在商言商
“德才兼備”，“德”字排在“才”字的前頭，由此可見“德”的作用在“才”的作用之上。自古以來，能夠領袖群倫的人，大多是“以德服人”。試問，沒有好的品德，就算擁有再好的能力、才能，又有什麼人敢相信？所以，美好的品德，才是一個人最基本、最重要的品質。
方略28 “項鏈理論”你要懂
對於人才，我有一個看法，對於一般的企業來說，更需要的是管理人才，為什麼這麼講？因為好的科技人才和專業人才，就像珍珠，沒有線，這些珍珠成不了項鏈，好的科技人才我可以通過高薪把他挖過來，但挖過來之後，沒有好的管理人才，他們還是起不到該起的作用。起決定作用的還是線。因此管理人才是極其重要的。有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發光，但他是一條線，能把那些珍珠穿起來，做出一條光彩奪目的項鏈來。
——柳傳誌
珠子再多，但是沒有主線的話，那麼也是一盤散沙。而作為企業家，在經營人才的時候，就應該學會“項鏈理論”，用一根線穿起一串珍珠，那才是一條完美的“項鏈”。在這裏，“線”就是企業管理者，“珍珠”就是企業員工，管理者能夠將公司員工管理得井井有條，才能代表一個企業真正的實力，在以後的發展中，也會蒸蒸日上。
聯想總裁柳傳誌曾經把管理者比喻成一條線，而把企業的科技人才和專業人才比喻成珍珠。麵對一堆散亂的珍珠，柳傳誌找了一條線——倪光南。
在中關村有一個家喻戶曉的故事，3個企業家找到了3個科學家，然後開發出了3個產品，最後成就了3個企業。
柳傳誌找到了倪光南，然後開發出了聯想漢卡，最後成就了聯想企業；張玉峰找到了王選，然後開發出了方正排版係統，最後成就了方正企業；萬潤楠找到了王輯誌，然後開發出了四通打字機，最後成就了四通企業。
這3個故事都是有一個很精彩的開頭，但是結尾卻很悲劇。為什麼這麼說呢？企業家和科學家在得到了“第一桶金子”後，往往會產生分歧，最終會分道揚鑣。柳傳誌和倪光南就是一個典型的例子。
柳傳誌說：“從企業家的角度看，或者從真正正確的角度看，研究成果隻是企業發展若幹環節中的一個環節，千萬記住一定是企業家來負全責。科學家完成科研成果的部分，這部分可能很重要，科學家因此在企業裏占據很重要的地位，得到很高的報酬，這都是應該的。但是，絕對不能因此就讓科學家來管理企業。如果真的讓一個科學家來管理企業，他很容易把企業帶偏，因為科學家很容易僅從技術的角度來考慮問題，但是在很多時候，不是技術可以做的，企業就可以做，企業要從企業的角度考慮問題。聯想曾經有過幾十項成果在公司裏都賣不出去的，都無法轉化為產品的情況。”
柳傳誌自己也是技術人員，但是和聯想企業內部其他一些已經成名的科研人員相比，他差的比較多。柳傳誌在一開始就給自己明確了定位，他沒有隨波逐流地去做珍珠，而是力爭做一條穿起珍珠的線。在柳傳誌手中，他穿起李勤、倪光南、郭為、楊元慶、朱立南、馬雪征、陳國棟等這些“珍珠”。
柳傳誌的“項鏈理論”為各個企業家們做出了一個管理開端。如果一個企業人才雲集，但是沒有一條主線，那也是散沙。但形成一條珍珠後，那麼就有了秩序和協調。
每個企業，它的領導者有重大的作用，其責任也是較重的。企業領導者是一個企業的核心人物，領導者就要學會處理各種人事關係，學會傾聽員工們的意見，這樣的團隊贏的機會大很多。
