第二點，當時，聯想投資和弘毅公司已經有了合適的領導人，並且企業明確了一個理念，就是人不到，好的事也不要去做。
第三點，聯想投資和弘毅投資這兩家公司，一開始的時候沒有朝著外麵募集資金，因為怕別人不相信，所以自己也負不起這個責任。於是，柳傳誌就用他們自己的錢啟動了兩家投資公司。柳傳誌給兩家公司的發展提出了目標，2011年的時候進入國內投資領域前三甲。
柳傳誌說：“投資就是做4件事情。第一是融資，第二是找合適的項目，第三是幫企業怎麼做好，第四是獲利而退。與國外的投資公司擅長融資相比，我的優勢則是有過20年的國有企業管理經驗，深諳如何幫助投資企業做大、做強。”對聯想旗下的兩家投資公司，很多人都質疑過，他們不明白柳傳誌成立兩家投資公司的目的。
聯想的兩家投資公司，一個是做風險投資，主要是針對快速發展的高科技公司，大多數為規模小的民營企業。另一個是做PE投資的，就是私人股權投資，主要是將國有企業包裝後，再上市，成功運作的有兩家企業，一家是中國玻璃，一家是石藥集團。
柳傳誌是個成功的投資家，這個角色對他來說很適合，他表示：“我希望利用自己過去20年的創業經驗和累積的信譽，通過聯想控股這個平台，在更多的行業中培育出屬於各個行業的‘聯想集團’來。”柳傳誌信心十足，但麵對角色的轉變，他表示仍然存在困難，他說：“俠客向軍隊的領軍人物轉變會更困難。因為做實業是毛巾擰水，一點一滴地摳，而俠客大手大腳慣了，要求他考慮更細的東西，會比較困難。當然，我會盡量克服這個轉變。”
做投資必定存在著風險，但是投資者不能將目光定格，要有江湖俠客的精神，在風險中贏得商機。除了柳傳誌這個俠客做的成功外，從古至今還有很多的俠客。
成大事者都善於取舍，不拘小節才能獲得成功。就比如曾國藩，他在為自己謀人生的時候，為自己定準了方向，不把心思花在小事上，要抓住事情的主要矛盾。越王勾踐，當失敗成為奴隸後，他臥薪嚐膽，10年積蓄力量，用一朝之勢滅了吳國，成就了自己的大事。成大事者就必須將目標放得長遠，看大局，不拘小節。
做俠客需要這種不拘小節的精神，做企業更要不拘小節。德力西集團總裁胡成中談到如何管理企業時，他指出，要從繁瑣的管理事務中脫身出來，要從全局的角度把握住企業的命脈。就是因為胡成中堅持了自己的“俠客論”，才能讓德力西集團從民營企業中脫穎而出。
做投資是當前潮流，投資者應從大局著眼，做到善於取舍，不拘小節，才能最終達到目標，而企業也能領先於市場，在眾多的競爭者中處於不敗之地。
在商言商
常言說得好：“有舍才能有得。”武俠小說中的遊俠，大多不拘小節，做事隨性而為。做投資就好像是做俠客，並不是鼓勵企業家做投資時也率性而為，而是要企業家凡事懂得取舍，目光不能隻局限於一角，要有統籌全局的能力。隻有懂得取舍，不拘小節，才能在市場的競爭當中不被淘汰。
方略56 投資要顧及股東的利益
國有企業的資本化改造，其實就是把鐵和銅變成金和銀的過程。國企最典型的問題是所有者缺位，當我們以投資人的身份入主董事會後，能夠真正站在企業管理者的立場思考股權激勵問題，能夠真正顧及股東利益與權益。我們也鼓勵並提倡經營管理層自行搭配班子、製定戰略。
——柳傳誌
股東是指一個企業的投資者，當公司處在盈利的狀態時，那麼股東也會有利益可得。利益是相互的，利益可以維護企業股東間的關係。所以企業在投資的時候，一定要顧及股東的利益。站在股東的角度，從股東的利益出發，協調好投資與股東利益，這樣才能在投資中站穩腳步。
在經營聯想投資的時候，柳傳誌和朱立南發現，有很多的業務都不能在聯想投資中完成。為了能夠達到效益，柳傳誌專門成立了一個從事傳統領域的投資公司——弘毅公司。但是，當時沒有找到合適的人去管理，直到趙令歡的出現。在趙令歡的帶領下，弘毅投資逐漸地成熟起來，到如今的大公司。
