聯想的成功，離不開聯想創辦人柳傳誌為事業拚搏的精神，更離不開柳傳誌身上的奉獻精神，可以毫不誇張地說，奉獻精神引導著柳傳誌逐步地走向成功。
柳傳誌曾經指出，聯想對奉獻精神的重視，源自於聯想產業的自身特點。首先，因為是科技產業的緣故，公司不可能廣泛地立項，為每一個科研人員提供可以研究的課題。基於此，公司能做的，就是根據市場的需要和公司的資金實力，對具有廣泛市場前景的項目，先進行開發、研究。而這樣一來就決定了公司的科研項目，不是由具體的哪一個人就能解決的，而是需要整個機體的裁決，也就需要集體的奉獻，一些員工為了整體利益，不得不放棄自己原先堅持的科研項目。
在1991年4月的集團總結表彰大會上，柳傳誌發表講話說道：“我們聯想的領導幹部、骨幹，如果有為祖國的科技改革事業獻身、為聯想發展獻身的想法，首先就必須要有奉獻精神。當公司麵臨著巨大困難、重大風險的時候，有奉獻精神的員工，為了公司能夠渡過這一段低穀，而主動付出很高的代價，為此有的同誌將自己身體累垮了。但是為了不被時代和社會的潮流所取代，這些同誌仍然要忍受各種委屈，承受巨大的精神壓力，堅持不懈地將自己本職工作做到位。這就要求我們聯想的員工，能夠和他們一樣，胸襟寬廣、任勞任怨、不計個人得失。”
柳傳誌說：“現在經營企業很難，不光有決策風險、管理風險，還有政策風險。國家一天天在轉型，政策一天天在趨於合理，但是我們的企業現在存在各種各樣的困難，如果不想一點辦法、冒一點風險，可能一天都不能生存。這就要求企業經營者不光要有才能，還要有超強的奉獻精神。”
當然，除了奉獻精神，保持工作隊伍的團結一致，是企業最重要的工作精神。人都不是那種離群索居的動物，我們生活的世界，每一天都不得不和社會上形形色色的人物打交道，這就需要我們能夠融入到集體當中，通過和團隊集體的合作，來爭取更大的成功。一句話，眾人拾柴火焰高，團結就是力量。
柳傳誌不光這樣說，同時也身體力行，主動地為員工們做出示範，為了企業的發展，柳傳誌時常放棄個人私利，聯想的員工們對此大受鼓舞，紛紛向柳傳誌學習，主動地為聯想的發展而奉獻自己。
創業之初的聯想，開創者有三分之二以上的科技人員來自中國科學院計算機所第六研究室。他們都擁有著宏大的理想抱負、崇高的精神原則。他們創業的目的，主要有兩個：一半的人具有憂國憂家的宏大理想，想要振興祖國的科技產業。另一半的人，則主要是想證明，自己擁有的知識能夠變成財富。盡管想法不一樣，但是目的都是一樣的，即同心合力將聯想品牌發揚光大。所以，創業之初的聯想員工，就已經有了合力協作、團結奮進的工作麵貌，這樣的工作麵貌，對剛剛起步的聯想產業來說，是一筆巨大的財富。彼此一致的團結奮進精神，和為企業主動奉獻的精神，使聯想不斷地獲得發展機遇。
我們生活的社會，不是獨立的，而我們的企業也不是獨立的，所以企業在選員工的時候，是不會歡迎不能融入到這個集體當中的員工。每一個企業，都是一個分工明確的單位，每個人都承擔著自己應盡的義務和責任，若不能融入到這個集體當中，這個人又怎麼能在工作中奉獻自己？又如何能同其他同事密切配合、精誠團結？
提起日本的經濟實力，相信所有的人都會感到吃驚。他們的企業經營效率之高，在世界上是有目共睹的。他們的成功，離不開他們有“和”的團隊精神。這種團結一致的精神，是日本經濟以驚人速度向前發展的重要精神力量支柱。
我們評價一個優秀的企業家，並不能隻是單單地從他擠垮了所有的同行對手，而是形成自己獨特的經營理念，建立起自己本公司的團隊精神、團隊體製和奉獻精神。企業的領導者在考慮員工問題時，不能隻考慮員工的個人才能，而應該根據每個員工的才能特點，因勢利導，將他們整合在一起，形成一個具有競爭力的團隊，發揮出整體的實力出來。
當然，強調團隊整體的合作和發展，並不是意味著否認個人的才能和個人的價值、作用，有時候個人的智慧能夠在危急關頭撐起半邊天。但在更多的時候，個人的聰明才智，隻有在符合整體團隊目標時，才能最大限度地體現出來，這就要再度強調奉獻精神了，將自己的聰明才智奉獻給團隊的進步。永遠地牢記，沒有成功的個人，隻有成功的團隊，團隊的成功，才能帶動個人的成功。加強團隊建設，造就一支擁有共同發展目標的團隊，才是一個優秀公司最核心的競爭力。