那麼，企業管理者該如何做好主線呢？
奧尼爾是美國一家汽車公司的銷售總監，他工作很認真，每天都是第一個到，最後一個走。但是，奧尼爾總是覺得自己的工作太多，像是沒有盡頭似的，而自己團隊的銷售業績也得不到提高，一天下來，總是精疲力竭。晚上睡覺的時候，他都在想著如何做好業績。
對於這樣的現實，奧尼爾覺得很難接受，明明自己付出的多，但得到的回報總是和付出不成正比。如果再這樣下去，自己遲早有一天會卷鋪蓋走人。於是，奧尼爾開始思考自己的管理理念，經過思考後，他開始把要做的事按照重要性、難易程度來安排。同時，也把各項工作分給下屬去做，自己隻負責3件事。第一，布置工作。每天都會安排好每個員工做什麼，該如何去做。第二，協助下屬。這大部分都是指工作之外，一個團隊，最主要的就是團結，就像美麗的珍珠，如果它沒有一個洞，線該如何穿過呢？所以，在自己的下屬遇到困難的時候，奧尼爾都會盡自己最大的努力去幫忙解決。第三，驗收。下屬完成工作後，自己都要去檢查完成的質量，一個季度考核後，會給予員工獎勵或者懲罰。
在嚐試了這種管理理念後，奧尼爾發現，自己的心漸漸地輕鬆起來，而下屬們也有了工作的積極性，銷售業績步步高升。奧尼爾這樣描述自己，他說自己就是一個自動化的工廠工程師，他把生產和裝配的任務都交給了機器和工人們，每天隻需要觀察流水線的生產，為流水線排除故障就可以了。
奧尼爾的管理方法效果很好，每天自己也有充足的時間，他意味深長地說道：“一條項鏈，珍珠才是最美的，但是背後需要一根紮實的主線，經過線穿起來的珍珠，才會更加的美豔。如今的我，享受到了更多的親情和生活的樂趣。”
奧尼爾的銷售業績進步神速，他的團隊不僅工作效率高，而且也很輕鬆。從奧尼爾的身上，我們可以看出一個企業管理者身上所發出的魅力。管理者必須要協調好小組人員的工作，分配得當，才能有條不紊。
創業能否成功，企業管理者的素質是關鍵。對於如何做一個好的管理者，柳傳誌認為：首先需要管理者心胸開闊，其次就是學習能力強，眼光獨到。所以，項鏈理論走進了很多的企業，取得的成績也不俗。專業知識可以知道的不多，但“項鏈理論”一定要懂。
在商言商
柳傳誌的“項鏈理論”，其實就是通過管理人才，管理好企業各個部門機構，以此讓企業井井有條地運作，以求增進團隊的協作力、凝聚力。隻有這樣，企業才不至於是一盤散沙，才能在彼此團結的情形下，取得不俗的業績。
方略29 要把握好內部競爭的度
現在很多企業，都有來自於辦公室政治的宗派問題，不把業務放在第一位，而是把互相的爭鬥放在第一位。我覺得非常重要的一點就是楊元慶始終把企業的利益放在第一位，這也是他在遇到挫折的時候，在員工心目中還是有很高威信的主要原因，也是這次合作的一個重要的保證條件。
——柳傳誌
學生時期，我們都在競爭學習成績，為了分數，夜夜點燈到淩晨。畢業後，步上工作崗位，競爭仍然在繼續，似乎，競爭成了生命中的一部分。有人認為，競爭使人進步，競爭使人自律。但又有人反對，他們認為競爭會讓人遠離內心的純真。
對於企業來說，沒有競爭的話，那麼就不能帶動工作的積極性，但是競爭過度的話，壓力將會變大。所以，企業員工在競爭時，需要把握一個度。
