事實證明，一個企業內部員工能否做到關係融洽、員工工作心情愉快，和領導班子的協調作用有密不可分的關係。作為領導者，隻有提升協調指揮能力，才能更好地指揮各部門的運轉效率。當然，這和企業成員的個體素質的高低、員工群體的優劣和這個班子的運轉程度也有很大的關係。
著名領導力訓練專家譚小芳老師曾經對領導的協調能力進行過總結，並得出4個結論：
第一，員工之間的分工協調能力。
繁多的工作項目，自然不可能由一個人或者少數人完成，這就需要分工。對管理者而言，分工和協調，是兩項最基本的管理職能。當然，分工要講究合理化，要以增強整個員工集團的凝聚力為前提。合理的分工，不僅有利於員工之間的團結，對強化核心領導的權位、提升工作效率都有重大作用。
合理分工，要求企業的管理者能夠根據員工團體中每個人不同的專業能力、工作能力、性格特點，因材施用，合理地安排工作，這是發揮整體工作效能的基礎。
合理分工以懂得放權為基礎。將一切有利於完成工作指標、便於協調的權力，切切實實下放到有關工作人員手中，讓他們名副其實地擁有真正職權，讓他們能夠放開手腳，放心大膽地工作。但對重大事情、關乎原則問題和最終決定問題的處置權，一定要抓在管理者手上。
第二，領導的授權能力。
我們常說“知人善任”，能夠看清下屬的能力，並按照下屬的能力授權、任命，也是作為優秀領導人應該具備的能力之一。那麼，作為企業領導者，該如何做好授權工作呢？首先的一點，要注意權力和責任的統一。也就是在向下屬授權的時候，既要定義好相關的工作範圍，給員工足夠的工作信息和力所能及的支持，也要規定好行使權力和責任的範圍。這樣才能做到被授權的員工能夠在擁有權限的同時，也可以獨立負責和彼此負責，這樣才能不至於出現管理上的混亂。
譚老師曾經編著過一本名為《有效授權培訓》的書，指導領導者在工作中應該如何授權，指導領導者建立一種可以使每個人獲取一定權力的新機構，也指導領導者如何變得更優秀，如何在工作中獲得發展，如何更容易地和被授權者相互理解，最終會讓被授權者獲得更加充分的權力。傑克·韋爾奇曾經留下一句名言：“管得少，就是管得好。”這句話並非是要管理者學習中國道家“無為而治”的精神，而是要懂得合理授權，讓下屬幫助分擔自己的工作，實行效率管理。
在中國家電行業，何亨健的瀟灑和“懶散”，一直被業內人士牢記。無論在何時何地，何亨健都很少隨身攜帶手機，對此他笑著解釋說：“很多事，公司的員工都不用直接請示我。而如果我要找一個人，幾分鍾就能找得到。每天我一下班就回家，晚上也從來不關心公司裏的任何事情。”
何亨健對高爾夫球十分的鍾情，每到周末，都要到球場打一兩杆球，甚至星期一到星期五，也總有一兩天是在球場上度過的。相比之下，在順德，同為家電企業的格蘭仕，兩位創始人老板，每天的工作時間都超過10個小時，同何亨健的“漫不經心”相比，那兩位可謂是兢兢業業、勤勤懇懇，但是格蘭仕的效益，卻比不得何亨健的企業。
對此，一位非常熟悉內部運轉的業內人士指出，何亨健作為領導者，他的領導能力在於“能將職業經理人放得很遠，又能收得很緊。”對屬下的授權和控製，何亨健玩兒的可謂是得心應手。他手下經理人在享受充分授權的同時，也在接受著嚴格的業績考核。
對業績近乎苛刻的考核標準，來自於何亨健對一些跨國企業的做法的認同，兩個季度的經營指標未能完成尚且情有可原，但是如果3個季度還沒能完成，經理人就該下崗了。在美的，領導者給員工證明自己能力的時間十分有限，基層的業務員隻有3個月到半年的時間。部門經理也都是一年一換。如今的美的員工，已經習慣了業績不達標，就立即走人的企業文化。
對業內的同行來說，何亨健最讓人欽羨的地方，是讓別人為自己的公司操心。何亨健對此頗為得意，總是笑著對別人說：“辦企業靠的是人才，我辦企業，認為我的經理人應該是最優秀的。在企業當中，我什麼都不幹，什麼都不想幹，而是想著如何把事情交給別人去幹，或者說找誰幹。我的作用隻是為別人創造一個良好的工作環境，我要做的隻是控製住這個去做事情的人。”
第三，考慮領導人的團隊協作能力。
一個成功的領導者，應當懂得通過協作性或者推動性，來激勵或者影響員工的工作積極性，使他們能夠發揮最大潛力，達到最高效率的工作能力。