在商言商
領導者的胸懷有多大，企業的發展空間就有多大。企業是一部機器，部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果能更好地奉獻出自己，相互之間才能很好地結合，企業這部機器才有可能很好地運轉。
方略42 兩家企業合並最大的難題是在文化磨合上
一個企業在兼並收購別人的同時，首先自己要有一個非常明確的文化基礎和一套好的管理理念。這是和人家磨合好的前提。如果兩家公司都非常大，怎麼樣進行文化的磨合將是一個非常大的問題，這需要落實到很多具體的步驟，不是光一句空話就行。
——柳傳誌
任何商業組織的合並，最大的難題並不是組織形式和生產方式的難度，而是不同企業文化之間的磨合。不同企業文化，造就了不同的生產管理觀念和不同的思想，甚至由此造成了生產形式上的對立和分歧。將不同的企業文化有機地協調到一起，才是兩家企業合並最重要的工作。從聯想收購IBM中，柳傳誌的文化磨合手段中，可以充分地體現到這一點。
聯想和美國IBM兩家企業合並以後，產生了新的管理層，但是中國、美國、歐洲人之間，因為存在著根深蒂固的思想文化差異，造成了領導層員工之間，不同的心聲。比如，在業務發展上，是要以擴大營業額為主要發展目標，還是以馬上盈利為發展目標？是要以擴大毛利為主，還是以控製產業成本為主？是要先穩住老客戶，還是發展新客戶？這幾種觀點，都因為各自不同的商業文化，而產生激烈的交撞和探討。
後來柳傳誌在總結時說道：“在用人方麵，這種企業文化難以磨合的矛盾，就更加地突出了。因為同一個工作崗位，有兩個擁有不同文化思想的人，誰上誰下，都會對企業的發展造成重大的影響。在並購IBM時，我們考慮最多的就是這個問題。在之後的發展當中，這個問題仍然製約著企業向前的進步。另外在待遇激勵方麵，也存在著很大的麻煩，比如，中外員工的待遇問題。是一視同仁，中外員工同工同酬，還是按照先前的中外員工各自原有待遇，同工不同酬呢？這個問題如果不能很好地解決，將會對中外員工的合作精神造成重大的影響。”
聯想和IBM相比較，一個是發展中國家的知名產業，一個是來自西方發達國家的世界聞名企業，這種特殊的合並關係過程中存在著眾多的矛盾。好在，在經過以柳傳誌為首的領導班子的磨合下，這些矛盾被一一解決，並取得了較好的處理效果。譬如，在並購的第一年，聯想成功更換了公司CEO，領導人的更換，取得了不錯的效果，在管理層之中和員工們之間，再到董事上，效果也都十分的顯著。這樣的結果，源於聯想董事會在管理結構上，事先有了較好的考慮，妥善的對公司領導班子的處理，緩解了中國員工和國際員工們的矛盾，使擁有完全不同企業文化的中外員工，得以在短時間內整合到一塊。
柳傳誌創業的原則，就是永遠的將企業利益放在企業發展的第一位，這在多次總結大會上，被柳傳誌反複提到。因此聯想的員工們將柳傳誌的這一思想當做建立企業固有文化的基礎，也作為一件事情的衡量標準。
這一次的並購，還讓柳傳誌對企業並購完成後，兩種不同企業文化之間的激烈衝突，提前有了深刻的了解，這種了解，是企業合並的基礎。正是基於此種了解，聯想在後來處理並購後的文化磨合，有了很大的經驗。
如今，企業之間的合並、並購，是實現企業快速成長、向外擴張的重要方式，近年來在全球範圍內，多家大型企業掀起了聲勢浩大的並購活動。但是，很多企業並購後的重組行動，卻大多以失敗終結，主要的原因是因為企業文化的難以磨合。