弘毅投資的成立也算是機緣巧合，那時候聯想控股第一次收購業務，在2003年12月份的時候，聯想控股投資部門收購了中銀集團有限公司的不良資料包，其價值高達7億港元。第二年的時候，聯想控股才成立了弘毅投資。對弘毅投資，柳傳誌的看法是：“弘毅投資本身並沒有把收購不良資產作為主要投資路徑，但是機會特別好。”
弘毅投資成立不久，就很快地收購了中銀集團，而且將目光瞄向了中國玻璃，而弘毅公司在香港的名氣瞬間大增。2005年6月份的時候，弘毅投資在港收購了中國玻璃，中國玻璃成為弘毅投資的第一家上市公司。不管是弘毅投資，或者是聯想，都是非常有戰略的。柳傳誌認為，弘毅投資的區別就在於能夠立足在傳統產業。
弘毅投資對中國的國有企業投資很熱心，主要以傳統行業為主，目前，中國國有企業的股份製改革，就是弘毅投資麵臨的大契機。弘毅投資參與了很多的國有企業改革，並且有多次的嚐試和突破。對於失敗的案例，柳傳誌認為那是經驗，在投資上有了更多的體會。柳傳誌說道：“國有企業的資本化改造，其實就是把鐵和銅變成金和銀的過程。國企最典型的問題是所有者缺位，當我們以投資人的身份入主董事會後，能夠真正站在企業管理者的立場思考股權激勵問題，能夠真正顧及股東利益與權益。我們也鼓勵並提倡經營管理層自行搭配班子、製定戰略。”
在2007年的時候，弘毅投資有百分之四十的資金都投給了國有企業，對此，柳傳誌表示，弘毅投資隻有在獲得控股權的時候，才會投資一家國企，而且，國企必須進行機製改革。國外的投資市場競爭激勵，但弘毅投資麵對國外的投資市場的時候沒有退縮，而是去競爭。
弘毅投資給予了被投企業很多的幫助和支持，就比如，組織一年一度的CEO俱樂部互動，對企業出現的問題給予指導和解決，同時幫助企業培養出合格的接班人，等等。柳傳誌認為，國外的投資很難做到這一點，因為他們講究的是個人效率，弘毅投資理念是講究做大事，成立一個大基金，所以，弘毅投資是講究團隊的合作。
弘毅投資在國內企業收購的時候，最大的困難就是各自利益的整合，投資人、管理階層、股東，等等，在利益上總是受到衝突。2007年的時候，弘毅投資發布了基金招待會，很多的著名企業到達了現場，比如：高盛公司、花旗銀行、國際金融公司、美林公司、彙豐銀行等眾多著名機構的管理者，另外還有著名的會計師和律師，還有國內知名企業的董事長和企業家參與。弘毅投資經營幾年，資金超過了55億元，已投資超過32億元，被投資總額超過143億元。
柳傳誌說：“弘毅投資成立5年以來，在投資方麵做出了不少成就，其投資的中國玻璃、先聲藥業、科寶博洛尼、中聯重科、林洋新能源、巨石集團等10家企業幾乎個個都已經或者很有希望給投資人帶來豐厚的回報。”
柳傳誌在做投資的時候，對股東們的利益很看重，弘毅投資是成功的，它的經驗告訴我們，隻有將股東的利益擺在了第一位，才能讓企業持續地發展，並且強大起來，最後獲得雙贏。
2005年12月的時候發生了一起離奇事件，南京某公司的高層人員突然消失，這讓很多的以銷售為主的“原始股”投資者如夢方醒。原來，該公司在銷售股票的時候，與股份公司約定的價格在一塊多，甚至是幾毛錢，但是賣給客戶的時候，價格是在3元到4元。
於是，該公司就用“空手套白狼”的遊戲忽悠股東們，通過全國10多家分公司售賣股票，讓上萬名投資者受騙，而該公司賺取了數億元。
投資的股東們並沒有獲得分紅，企業管理者帶著資金逃逸，整個辦公大樓的工作人員都在，但獨獨少了企業管理者。此事被人舉報，後來南京成立了調查小組，對該公司進行調查。該公司的股權涉及牟取暴利，股東們的利益損失甚大。
