楊元慶進入聯想後，他做起了推銷的工作，過了兩年，才坐上了業務部經理的位置，然後才被調到聯想最重要的微機事業部做總經理。
楊元慶在做業務部經理的時候，他曾經利用與美國惠普公司的業務關係，潛心學習惠普公司的管理方式，他的虛心學習得到了回報，在他的帶領下，其營業額有很好的增長趨勢，自己的銷售隊伍也被打造成一支精英隊伍。在微機事業部，楊元慶帶領下屬拚搏進取，他的付出沒有白費，隻用了兩年的時間，聯想電腦市場份額就獲得了很大的飛躍。1996年，在中國電腦市場一馬當先，聯想產品脫穎而出，而楊元慶也令許多業內人士刮目相看。
“不積跬步，無以至千裏”。人才的培養，就像是一個水滴石穿的過程，它需要日積月累，最終實現“一朝眉宇成，鑽破亦在我”的人生蛻變。楊元慶的成功讓很多人羨慕，他靠的不僅僅是運氣，更多的是自我約束與實踐。聯想公司給了他一個很好的平台，在內部，隻要有能力，並且與公司利益同心同德，那麼就有升職的機會。
中國有句古話，叫做“是騾子是馬，拉出來遛遛”，在培養人才方麵，也是同樣一個道理，隻有實踐才能檢驗出人是否值得企業去培養。
柳傳誌培養人才的目的最終隻有一個，就是希望“人才”能夠在實踐中不斷地學習與完善，同時也能在實踐中發現真材實料的“人才”。多年來，柳傳誌一直秉承著“培養人才是一個實踐過程”的理念，將聯想越辦越大，底下人才也比比皆是。
在商言商
儒家的經典學說《大學》中，便曾提到“格物致知”，實踐才能出真知。在生產發展過程中，任何的理論基礎都是空白的。人才處理問題的能力，需要在長期的實踐中培養，才能完善身上的不足，一步步地升華自己的能力。
方略25 在人才中選拔精英
我們對人才愛用在賽馬中相馬的策略，這包含三方麵的含義：要有跑道，即為人才提供合適的崗位；要有跑道的劃分，不能亂哄哄地擠作一團，必須引導他們有序地競爭；要製定比賽規則，即建立起一套較為科學的績效考核和獎勵評估體係。
——柳傳誌
如果將人才比喻成好馬，那麼人才中的精英就是千裏馬。每家企業每年都會擴招人才，在麵對人才的時候，又有什麼技巧選拔出精英呢？企業管理者在選拔精英的時候，要擁有“伯樂”的眼光。
傳說中，天上管理馬匹的神仙叫做弼馬溫，又被稱為“伯樂”。在人間，人們把善於鑒別馬匹優劣的人也叫做伯樂。
第一個被稱為伯樂的叫做孫陽，他是春秋時代的人，因為對馬很有研究，人們才叫他伯樂，原本的名字也被人們逐漸淡忘。
有一次，伯樂受楚王的委托，希望能夠購買一匹日行千裏的駿馬。伯樂就問楚王說明，千裏馬很少，尋找起來並不容易，需要到各地去尋訪。伯樂希望楚王不要著急，給他足夠的時間才能把事情辦好。
伯樂跑了好幾個國家，就連盛產名馬的燕趙一代，也都仔細地尋訪過，曆經艱辛後，雖也有很多的好馬，但也沒發現千裏馬。一天，伯樂在回齊國的路上，他看見一匹馬兒正拉著一車鹽，很吃力地在陡坡上前進。馬匹累得氣喘呼呼，每走一步都顯得艱難。伯樂對馬向來親近，不由自主地走上前，馬見到伯樂後，不由自主地昂起頭來瞪大眼睛，大聲嘶鳴，好像要對伯樂傾訴些什麼。伯樂從聲音中立即判斷出，這是一匹難得的駿馬。
伯樂於是對駕車的人說：“這匹馬在疆場上馳騁，任何馬都比不過它，但用來拉車，它卻不如普通的馬。你還是把它賣給我吧。”
駕車人一聽，認為伯樂是個大傻瓜，他覺得自家的馬實在太普通了，甚至連別的馬都不如，不僅拉車沒氣力，吃得太多，看上去也是骨瘦如柴，實在沒用處。於是，他毫不猶豫地同意了。
