第三，把握好企業自身發展和履行社會責任的協調關係。
企業是一個社會單位，在為企業定下使命的時候，一定要和社會發展息息相關。承擔著社會賦予的使命。一個好的企業，必定會有“取之於社會，回饋於社會”的思想。所以，作為一個現代企業，其最高使命就是要有社會責任感。
企業沒有使命，就不會達到一個至高的層次，如果沒有使命的話，那麼就會像是大海中沒有方向的船舶，它隻能隨波漂流，永遠到不了彼岸。
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企業的使命，是實現自己企業的企業文化。隻有在企業文化的驅動下，企業才能不斷地按照自己的企業使命去奮鬥、拚搏，不至於隨波逐流，並因此形成自己企業對社會的影響力。
方略39 親情文化要讓位於企業利益
用什麼力量把大家團結在一個企業裏做事？親情文化還是企業使命？我覺得企業目標與企業利益是第一位的，在這一原則之下，可以發展同誌加朋友的情誼。
——柳傳誌
每個國家在外交的時候，都會把國家的利益擺在第一位，於是就衍生出“國家利益是維護國家關係根本”這句話。同樣，企業在發展的過程中，其公司的利益就大於一切。就連親情文化也要讓位於企業利益。那麼，什麼是親情文化呢？
親情文化就是一種價值觀念和行為規則，它在不同的群體中有不同的定義。親情文化在中國，其發展曆史悠久。
聯想就是一個注重親情文化的大家庭，但是在親情文化和企業利益之間，聯想總裁柳傳誌總能處理得很好。柳傳誌用自己的親身經曆和體會告訴聯想的每一位員工，他說：“親情文化在企業發展中固然重要，但是企業的利益始終高於一切。”
柳傳誌曾經有一個同事，這個同事是聯想最初創業時期的11個元老之一，在私下的時候，該元老和柳傳誌的關係很好。聯想剛剛起步的時候，柳傳誌都會和該元老一起騎自行車上下班，一起談論著國家大事，就算是嬉笑怒罵，柳傳誌也沒有放在心上。但是，在後期企業經營過程中，柳傳誌逐漸地發現，這個人並沒有認識到企業利益的重要性，沒有將企業的利益擺在第一位。
於是，這位元老就被降職，之後離開了聯想。當然，柳傳誌因為這件事很難過，他表示自己也沒有辦法，他心中明白，做企業就是這樣，在關鍵的問題上必須強調原則。
早些年的時候，和柳傳誌一起創業的老員工們，他們在分拆後過渡到聯想集團工作，工作一段時間後又被迫離開。這些元老在聯想發展過程中，有很多的功勞，但可能不大適應新的團體。柳傳誌沒有直接幹預這些元老的事情，但是他從內心感到一股不舒服，柳傳誌說：“用什麼力量把大家團結在一個企業裏做事？親情文化還是企業使命？我覺得企業目標與企業利益是第一位的，在這一原則之下，可以發展同誌加朋友的情誼。”
在聯想集團的內部，柳傳誌始終堅持著企業利益為第一的原則，讓他在親情文化和企業利益之間選擇的話，他無疑選擇“企業利益”。要想實現公司利益大於親情文化，那麼就得對公司內部的管理結構進行調整。於是，在柳傳誌的領導下，他對亮相的管理權進行了“對外開放”式的整倉。他帶領著聯想老中青三代管理者進行了產權製度改革，不管多大的股東，柳傳誌都要對其實行製度考核，如果沒有能力的人，那麼就必須讓出經營權。反之，如果是有能力的人，不管是股東還是員工，都可以獲得相應的位置。所以，在聯想的企業內部，我們看到的是，有能力、有德行，那麼就能位於高位。
柳傳誌的成功秘訣之一就是，企業的利益高於企業，必須是每個企業家所具備的。但是也不代表柳傳誌完全丟掉了親情文化。柳傳誌用理性去看待親情文化，他根據自己的認知，妥善地處理好親情文化和企業利益之間的矛盾。
作為一個領導者，柳傳誌是出色的，他將人性和理性相結合，用親情文化帶動企業的利益，實現最終的目標，不讓親情文化成為企業發展中的絆腳石，而是讓親情文化成為企業發展中的奠基石。
柳傳誌提出“企業有情，才能贏得員工和客戶的心”的思想，這前提都是願意以公司利益為準，也就是說，親情怎麼講都可以，但不能觸及聯想的整體利益這條底線。那麼，企業管理者該如何處理公司內部的親情文化呢？我們不妨向柳傳誌學習，將親情文化“淡漠化”，妥善處理“親情與經營”的矛盾。