像這樣的例子還有很多，投資者隻是站在自己的角度，沒有站在股東的角度思考，也沒有為股東們的利益著想。若是思想極端的話，企業也會損失慘重。
一個企業盈利了，那麼就該一起分享。股東和投資者就像是處在一個狼窩裏，投資者是狼群首領，而股東是狼群成員，兩者是一條線上的，隻有通力合作，才有肉吃。
在商言商
企業的投資者和企業的股東，同屬於一條戰線。投資商想要獲得利益，也需要照顧到股東的利益，隻有相互的合作，才能有“雙贏”的機會。
方略57 為投資人的長遠利益著想
對於農民來說，莊稼收成有大、小年是可以理解的，但是把IT企業的業績也做成了有“大年”、有“小年”，那就實在是對不起投資者了。
——柳傳誌
一個企業若想長長久久地發展下去，首先關注的就是投資人。投資人注入資金後，企業才能運營，在資金方麵不會出現赤字。有些企業有了好的收益，但是往往忽略，或者少算投資人的利益，這樣的做法隻會失去企業的信譽，對不起投資者的付出。
用柳傳誌的話來說，一般的觀點裏，企業家認為投資人的利益代表的就是企業的根本利益。但是柳傳誌不那麼認為，他覺得投資人的長遠利益才是企業的根本利益，所以企業要為投資人著想，而目的地是終點。
柳傳誌看待問題是全方位的，他認為，聯想每年的增長率是百分之三十，那麼是屬於正常的，但是達到百分之五十的話，那就算是比較高的了，超過百分之百就是超高。按照這個標準來衡量，在2000年上半年的時候，聯想就達到了超高的增長率，發展速度飛快。對此，柳傳誌表示：“現在，香港投資人和新聞界對聯想的預期值越來越高，隨著這種預期的加碼，我們感受到了很大的壓力。”
柳傳誌說的這番話被很多企業家和投資人認同，他們覺得柳傳誌說的很有道理，如果哪天聯想的效益沒有達到投資人的標準的話，那麼投資人肯定會失望，很可能會引起撤資的危機。到時候，股價波動，最後得不償失。
為了避免這樣的局麵出現，聯想這些年來都在總結自己的經驗，最後得出了一套有效的做法，就是用“遠見”來防備。聯想的戰略設計和戰術實施逐步地體現出來，柳傳誌還做了一個形象的比喻，他說：“對於農民來說，莊稼收成有大、小年是可以理解的，但是把IT企業的業績也做成了有‘大年’、有‘小年’，那就實在是對不起投資者了。”
於是，聯想對待投資人有三點，第一就是企業信息透明化，第二不為投資者織造美麗的夢，第三做好企業應該有的宣傳。前兩點可以說是基本的職業道德，但最後一條就可以大做文章。根據業內人士的觀察，聯想的最初是通過宣傳，然後講述自己的長遠戰略和戰術實施方法，讓投資人關注的不是眼前的利益，而是更加長遠的利益。講清楚，聯想企業和投資人長期的利益是一致的，兩種身份該為了同一個目標奮鬥。對於聯想的做法，柳傳誌很滿意，在他看來，聯想出現一些小問題，也是可以解決的，不會導致事件結果嚴重到無法挽回的地步。柳傳誌說道：“聯想現在已經躍過了這個階段，不會再讓暫時的部件供應短缺，或者某些暫時的市場現象影響到我們的業績，我們的利潤增長這幾年都是穩步的、一步一步地增長，沒有大跌大起的現象，這就說明了我們的能力。”
作為管理者，柳傳誌絕對是“教父”，他的目光沒有被局限，而是隨著時代的發展不斷地更新，適應潮流。
我們都說，做企業不會一帆風順，它會有很多的大起大落，但是在這挫敗的期間，一定要把握好投資人的動向，為投資人的利益出發。投資人的長遠利益就是企業發展的動力和根本。如果沒有處理好投資人和利益之間的關係，會使得投資人失去信心，隻有穩步地前進，才能把短期的效益轉化成長期的利益，一個企業的真正實力，與投資人的長遠利益有莫大關係。