伯樂將馬帶回了皇宮，但是楚王覺得伯樂是在戲弄他，他看著馬匹瘦得不成樣子，有點不高興地說道：“伯樂啊，伯樂，寡人是相信你，才讓你選馬的，但是你挑的馬走路都不穩當，能上戰場嗎？”
伯樂說：“這確實是匹千裏馬，不過拉了一段車，又喂養不精心，所以看起來很瘦。隻要精心喂養，不出半個月，一定會恢複體力。”
楚王有點將信將疑，但也命令馬夫盡心盡力把馬喂好，果然，不出半月，馬變得精壯神駿。楚王跨馬，但覺兩耳生風，馬匹早已經跑出百裏之外。後來，千裏馬為楚王馳騁沙場立下不少功勞。
在人才中選拔精英，成為企業老板們頭疼的問題。因為精英需要及時地去發現、去培養，如果時間越晚，那就好比是千裏馬的晚年，早已經過了奮鬥的奔頭，投入再多的精力也惘然。如何能夠學伯樂，做到識別千裏馬呢？
聯想總裁柳傳誌對選拔人才有一套嚴格的流程，柳傳誌認為，在選拔流程方麵，在對應聘者素質、能力綜合評價後，還需要結果測試、麵談、使用等多個方麵的考察。聯想會對錄用者進行合理的安排，派遣到合適的崗位，如果不能發揮所長，那麼就會調整崗位。絕不輕易地放棄一個人才，對人才做到負責的態度。
在人才中選拔精英，就好比是“在賽馬中識別好馬”，柳傳誌就是采用這種方法。
從1990年起，柳傳誌在年輕人選拔問題上遇到了很大的阻力。原因有兩個方麵，一個是，老資格的聯想領導都富有活力，有能力獨當一麵；另一個是，在年輕人隊伍中，出現了一種自恃才高、不堪重用的現象。不過，柳傳誌信奉“人才是在動態中成長的”這個道理，他認為，年輕人就該給予機會，讓年輕人自己在事件中去表現，這樣才能看出其真本領。
柳傳誌創造了一種“在賽馬中相馬”的企業氛圍，在這樣的氛圍下，聯想企業出現了一批又一批年輕有為的精英。柳傳誌說：“企業的人才培養是一個動態的過程，是一個實踐到認識到再實踐到再認識的進程。最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他去做事。隻有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千裏馬。”
柳傳誌還解釋：“我們對人才采取在賽馬中相馬的策略，這包含3方麵的含義：要有跑道，即為人才提供合適的崗位；要有跑道的劃分，不能亂哄哄地擠作一團，必須引導他們有序地競爭；要製定比賽規則，即建立起一套較為科學的績效考核和獎勵評估體係。”
柳傳誌利用這樣的戰略，每年都會有數十名年輕人得到提拔和重用。一開始的時候，年輕人都被安排到副職崗位上，這些年輕人都有老資格的人教導。柳傳誌堅信，隻要是千裏馬，那就一定能脫穎而出、擔負重任。隻要給予年輕人競爭的機會，總有一個人會閃光。
如今，柳傳誌已經不再管理聯想內部的事物，這些都是由年輕的總裁們在打理。
精英就是“人才中的人才”，精英不是全能的，但是對某一行業有著突出的表現。每個企業對人才中選拔精英的方式都不同，而每個行業都有各自不同的精英標準。無論是做教育，還是做企業，凡是精英，最重要的就是經驗，當一個人累積了足夠多的經驗時，那麼離著“精英”就不遠了。
企業要想立足，那麼就必須要有精英人物，就像比爾·蓋茨、李嘉誠、馬雲、柳傳誌等人，他們一個人的精力是有限的，關鍵還是在於手底下的二把手、三把手們，這些人的管理能使企業步上正軌，能讓企業獲得利益。所以企業老板們，一定要爭當伯樂，懂得在人才中選拔出精英。