美國的默瑟管理谘詢公司曾經對300多次的企業並購活動進行了調查，結果十分的令人遺憾。近200多次的企業並購，在重組領導班子時，以失敗而終結。麥肯錫谘詢公司也曾進行過一次大規模的企業並購調查活動，結果同樣令人沮喪，即使在並購的10年，也隻有不到四分之一的公司獲得了極大的成功，甚至很多公司的盈利不如並購之前。由此，麥肯錫谘詢公司得出了一個發人深省的結論，企業兼並的最大風險，是在兼並後的整合過程。不能很好地注意到因為兩家企業管理方式、經營理念的不同，造成不同行企業文化，對兼並造成的負麵影響，是兼並不成功的主要因素。
一個企業能夠正常、有效地運轉起來，主要有兩大支柱在支撐著，一個是產業產權的支撐，另外則是精神文化的依托。企業的精神文化，包括企業的經營理念、員工的價值觀、企業的管理條例，這些都是企業文化的重要組成部分。這些部分，是一些不固定的思想內容，它們注定了企業與企業之間，都各自擁有不同企業文化。當這些並不一致的思想文化，突然硬生生地兼並在一起，兩種文化的激烈碰撞，就在所難免。
如何將人心凝聚在一起，成為每一個企業兼並後最棘手、最難解決的難題。所以，企業兼並，對一家企業來說有利有弊。自然是企業以最小的成本，獲得最大的發展機會。但同時也是一項充滿風險的投機，若是不能妥善地處理後並購當中帶來的企業矛盾，很有可能兩家企業一同受到打擊，而遭受損失，甚至因為員工們之間的矛盾，而使兩家企業都陷入困境當中。目前，中國很多企業在並購重組領導班子的過程中，單純地強調企業資金的重要性，卻忽視了企業思想文化的融合。
相比之下，中國一些跨國公司在完成企業的並購之後，就較為明智地選擇了並購後文化的合並。這一段文化的整合，大致可以分為4個階段：探索階段、碰撞階段、磨合階段和創新階段。
企業文化最終能否融合，除了要取決領導者的決心外，還要看重員工們的思想轉變，因為企業的優秀，是要得到每一個員工的認可，隻有這樣才有機會將並購後的企業統一成為一個全新的組織，才算是完成了企業文化的磨合。否則，外表的一切再和諧，都不過是表麵上的成功。
怎樣讓企業文化在融合過程中，沒有碰撞呢？柳傳誌這樣說：“如何保證不碰撞？我們可能和各子公司的CEO研究條款，但最重要的不是條款，而是文化。聯想控股會特別要求各子公司注意在文化上形成相互之間的友誼，避免碰撞。由於當真碰撞後會發生嚴重後果，在必要時候，控股公司將形成決定，將對子公司起惡劣作用的員工進行懲處。”
聯想在起步之初，主要是從事代理方麵的工作，在後來的發展過程中，聯想才逐步確定了自己的產品和經營方向。
當聯想公司拆分成聯想和神州數碼兩大產業後，聯想的子公司和神州數碼之間，不斷地產生摩擦。後來聯想想效仿IBM的經營方式，將企業信息業務化融合當中，卻造成了神州數碼和聯想經營方式上的矛盾。這時候，兩家公司在度過了最初的約定期後，聯想不能再用企業集團的行政手段來解決兩大公司的碰撞。那又該如何調和兩大公司的矛盾？柳傳誌表示，隻能通過文化的方式來協調了。
在處理國際市場的並購任務時，柳傳誌總結出一套“避免碰撞”的方法，即：“文化磨合在坦誠、尊重、妥協的前提下。”在並購了IBM後，對業務整合、人員磨合上的難題，柳傳誌想到的解決方式依然是靠文化的磨合。
在並購之初，柳傳誌就考慮著如何解決可能會發生的碰撞。因為碰撞一旦發生的話，會導致企業內部中美員工之間的對立，那這將會是非常可怕的事情，會影響到企業內部的穩定。因此，柳傳誌認為，在“文化”的整合上，是必要的、有用的。他還指出，兩家的文化上，完全是可以互補的，這對打消雙方疑慮、減少二者之間的碰撞，具有重大的作用。
總之，企業與企業之間的兼並，應當先進行文化分歧上的調和，這樣才能減少甚至避免碰撞的發生。企業文化，同時也是一種新型的現代社會企業的管理理論。一家企業要想盡快地步入市場，迅速地在市場經濟當中占有一席地位，就必須要不斷深化企業文化建設，這才是最符合社會經濟發展的管理措施。
文化與條款相比，更加有彈性。提倡企業文化，因為文化能使個人的活動得以合理進行，企業內外人際關係得以協調，員工的共同利益受到保護，從而減少碰撞，使企業有序地組織起來，為實現企業目標而努力。
在商言商
每個人的價值觀都不相同，那麼企業文化也不盡相同，遇到這種矛盾的時候，需要找到共同點將兩者磨合。