柳傳誌的手底下有很多的人才，他們對所在的領域很精通。柳傳誌在選拔人才上，不僅僅看中一個人的能力，他更為看中的是品德。就像他說的，建立一個團隊班子，如果第一把手沒有一個特別好的德行，那麼很難把班子建好。所以，班子頭就該把企業的利益擺在第一位，同時，心胸和肚量要大，更要具備管理企業的人格魅力。
如果員工不把公司的利益擺在第一位，到處貪汙，形成宗派，那麼就算是業績和表現都不錯，柳傳誌也不會重用。柳傳誌說：“會用人的人，考察屬下實質時固然不能離開業績來說明問題，但是絕不是僅僅看業績。做領導的完全跟著業績的風向轉，那誰都會當領導，還用我幹嗎，誰不會根據業績好壞來換人？”柳傳誌想要表明的意思很明確，公司內部有積極的競爭，這固然是好事，但是為了競爭而可以損失公司的利益，那麼這樣的競爭就是惡性的。
楊元慶是柳傳誌比較看好的一位企業領導人，柳傳誌會競爭，但是他的競爭有一個底線，就是要把企業的利益擺在第一位。如今的楊元慶在柳傳誌的班子裏中，可以說是第一把手，這麼多年來，他一直和聯想的利益共同進退。
競爭是必要的，但是要競爭適度，在這兒，“適度”是一個怎樣的定義呢？
曾經有這樣一個傳說，有一個探險隊來到了智慧之宮，他們看到了一個大門，但是大門被鎖起來了，於是，守衛大門的人拿出了一串鑰匙，讓探險者挑選。珠寶商挑了一把最貴重的，藝術家挑了一把最漂亮的，工程師選擇了一把最精密的，結果都未開啟門鎖。最後，隻有修鎖的人開啟了大門。原來，修鎖匠看中了一把最不起眼的鑰匙，但卻是最合適的，用它打開了大門，進入了智慧之宮。
這個小故事的道理很簡單，一把鑰匙隻有一個對應的孔，不管它的外形多奢華美豔，隻要適合就行。同樣，在企業內部競爭的時候，不要把競爭看得過重，那樣往往會失去初衷。要給“競爭”準確的定位，競爭需要一個度。
美國有一家著名的企業，是大企業家查爾斯·施瓦布的產業，這個企業是做煉鋼生意的，但是效益卻不好，因為工廠裏的工人們都很懶惰，總是不能按時完成任務。於是，施瓦布為這件事傷透了腦筋，也想了很多的辦法，更是換了好幾個廠長。最後，施瓦布把自己最能幹的手下派去了，但還是起不到效果。最後，施瓦布決定親手解決這個廠的問題。
施瓦布來到廠長的辦公室，他問廠長：“在提高煉鋼產量方麵，你都做過一些什麼？”
廠長說道：“我試過很多的方法，比如，我會勸導他們，但是沒有用，那樣他們會更加肆無忌憚，最後，我隻能罵他們，但他們都不當一回事，我甚至開除過一兩個人來殺雞儆猴，但是他們卻不在乎。我總不能把一個廠的工人都開除吧？”
施瓦布了解基本狀況後，他決定親自去車間看看。到了生產車間的時候，正好是白天工人和夜班工人換班，他隨口問一個白班工人：“今天你們白天班的一共煉了幾爐子鋼？”
“一共6爐子。”工人答道。施瓦布皺起了眉頭，這明顯是比較少的，但是他什麼也沒有說，隻是在車間內的小黑板上寫下了一個阿拉伯數字“6”，之後就離開了車間。
夜班的工人們走進車間後，他們都看到了小黑板上的數字，他們不知道這個數字的含義，於是便打聽這個數字的來曆。門衛告訴他們道：“咱位的大老板今天來過這，問白天的工人們煉了多少爐子鋼，知道是6後，便把數字寫在了黑板上。“
第二天早晨，施瓦布又去了車間，他直接走到小黑板前，看到了夜班工人把“6”換成了“7”，施瓦布什麼都沒說，但十分滿意地離開了。同樣，白天上班的工人們看到了黑板上的“7”，一位激動的工人說道：“這意味著夜班工人比我們強，我們要讓他們看看誰的工作能力最強。”就這樣，夜班工人和白班工人形成了一個對比，小黑板上的數字一點點地在改動，數字越來越大，直到出現“10”。