如今，企業麵臨的各種挑戰是來自方方麵麵的，是十分複雜的，個人的能力再強，也不可能全部得到妥善的解決。為此，要能首先想到一個長期有效的解決方案，這不僅需要組織內部的協調，也需要企業同消費者、供應商，甚至是競爭對手之間，都有一個協作。衡量21世紀的商業領袖，是否能夠最終創造卓越的業績，隻需要觀察他的企業員工，是否團結一致、授權是否合理、是否有相互協作精神。有這些精神的企業，公司業績一定可以超越那些員工等級森嚴的公司。而這些全都要看領導人的團隊協作能力。
第四，人際交往能力，也就是相互間的溝通。
我們生活的社會，是一個人與人的世界，沒有一個人能夠嚴嚴實實、完完全全將自己隔絕於社會之外。於是，人際交往能力就成為重中之重。作為企業的領導者，人際交往能力尤其重要。試想，哪個員工喜歡整日板著一張老臉的領導？學會了處理人際關係，和上下級之間打好交道，成為受人歡迎的人，可以為自己多開好幾條門路，幫助自己早日成就人生的夢想。
那麼，應該如何去建立人際關係呢？作為領導者，應該時時刻刻謹記為人處世之道：凡事不要太過，留有餘地，對誰都好；心胸放的寬些，責人不必苛盡；鋒芒要懂得內斂，太過於展露，小心引起小人惦記。同時要善於同員工溝通，了解他們的內心想法，和他們真實的內心感受，知道他們的心理現狀和要求，從中了解他們，從而更好地進行協作。
作為企業的領導者，重點工作應該是管人，而不是管事，因而領導者所有的工作，都不可避免地要和人打交道。我們常說“種瓜得瓜，種豆得豆”，你以誠懇待人，別人才可能尊重你、追隨你，和你一起成長發展，甚至接受你的價值觀、管理觀。
如果身為企業領導人，卻不能處理好人際關係，那做什麼事，便將處處受到掣肘，遇到需要求人的地方，就將處處碰壁。相信一句話，你奉獻的是一份誠意，別人也會回報一份尊重。
在商言商
管理者在管理企業的各種規章製度的同時，還應該懂得如何妥善地處理好員工同員工之間的關係，讓員工在一個和諧、愉快的工作環境中，為企業的發展作出最大的貢獻。同時善用人者，也應該懂得如何協調好員工之間的工作關係，合理的授權，才能最大限度地提升工作效率。
方略36 作為管理者，必須要言出必行
立即行動更應該體現在承諾上，作為企業管理者，言出必行是對員工最好的激勵。按時發放工資，獎勵的提前而不滯後等是最基本的要求。
——柳傳誌
不論是平常人，或者是企業的管理者，在為人處世方麵都要遵守承諾，說出的話就要做到，必須言出必行。
有這樣一個故事，說出了“言出必行”的含義。
當時齊國想要稱霸中原，每年都要發動戰爭，魯國經過多次失敗後，不得不向齊國屈服。
周厘王元年，齊桓公以周厘王的命令告訴宋、魯、陳、蔡、衛、鄭、曹、邾諸國，在今山東東阿西南處會見。
魯莊公前去會見時問：“有誰願意和我一起去？”
將軍曹沫說願意一同去。於是莊公就問：“你3次都敗給了齊軍，就不怕齊國的人笑話你嗎？”
曹沫搖頭說道：“我會為自己擺脫恥辱。”
莊公就好奇了，問道：“你要如何擺脫恥辱呢？”
曹沫說：“君當其君，臣當其臣。”
莊公說：“寡人越境求盟，就相當於是失敗了一次，如果你能擺脫你的恥辱，那麼寡人就聽你的安排。”於是，莊公便和曹沫同行。
這一次的會盟很莊嚴，在盟壇兩邊，數麵大旗迎風招展，甲兵佇立，威風凜凜。
齊桓公和管仲二人端坐盟壇之上。會盟規定，隻讓魯國的君主登壇，其他隨行人員必須在壇下等候。
當魯莊公步入會場，即將拾階入壇之時，曹沫披盔戴甲，手持利劍緊跟其後。
會盟的儐相正欲攔住曹沫，不準其登壇時，曹沫瞪眼怒視，嚇得儐相不敢上前，最終曹沫跟著魯莊公順利入壇。
正當魯莊公與齊桓公談判之後，準備歃血為盟之時，曹沫突然伸出左手擒住齊桓公的衣袖，右手拔出利劍直指齊桓公。
頓時，齊桓公被嚇得愣在那裏。管仲連忙走到齊桓公和曹沫之間，用身體擋住兩人，問曹沫道：“將軍你要幹什麼？”
曹沫正氣地說道：“齊國強，魯國弱，齊國攻打魯國，就是欺人太甚。現在魯國的城牆毀滅了，以後打算怎麼辦呢？”
齊桓公見形勢不妙，著急地說道：“大夫且慢，你說你想怎樣就怎樣！”
曹沫說道：“把以前攻打來的城池全部還回來。”