李嘉誠是中國響當當的大企業家，也是亞洲首富，這麼多年來，他的財富不減，與他的企業管理息息相關。李嘉誠在企業管理中，也是將企業利益擺在第一位。不過，李嘉誠更明白用“親情文化”來管理企業。李嘉誠的家族很龐大，他的幾個兒子都在自己的公司任職。對於公司元老，李嘉誠從不排擠，而是讓他們學會做到與時俱進的理念，送他們去國外學習知識。同樣，對於元老們的子女，李嘉誠給予他們機會嚐試，值得培養的，他會花大心思。
李嘉誠的“親情文化”管理方法為企業管理的協調作出了一個開端，在親情文化和企業利益之中，用親情文化來創造文化利益的價值。
在中國，一個公司不可避免地會纏繞著家族親情與經營理性之間的矛盾。但是遇到這樣狀況的時候，我們要基於理性去考慮。公司在發展初期，都是以家族管理以血親、親緣為紐帶，可以“邊吃飯邊開董事會”，還有其他的一些優點，比如：核心層信任度高、能夠減低成本、節省各種資源問題，或者是有效協調家族成員的利益矛盾，貫徹業主意圖，公司凝聚成極強的向上合力。
企業內，利益固然重要，但是親情文化也必不可少，隻要學好李嘉誠和劉備處理好兩者的關係，企業利益必定增長。
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企業的一切決策，都應該以企業的實際利益出發。誠然，親情文化可以有效地促進員工的工作熱情，但親情文化決不能淩駕於企業的實際利益之上。所以，妥善地處理好兩者之間的關係，也是企業領導者重要的責任。
方略40 讓企業成為家族，別讓家族成為企業
有人評價聯想是沒有家族的家族式企業，我說這是對公司很高的褒獎，為什麼呢？因為家族企業的領導人幹的是自己的事業，另外在企業裏有親情關係。它的好處在於打仗的時候有父子兵上陣，但是它的缺點是任人唯親。我們則要任人唯賢，楊元慶、郭為和我都沒有任何血緣關係。
——柳傳誌
在過去，人們成就事業後，總是希望光宗耀祖，期許將自己的家族發揚光大。世界五百強企業中，很少有企業是家族式管理。因為他們認為，家族企業會有一定的弊端，其最大的問題就是，家族企業很少去相信外人，他們更願意相信家人，並且讓家人接替事業。但聯想總裁柳傳誌不那麼認為，他覺得企業可以成為家族，而家族不能成為企業。
聯想總裁柳傳誌曾經向媒體表示，聯想以後將會是沒有家族的家族企業。這句話在聽起來的時候，似乎有很多矛盾，什麼是“沒有家族的家族企業呢”？
柳傳誌在表示的時候，聯想集團的3位大將就坐在他的左右，分別有朱立南、陳國棟、趙令歡。此次集體亮相，無疑展示出柳傳誌一手經營的“家族式企業”。但這裏的“家族”是不帶血緣關係的“家族”。
2001年的時候，柳傳誌接受了《北京青年報》的采訪，那時候他說聯想企業內有親情關係，另外，家族企業領導人都是幹自己的事，好處是父子兵齊上陣，缺點是任人唯親。聯想是屬於股份製公司，在這個複雜的資本帝國中，柳傳誌是企業內唯一的“家長”，因為他是聯想企業的總裁，同時也是聯想投資、弘毅投資、融科智地的董事長。外界給予聯想的評價很高，他們稱聯想為“大家庭”，但讓人詫異的是，“家庭成員”中沒有一個是柳傳誌的親戚和家屬，也沒有一個是柳傳誌通過人情關係介紹進企業的。
就比如聯想集團掌門人楊元慶，神州數碼掌門人郭為，他們也都是通過競聘進來的，通過自己的努力在IT界闖出自己的一片天地。柳傳誌的理想就是想把聯想創辦成一個沒有家族成員的家族企業。聯想在和國際市場接軌時，柳傳誌作出了一個決定，就是把企業內部的一線人員從公司撤離，而是把公司交給自己培養的人員，這些人員，柳傳誌覺得都是自己的“子女”。柳傳誌利用自己的經驗和資源來培育新的機會，在他的努力下，聯想已經成為一個“沒有家族的家族企業”，在柳傳誌的帶領下，內部逐步強調文化傳承，人才管理經驗方麵的分享，真正做到融合。