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企業的運作，離不開企業的核心層的領導，而且企業的核心層次又是由企業的精英人物組成的。所謂的精英，也就是“人才中的人才”，他們是企業凝聚力的來源。
方略26 培養一層人而不是培養一個人
我要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業。為了達到這個目標，隻有從製度化、從人才上、從班子上做準備。聯想現在不是在培養一個人，而是在培養一層人。
——柳傳誌
在趙薇主演的電影《花木蘭》中，我們看見一個強悍的女人在對自己的隊伍做操練，操練對象是所有的步兵，而騎兵們另有訓練。操練一個人，上了戰場也逃不了一個死字，但是操練一群人就不一樣。力量是彙聚出來的，力量越大，在戰場上就會戰無不勝，攻無不克。當今的企業也好比是一個戰場，在培養人才方麵，不能僅僅針對一個人，而是要把目光放遠，麵向一群人。
柳傳誌曾經說過，企業在人才培養方麵要有一定的戰略，就比如，一個人有什麼樣的水平，那麼就安排什麼樣難易程度的工作。如果工作簡單的話，則不利於一個人的成長，而人工作太難的話，則會嚴重地消減一個人的積極性和銳氣。柳傳誌給予年輕人發展的機會，給予人才發展的舞台。聯想的人才培養計劃就是“培養一層人，而不是培養一個人”。
柳傳誌被人稱為聯想的“教父”，很大一部分原因是他在選人、用人方麵有獨特的方法。柳傳誌十分迷戀喬萬尼奧裏的長篇小說《斯巴達克斯》，這本小說最讓人震撼的就是斯巴達克斯這個人物，勇敢的斯巴達克斯建立了一個“斯巴達克方陣”，這個方陣是不同的人群組成的，有奴隸、有訓練有素的隊伍，這支隊伍極大地撼動了古羅馬奴隸主的統治。
柳傳誌希望自己的公司能夠像小說中描述的隊伍一樣，結成一個方陣，前麵的人倒下，後麵馬上就有人補上，陣腳不亂、氣勢不減。柳傳誌常常想著，要是能夠做到這樣的話，即使公司遇到了大風浪，也會遇險不驚。於是，在2009年的時候，柳傳誌重出江湖，重新接手聯想公司，他此次給自己定下的目標，就是要為公司培養“一層人”，有了這一層人，就會讓聯想公司經營得如魚得水。
從聯想管理角度來說，就是要有一個好的管理層班子，這個班子不但能指定戰略，而且還需要有執行能力和帶隊伍的能力。當時要怎麼做到這一點呢？
1994年，聯想成立了總裁辦公室，這個辦公室不是給一個人的，而是給一群人的。柳傳誌把公司內具有良好塑造性的人才全部集中到了這間辦公室內，這些人中有的是企業一線業務部門的總經理，有的是管理部門的總經理。這些人都不知道柳傳誌的目的，隻是柳傳誌每次決策項目的時候，都會叫這些人來總裁辦公室討論，而柳傳誌本人也從不缺席。有時候，一個問題會討論數次，但柳傳誌總不厭其煩地和大家一起爭論。
漸漸地，在總裁辦公室的人員發現，每一次都會學到東西。柳傳誌的目的也變得清晰起來，他在為企業培養一層人，而不是培養一個人。
如今，很多企業對新進人員都會進行集體培訓，一是節省資源，二是可以造就更多的專業人才。就好比柳傳誌說的，一個倒下了，下一個會立馬接上來，不會拖延一個隊伍的前進步伐，不會因為人才缺乏而愁眉苦臉。
