全的人物，更重要的是，他對劉備有著一顆忠心耿耿的心。三人功勞功不可沒，但如果沒有諸葛亮的謀略，似乎事倍功半。
劉備三顧茅廬，為了請諸葛亮下山，他拉下臉親自去請人。諸葛亮是個智多星，他的智謀，加上武將們行兵作戰，劉備這才打出一片天下。反過來思考，如果劉備不將這些人才用在合適的崗位，讓張飛做軍師，讓諸葛亮做將軍，結局無疑是慘敗的。
劉備打天下，需要的人才各式各樣，同樣，作為企業家，也應該具有這樣獨到的眼光。湯姆·彼得斯是國際上一位著名的管理大師，他曾經說過：“企業內最重要的資源就是人，管理就是充分地開發人力資源，這樣才能將企業的工作給做好。”
這句話說出了人力資源的重要性，人力資源就是企業寶貴的戰略性資源。事實上，如今的企業家眾多，一個個都有著創業的衝勁，在這樣一個競爭如潮的時代，一個公司能夠成功，就在於人力資源，在於企業需要各式各樣的人才。這些人才的力量釋放後，能夠讓公司迅速地崛起。
在商言商
公司的員工團隊是由各式各樣的人才組成的，因為企業需要麵對方方麵麵的問題，諸如管理、技術技能、決策、市場觀察，等等，這就注定了企業需要來自方方麵麵的人才，以應對市場上隨時發生的各種問題。
方略24 人才培養是一個不斷實踐的過程
人才的培養過程是一個動態的、不斷實踐的過程，即：做事能力增長做更大的事。10餘年來，聯想集團正是在這樣的原則下，不斷培養和錘煉企業人才隊伍。人才的培養和使用是一個係統工程，不能單純地為培養高級經理人才去培養人才，聯想需要的人才是多專業、多種類的，平時要給年輕人更多的鍛煉機會。
——柳傳誌
馬克思理論中有一個觀點，叫做“實踐是檢驗真理的唯一標準”。在大學期間，學生們主要是進行課堂理論學習，去實踐學習的機會少之又少，特別是文史類專業的學生，所以畢業後，都會有一個“實習”的階段，這兒的實習，指的就是“實踐”。同樣，企業在培養人才方麵，也是一個不斷實踐的過程，沒有實踐，那麼可以說是一個紙上談兵的秀才。
一個企業之所以能夠不斷地發展與壯大，與人才培養計劃是息息相關的。在中國，聯想企業可謂是一個神話般的存在，無論是聯想的管理者，還是觀察聯想的企業家們，都在無時無刻地思考著聯想成功的經驗。試想一下，聯想是靠什麼在競爭激烈的電子市場上生存下來的呢？聯想是靠什麼跨入世界五百強企業的行列的呢？
答案無疑是：人。柳傳誌說：“人才是利潤的最高商品，能夠經營好人才的企業才是最後的贏家。”但企業不能僅僅關注如何使用人才，還必須關注如何培養人才。柳傳誌得出的結論是，企業要想取得成效，那麼就必須注重“人才培養”。
聯想十分注重人才的培養過程，最特色的就是讓人才不斷地在實踐中成長與進步。柳傳誌在培養人才上，說了這樣一個比喻，他說：“我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做一般的褲子、襯衣，最後才是做西裝。”
聯想用實踐的方式培養人才，其成功的例子有很多，如今的副總裁郭為就是典型的例子。在1988年的時候，郭為工商管理碩士學位畢業，他進入聯想後，沒有進入企業高層，而是給柳傳誌幹起了開車門、拎皮箱的工作，後來才做起了柳傳誌的秘書。離開秘書崗位後，郭為又被調去了公關部門，做起了公關經理。一年後，郭為當上了集團辦公室的主任。在此後的5年裏，郭為幹過很多職位，比如業務部門總經理、企劃部的總經理、財務部總經理。
1994年的時候，柳傳誌又把郭為派到廣東惠州聯想集團新建的生產基地，讓他去學習蓋廠房。之後又讓他去香港聯想負責投資事務。1995年10月，大亞灣生產基地開業的時候，聯想邀請近百位政府官員和新聞記者去惠州參加剪彩儀式。郭為帶領大家一起參觀，人們從郭為臉上流露出的那份欣慰與自信中發現：他已經成長為聯想最年輕的副總裁。
郭為在聯想工作了8年，這8年崗位就變動了十來次，每一次做的都是不同內容的業務。柳傳誌這麼做的原因是什麼呢？柳傳誌對郭為算得上是別有用心。要想成為一個企業的總裁，那麼就必須有廣闊的工作經驗，郭為在聯想，幾乎每個部門都涉及過，並且取得不凡的成績。柳傳誌就是看著他的才能，才逐一地去培養，最後擔任總裁職務。
我們都說，人的潛力是逐步被發覺出來的，在員工培訓的工程中不能操之過急，如果在員工能力未成熟的情況下，就調去一個高技術崗位，那麼效果隻能適得其反。柳傳誌就是一個耐得住性子的人，他知道凡事都需要一個逐漸適應的過程，人才也是。
楊元慶是聯想集團的另一位年輕副總裁，他和郭為一樣，也是在1988年的時候進入聯想工作的。楊元慶畢業於中國一流學府——中國科技大學。