施瓦布的法子很簡單，他是讓白班生產工人和夜班生產工人做比較，這樣才能激發兩個班隊的積極性，從而創造出業績和工作效率，這樣的競爭是有益處的。作為企業，最需要的就是建立一個競爭機製，實行科學公正的競爭規則。為此，有3個規則需要認真執行。第一，公平原則；第二，公開原則；第三，動態原則。
把握好企業內部競爭的尺度，是每個企業管理者都需要學習的東西，在和諧的競爭製度下，創新公司輝煌業績。
在商言商
有人的地方，就會有爭鬥，這也是企業員工之間所不能避免的。凡事有利有弊，員工之間的競爭，可以保持員工心中的壓力感，並在壓力感的驅動下，不斷地尋求進步。但是如果競爭當中用上低俗的攻擊手段，這就超出了正常競爭的範疇。凡事要有一個“度”，作為企業的領導者，應該懂得如何把握好這個“度”，不讓競爭出現越演越烈的情形。
方略30 獎懲必須嚴明
隻要你完成了任務，有了功勞什麼都好說；如果你完成不了任務，就應該受到批評，不必強調客觀原因。
——柳傳誌
凡是一個成功的企業，它都有一套嚴格的獎懲措施。學校管理也步入了企業化管理行列，學校管理製度中，每個班主任就像是一個小主管，學生們就相當於是員工，給予了獎勵就會學習更加進步，給予了懲罰，就會下苦功去學習。
很多企業都實行了軍事化管理，所謂的軍事化管理首先就是要獎懲製度分明。如果員工的業績不錯，那麼就給予獎勵，因為獎勵能夠激發一個人的積極性和創造性，而業績低的人，就要給予懲罰的措施，懲罰能夠使一個人自律，總結自我不足。
聯想公司的獎勵和懲罰十分嚴明，柳傳誌是如何完善懲獎製度的呢？
聯想公司在創辦初期，公司員工完成不了任務的時候，總是尋找外部的客觀原因，而不是從自身出發，尋找內在的主觀原因。於是，柳傳誌便率先提出了“隻講功勞，不講苦勞”的思想，並且組織出這樣一個團隊。
柳傳誌的這種管理思想，突出了工作的目的性，雖然起到了一定的作用，但是也有一些隱患。柳傳誌又進化了最初的思想，他把“隻講功勞，不講苦勞”修正為“講功勞也講苦勞”。就比如，在一個公司當中，一個員工不管做了什麼，做得好，或者不好，但都得有一個前提，就是為公司的利益著想，那麼他都得受到獎勵。
1999年的時候，柳傳誌在聯想大會上說道：“在聯想工作，現在已經不是強調隻講功勞不講苦勞的年代，那是公司創辦時期的口號。而今天聯想強調的是運作驅動，不但要完成任務，而且要了解你完成的手段，一招一式是否規範，也要考慮領導者是一個人拚死累活地幹，還是組織隊伍一起幹；是你把工作方案一個人裝在腦子裏，別人都是簡單的執行者，還是讓下級都能成為主動的參與者，調動起下級的積極性，這兩種領導的得分是不一樣的，升遷也是不一樣的。”員工做出了功勞，那麼就需要獎勵，柳傳誌意識到，提高員工的待遇是非常重要的，這也是對員工付出的肯定。
在早期，聯想的規章製度還不健全，但是聯想所謂的“天條”一直被口口相傳，這些製度員工都在參照。就比如，在聯想工作就不能去謀職第二份工作，不許吃回扣，不許收紅包，不許謀取私利，等等。但是對於表現優異的，聯想公司都會給予提高獎金、提升職務職稱、出國學習工作等方式獎勵，對於犯錯誤或者違反公司規定的職工，聯想公司會給予批評、扣發獎金、退交人事部門，甚至開除等處罰。