培養一個人的時候，往往會因為沒有對手，使得被培養的人沒有競爭力，時間久了，在心裏就會怠慢起來。而培養一層人的效果就不一樣，每個人都在時時刻刻地競爭，時時刻刻地虛心學習東西。培養一個人，或許最後成為如孫宏斌一樣的人物，野心會越來越大，因為沒有壓製點，最後企業得不償失。但是培養一層人就不同，他們會相互製約，相互督促。就像楊元慶、郭為、朱立南等，這些都是聯想自己培養的人才。聯想培養出來的不隻是一個人，而是一層人，現在這層人正在撐起聯想的半邊天。
培養一個人很簡單，但是培養一層人就需要耗費很多的精力了，柳傳誌的付出給予了他回報，如今就算他數月不去公司，聯想在“一層人”的帶領下，也會蒸蒸日上。
在商言商
企業的發展需要來自方方麵麵的人才，一兩個人的作用是有限的。這就注定，企業培養的不會是一兩個人，而是一層人才。
方略27 “德才兼備”，以德為先
在一個企業裏建班子的時候，要以德為主。我們“德”的標準就是看領導者能不能把企業的利益放在第一位。德很重要，因為企業要由小變到大，班子本身的調整是必然的，如果這個人本身是要不擇手段地為自身謀取利益，將來一定會出毛病。當然，德才兼備最好，實在不能兼得的時候，應該將德放在第一位。
——柳傳誌
司馬光曾經說過，權力是需要交給“德才兼備”的聖人管理的。如果沒有聖人的話，君子也可以勝任，如果連君子都沒有的話，那麼隻能選擇庸人，決不能將權力交給小人。因為君子有德，其才可以用來為善；而小人無德，其才是為惡的工具。司馬光雖然是封建社會的政治家，但是他的這一段話，為“以德為先”作了很好的注腳。司馬光的道理也能用在企業和政治選拔人員當中。
聯想是柳傳誌打下來的天下，所以他非常注重聯想的團隊建設。他把自己建設的團隊叫做“班子”，他認為，一個“班子”要想不斷地發展，那麼最重要的就是他的“德”，其次才是“才”。柳傳誌經常說：“一個進入班子的成員，我會把他的德行放在第一位。”
在柳傳誌眼裏，他定義的人才就是學習能力強的人，選擇學習能力強的人組建班子，這也是聯想領先其他企業的一個關鍵所在。聯想的班子由聯想集團董事局主席楊元慶、神州數碼總裁郭為、聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟與弘毅投資總裁趙令歡組成。
柳傳誌在退休的時候，很多人都在猜測，這5個人當中，誰將會是下一個接班人，人們更為關注的是，柳傳誌在選擇上會有什麼樣的標準。對此，柳傳誌表示，他最看重的還是“德才兼備”。“德”指的是事業心與責任心，“才”指的是學習能力與工作能力。
在這5個人當中，就“才”而言，大家都差不多。那麼隻能從德方麵進行評定。柳傳誌說，他要求的下一代接班人不是普通的事業心，而是要把聯想的事業當成命來做，心胸要寬。
聯想成立多年，一直強調“德”和“才”兼備。但在柳傳誌看來，更關鍵的是“德”，把聯想企業的利益擺在第一位的人，才能從5人中脫穎而出。
中國有句話叫做“以德服人”，而人也被分為了四等，依次是：有德有才、有德無才、無德有才、無德無才。有些企業家都希望自己的員工是德才兼備的人，但是魚與熊掌，怎能兼得呢？
很多企業都有能力高、學曆高的人，但是這些人在大多數企業家眼中並不值錢，他們更加看重的是一個人的“忠誠”、“正直”、“誠信”等優良品德。如果一個員工品德低下，時刻爾虞我詐、鉤心鬥角，那如何能讓公司發展起來呢？所以，有才能有品德的人要重用，而有德無才能的人要量才使用，有才能但無德的人堅決不用。