齊桓公連忙答應，並且說道：“寡人馬上對你發誓。”說完，齊桓公便指著天發誓，保證不後悔，也不追究曹沫的劫盟之罪。曹沫把自己的劍收了回來，微笑自如，遂簽訂盟和約。會盟結束後，魯國君臣勝利地回到了自己的國家。齊國很多的大臣都十分氣憤，要求齊桓公毀掉約定，但是齊桓公說道：“寡人已經對曹沫將軍許下諾言！普通人之間的約定，都相互遵守，更何況是一國的君王呢？”
這則小故事映射出，做事情要言出必行，作為一個企業管理者，更加要言出必行。隻有言出必行，與其合作的商家才會越來越多，企業在發展中才能立於不敗之地。
史玉柱是一位大名鼎鼎的企業家，在他的創業曆史中，讓很多人敬佩的是，無論在他事業的高峰期，還是低穀期，都秉持著“言出必行”的原則，與史玉柱一樣的企業家有很多，柳傳誌也是一位講到做到的企業家。
柳傳誌本人十分講究信譽，重承諾，要麼不說，說出來的話一定會實現。他強調，做企業要將信譽放在首位，做不到的事兒就不要說，說過的事兒就要做到。“說到做到”也成為聯想企業文化中精髓的存在。
柳傳誌在創業過程中，始終給予外界“自律”的形象，他是以“管理自己”的方式去“感召他人”。
柳傳誌本人最大的優點就是守時，他認為守時是守信的前提。在他擔任聯想要職20多年裏的無數次大小會議中，柳傳誌遲到的次數不超過5次。有一次，他去中國人民大學演講，為了不遲到，他特地早到了半個小時，在會場外麵等待。等到演講前10分鍾，他才從車中出來，整個演講沒有遲到一分鍾。
柳傳誌在日常管理中也是如此，就比如，遲到不請假的第一次挨罰的人是他的上級。原來計算所科技處的一個老處長，由於他開會的時候遲到，柳傳誌宣布他被罰站的時候，手都有點哆嗦。其實，這個規矩成立之後，柳傳誌自己也罰了好幾次。柳傳誌以身作則，用自身來闡釋“樹立信譽”的原則，說到做到，是企業員工都該遵守的，而作為企業的管理者，更要率先做到。
1988年的時候，集團第一次弄承包。當時，聯想集團微機房銷售的經理叫做金開會，公司給銷售部門的任務指標是年銷售4000萬元，結果他們完成了6500萬元。按照承包合同上的規定，業績突出的可以獲得公司7000多塊錢的年終獎金。然而，按照當時的國家政策，要發獎金，就必須交上4倍於獎金的獎金稅，這對那時候的聯想來說，公司是難以承擔的。但是，柳傳誌既然說出口了，那麼就必須做到，給金開會等人兌現了獎金。從這個事情上能夠看出，柳傳誌就是一個說到做到的人，公司的員工之所以信服柳傳誌，這和他個人的“言出必行”有很大關係。
柳傳誌除了自己言出必行之外，他還要求聯想的管理團隊做到言出必行。他說：“聯想的幹部，特別是年輕人，要牢牢地記住把取信於用戶，取信於同仁，取信於領導，作為你在聯想的事業上求發展的基礎。年輕人表現的機會並不是很多，當你一旦大話說出去以後，事情一次做不靈，兩次再做不靈，你就會丟失很重要的機會。”
其實建立信任是不容易的，但是失去信任卻很容易，管理者給下屬的感覺言行不一的話，那麼在下屬的麵前也沒有信服力。柳傳誌的這句話被聯想上上下下的人記住，哪怕是公司的銷售人員，給顧客、供貨商心目中都留下了良好的印象。
柳傳誌說到做到的原則深入人心，在2000年卸任聯想集團CEO，保留董事局主席職務；2004年，聯想集團收購IBM個人電腦業務後，柳傳誌卸任董事局主席職務，僅保留董事職務。在2008年的時候，全國出現金融危機，柳傳誌在2009年2月複出，擔任聯想董事局主席一職。柳傳誌一出山，馬上穩住了陣腳，用他“說到做到”的原則，為聯想帶來了收益。
海爾集團也注重“言必信，行必果”，海爾集團曾有過一次這樣的經曆。有一次，海爾在客戶簽訂合同之後，卻因為種種原因，延誤了發貨的時間，但為了公司的信用，海爾決定采取空運的方式，雖然最終海爾為此付出了極大的代價，卻由此贏得了信譽。海爾總裁張瑞敏自豪地說道：“我們之所以成功，是因為寧可失去所有的財產，也不願失去信用。”
“言出必行”是我們的立身、修德、處事的根本，當今這個時代競爭日益激烈，要想能夠適應於這個時代，使企業立於這個競爭的世界，就必須“言出必行”。
在商言商
言出必行是每個人都該遵守的，而作為企業領導者，就更應該做到言出必行，為企業做出一個好榜樣，提升企業人格魅力。