柳傳誌所成立的聯想公司，其獎勵和懲罰的製度嚴明，這些製度都促使公司不斷地進步。曾經，聯想公司有5個年輕人違背了公司的規章製度，並且觸犯到了法律，後來被柳傳誌送去了司法機關。幾個年輕人從監獄出來後，他們第一個要做的事兒就是去感謝柳傳誌。
其中比較經典的獎懲規章有：
一、在業務活動中不得以任何理由收取任何形式的回扣。凡違反本條規定者，予以開除處分。
二、不得從事第二職業，凡違反本條規定者，予以開除處分。
三、不得利用職務或工作之便牟取私利，違反本條規定者，沒收違法所得，並扣罰相同數額的獎金。
四、收取公司以外的勞動報酬，必須報告本部門主任經理（或總經理），並將所得報酬交主任經理（或總經理）處理。凡違反本條規定者，扣罰所得報酬兩倍的獎金。
五、在業務活動中收受禮品，必須報告部門經理。禮品價值50元以下的，由部門經理處理；價值50元至100元的，由部門經理交主任經理（或總經理）處理；價值100元以上的，由主任經理交人事管理部處理。凡違反本條規定者，扣罰相當禮品價值兩倍的獎金。
六、不得相互打聽獎金和福利。違反本條規定者，扣罰當月獎金。
七、本規定適用於公司所有員工（含正式工、臨時工）。
這些規章製度讓聯想公司成為赫赫有名的大公司，由此我們可以看出獎罰製度的重要性了。員工獎勵與懲罰嚴明的話，可以加強員工遵紀守法的主動性、自覺性，同時也可以規範員工行為，提高員工素質，維護公司正常生產、經營、管理秩序，保障公司各項規章製度的貫徹執行。
從現實的角度來看，懲罰與獎勵是兩個最直接，也是最有效的工具。聯想公司的獎懲製度無疑是給其他公司創新了先河。
柯達公司大約有100多年的曆史了，它是世界上最大的電子影像產品有限公司，位居世界五百強企業的前端。業務遍布150多個國家和地區，全球員工加起來有8萬多人。柯達是喬治·伊斯曼先生創建的，當初，他收到了一份建議書，建議書是一個普通的工人寫的，內容不華麗，但是很樸實。
這位工人向伊斯曼建議，希望他能讓生產部門將玻璃窗戶擦幹淨。這件事對於一個企業可以說是一件小得不能再小的事情了，但是聰明的伊斯曼先生卻看出了信中的真實意義。他的理解是，這位員工向他建議的行為是員工積極的表現，於是，伊斯曼決定公開表揚這位工人，並且發了獎金。從此建立起“柯達建議製度”。
製度製定後，柯達公司的走廊外被放置了一個建議表，每個員工都能取到，並且可書寫建議書。專職秘書會將這些建議書送到相關的部門審議，對於有價值的建議，會給予獎勵。另外，柯達公司為獎勵和懲罰製度，還製定了一個小冊子。
從柯達創立到今天，公司在100多年中已經采納建議100多萬個，這些建議大小不一，但都從客觀上對柯達公司的發展起到了推動作用。柯達管理人表示，對作出貢獻的員工獎勵是必需的。
伊斯曼的製度在不斷地完善公司，使公司的利益蒸蒸日上，創造出更高的效益。同時，獎勵措施也提高了員工們的幹勁，讓人無形中感覺到一股精神力量。
所以，現代企業必須要有一套獎懲措施，而且要執行嚴明，這不僅是為公司負責，更是對員工負責。
在商言商
獎勵可以激勵員工的工作積極性，懲罰則可以警告員工遵循公司的各種管理製度。作為企業的領導者，應該懂得獎懲有度，隻有這樣才能讓員工心服口服，才能促進企業的良好發展。