古代許多皇帝在用人的時候，常常被花言巧語迷惑了雙眼，最後聽信小人之言，落得個亡國毀家的下場。企業家要做到如曾國藩一般，練就一雙慧眼。
曾國藩是清朝著名的軍事家，他在看人方麵很有一手。曾國藩運用他的一雙慧眼，識別出了很多的棟梁之才。曾國藩的選才思想和司馬光、柳傳誌相似，都是強調人的品德。
曾國藩講究的“德”含義廣泛，有“忠誠”、”踏實”、“正直”、“勇敢”等。在這樣的標準下，他提拔了劉銘傳，最後此人成為台灣首任巡撫。曾國藩是如何發揮“慧眼識德才”的本領的呢？
有一天，曾國藩家中來了3個年輕人。曾國藩沒有立刻接見他們，而是讓他們在客廳內等待，直到黃昏的時候才出去見他們。這3個年輕人是李鴻章推薦的，李鴻章的目的很明了，就是希望他們能得到重用，做出一番事業。曾國藩遲遲不見他們，就是想考驗他們。他在暗中注意三人的一舉一動，3個人的表現都不相同：一個人在觀察屋內的擺設；一個人規規矩矩地坐在椅子上；最後一個則站在門口，看著天上的雲朵。時間長了，前麵的兩人都表現出不耐煩的神色，但最後一個依舊在平靜地欣賞美景。
曾國藩見狀，便走到了大廳內，和3個人談了起來。說了一會兒後，曾國藩又有了新的了解。四處觀察屋子的年輕人和他有相同的語言，而另外兩個則沉默的多。但站在門口的年輕人，話雖然不多，但是卻語出驚人。偶爾與自己意見不一致的時候，也會相頂撞。
夜幕降臨的時候，3個人起身離開，他對3人做出了職位安排：頂撞自己的年輕人派去軍前效力，沉默寡言的年輕人管理錢糧馬草，而那個談得來的年輕人隻是做了一個有名無權的小官。對於這樣的安排，自然有很多人不解，於是有人問道：“曾大人，您為何將與您最投機的人排除在外，卻讓一個有些高傲的年輕人去軍中任職，還讓軍中的大將重點培養他？”
曾國藩笑著說道：“那個和我很談得來的年輕人，他在大廳的時候，就在認真地觀察大廳內的擺設。和我說話的時候，我也感覺出，他明明對很多東西不精通，但是又裝出很了解的樣子，這隻能說明他不懂裝懂，投我所好而已。而且，在背後發牢騷最厲害的就是他，但見了我之後，他卻最恭敬。由此可以看出，他是個表裏不一的人，有才無德，不可委以重任。”曾國藩言罷，他評價第二個人道：“那個沉默寡言的年輕人，說話唯唯諾諾，沒有魄力，但性格還算沉穩，至多可做刀筆吏。”
曾國藩說到第三個人的時候，臉上露出了讚賞的神情，他說：“那個頂撞我的年輕人，他在大廳內待了很長的時間，但是沒有一點怨言，而且還有心情觀賞浮雲，這份從容淡定就是少有的大將風度。他在麵對我這樣的高官，表現出來的不卑不亢，不是常人能夠做到的。並且他說自己看法的時候也是見解獨到，可見品德高尚，是個少有的人才，當然要提拔他。”眾人聽後，連連點頭稱是。
受到曾國藩重用的年輕人，就是劉銘傳。曾國藩的慧眼十分厲害，劉銘傳的表現很出色，迅速成為軍中名將，還冊封了爵位，揚名中外。
當今社會，大學生遍處都是，曾經有人做過統計，大街上過往的10個人中，有6個人是大學生。所以，對企業家來說，人才一點都不缺，企業唯獨缺少的是“德才兼備”的人。作為一個企業的管理者，就應該練出曾國藩一樣的慧眼，秉持“以德為先”的準則。一些有才能的人，如果沒有品德，那麼最終會給企業帶來損失，這些例子，我們隨處可以見到。
識才、選才、用才，三者是相輔相成、一脈相連的。企業在選拔人才的時候，要遵守這樣的原則：“有德有才重用，有德無才可用，無德有才慎用，無德無才棄用。”