柳傳誌立誌將聯想打造成為“沒有家族的家族企業”的過程中，最讓人敬佩的就是柳傳誌的“放權”。柳傳誌是企業員工的“家長”，他表示放權後依然是“家長”。柳傳誌說：“我總是要一步步退下來。我的理想是把聯想辦成一家沒有家族的家族企業。家族企業有很多不好，但好的大於不好的。它的事業有人繼承，國外的經理人製度在事業心上不如家族企業，但家族企業不好的地方是任人唯親。我希望結合它們兩點，讓接班人把它當事業來接。”柳傳誌思考問題的時候變得越來越宏觀，雖然現在對企業的運營和大小決策都基本完全放手，好處還是有的。柳傳誌的這一舉動無疑是讓人震驚的，又有多少企業老板能夠做到柳傳誌這般“揮一揮衣袖，不帶走一片雲朵”的風采呢？
在2009年的時候，全球經濟危機影響了很多的企業，聯想就是其中之一。聯想是中國標誌性的大企業，在柳傳誌的帶領下，他給聯想樹立了一個精神核心，塑造出獨特的聯想文化。用柳傳誌的話說，就是：“讓聯想變成一個更加融洽、更好的國際企業文化的公司，在我和楊元慶的心目中，聯想一定要辦成一家偉大的國際公司。它應該在這個行業裏有所貢獻，在技術發展方麵有所貢獻，它要有相當大的規模，持續的利潤增長，給股東好的回報，給員工好的平台和很好的物質激勵，要對得起整個社會，這才稱得上是一家偉大的公司。今天的聯想離這個目標還很遠，希望楊元慶能夠領導聯想，使聯想顯現出‘偉大’這兩個字。”
如今，在柳傳誌的期望下，聯想成為世界性的大企業，這些都和柳傳誌的管理理念分不開。就是因為他“任人唯賢”的思想，才沒有讓聯想陷入家族企業管理的誤區。
所有的“家族企業”有兩種人，一類是家人，指的是與自己有血緣關係的人；還有一類就是“外人”，是指從外麵聘請來的人。想要區別企業是家族企業或者是現代企業，可以從兩個方麵去判斷，一個是用人，還有一個是看所有權的構成。
除了柳傳誌在企業管理上獨有心得外，還有一個就是浙江方太廚具有限公司。這家公司隻用了兩年的時間，從一無所有，到現在的應有盡有，成為中國廚具行業的第二把手。方太集團在管理上是怎樣做的呢？
方太的做法是“教育”身邊人，對於親人，就比如自己的妻子，如果妻子沒有能力管理企業，那麼就盡量不要參與。比如秘書、司機，雖然沒有職位，但方太教育他們，隻要把自己的工作做好，別人也會另眼相待。
家族式管理的確有自己的優點，但是不能隻停留在親情上，不管員工是家人或者不是家人，首先要看的就是能力，沒有能力也沒有施展的餘地。有些公司在創業的時候，往往使用“家長製”的管理方法，這樣的管理風格，會隨著公司發展越來越大，變得越來越有風險。
一個好的領導者，他首先要做到的就是頂住家族內部的壓力，然後就是培養自己看中的人。如果企業存在著“家族管理”，並且家族勢力越來越強的時候，領導者就得分割他們的權力，不要讓家族人員成為企業內的權力鬥爭犧牲品。古代皇帝都育有很多兒子，這些兒子為了權力做出殺兄弑父的舉動，更何況說是現代“家族企業”呢？利益是一切紛爭的開始，從最初就該杜絕，傳承家族式使命，摒棄家族製企業，替自己選好“家族”的接班人，做一個快樂的“家長”。
在商言商
家族企業的管理，可以增進員工之間的團結力和凝聚力。因為員工是為了家族企業而工作，能夠以企業的興盛榮辱為己任。但是企業的家族化，造成了很多企業“接班人”為了爭奪企業的領導權而相互爭鬥，從而破壞了企業員工之間團結。所以，作為一個優秀的企業領導者，應該懂得讓企業家族化，但是千萬不能讓家族的影響力在企業內部滲透、擴散，要讓企業控製家族，而不是家族掌控企業。
方略41 奉獻精神是最好的企業文化
20世紀90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，以前在中國創業，要是沒有奉獻精神，創業很難實現。如果我比別人多一點什麼的話，就多了點這種精神。
——柳傳誌
中國有一句俗話：“種瓜得瓜，種豆得豆。”我們也常說，付出才會有回報，所謂的付出，就是奉獻精神的一種。
就如今天的聯想，已經是控股綜合營業額1470億元的企業，總資產1149億元，員工總數42000人，包括國際員工7000人。而聯想在1984年創辦之時，卻隻是一個投資資金20萬人民幣、擁有科研人員11人的小公司，不到30年，便成為席卷全國、名享世界的科技公司。