第九章風險不可怕，可怕的是忽視風險
——柳傳誌的“風險防範”思想
過去，人們常常把一份國企或是事業單位中的工作稱作是“鐵飯碗”，而將經商創業稱作是“下海”。所謂“下海”，其實指的就是創業當中所蘊含的風險。既然風險客觀存在，那麼我們就應該正視它，既然風險是我們創業之路上的重要敵人，那麼我們就應該重視它。再得意也不要忘記商場中的風險，風險防範思想是我們必須向柳傳誌學習的本事。
方略60 有的事能做，有的事不能做
你要弄清楚什麼事情能做，什麼事情不能做，不能不行的時候強行去改造環境，那一定會頭破血流。
——柳傳誌
每個人，每件事，都有一個底線，若是超過底線，可能會帶來不好的局麵。所以，在麵對的時候，一定要給自己定好位。作為企業管理者，在管理公司的時候更要定好位，給公司劃一個底線。
做企業就像是行兵打仗，每走一步都要慎重地考慮。如果輸了，可能就得從頭再來，以前的付出譬如落花與流水。柳傳誌在創辦聯想企業的時候，就是秉持了“有的事能做，有的事不能做”的原則。
柳傳誌是在1984年的時候開始創業的，那時候有很多的新企業橫空出世，同時也出現了很多有名的企業家。不過，現在回首，今天還在商業界發展得如魚得水的還真不多了。對此，柳傳誌認為，這些人中有很多是沒有把握企業遇到的問題，在處理這些問題的時候，要審時度勢，學會拐著大彎處理問題。
會拐著大彎處理問題的總裁，就是一個明智的總裁，柳傳誌認為，這也是聯想成功的關鍵。柳傳誌說：“我給自己畫了一個底線，就是我不要在改革中犯錯誤。這其實就是要求你自己必須弄清楚什麼事情能做，什麼事情不能做，不能在不行的時候強行去改造環境，那一定會碰得頭破血流。”因此，柳傳誌也告訴別人，要學會“一眼看到底”的思維方法。
柳傳誌認為，在執行戰術計劃的時候，一定要看清楚目的，不能隻看眼前的利益，需要將事情的得與失一並看穿，然後做出主觀和客觀的分析。作為企業管理者，不斷去培養這種思維方式對企業利益很有利。柳傳誌說：“比如管理一個比較小的部門，或者是做一件比較具體的事兒，都要培養自己的思維方式，將來在承擔更大責任的時候，才會頭腦清楚，不會被一時的利益衝昏頭腦。”
說起來容易，做起來難，一眼看到底，不是每個企業管理者都能做到的，它需要學習。第一步就是要懂得“審時度勢”，明確自己的目的。作為企業的高層領導，很容易被一些事件的發展過程給蒙蔽雙眼，所以，在處理事情的時候，要牢牢記住自己做事的目的，也用創新的目光去看待目的。在柳傳誌身上有這樣一個例子。
柳傳誌在香港的時候，曾經有個谘詢公司給他們做過一個遊戲，遊戲是這樣的：5個人一組做摸蘋果的遊戲，一個小組的成員，用什麼樣的方式能夠最快地，並且保證每個成員都能摸到蘋果。於是，每個人都在研究傳送快的方法，但最後一個人卻說，大家把手伸過去不就快了嗎？
最後一個人對遊戲的目的很明確，這也是創新的主要源泉。柳傳誌說：“創新無非是做事情的本身，要再進一步地了解它的目的是什麼，最後才知道該不該去做。”
所以，對領導者來說，做事情之前，一定要將事情的得失都看好，然後再拐大彎，那事情就好做多了。怎樣才能做到“做事之前看好”呢？
首先就是要具備洞察力。洞察力是每個企業管理者的素質之一，柳傳誌對領導者訓練洞察力給出了建議。他認為，有洞察力，那麼就需要多問幾個為什麼，隻有把客觀和主觀的分析做完後，才能把事情看得更清楚。商場如戰場，戰場上的情況瞬息萬變，因此，需要時刻保持理性，掌握主動權，先發製人。最後才明白，什麼事情該做，什麼事情不該做！
同時，做企業要明確能做的事和不能做的事的定義。明確事情能做，那麼就必須去做。有這樣一個成功的案例。
瑞士是一個名表成群的地方，而浪琴表能夠從這些表中脫穎而出，主要是它主打“優雅”。在定義“優雅”的時候，浪琴表企業做了很深的考慮，表的款式做出來，如果不受消費者的喜愛，損失的不僅僅是資金，更多的是消費者的心。如今，浪琴表成功了，它的中文廣告被很多喜愛表的人記住，一直延續到今天。浪琴表能夠成功，主要是它的中心思想明確，同時將“態度”二字發展得淋漓盡致。浪琴表在形象代言人、廣告、款式、員工、工廠、環境等，體現的全都是“優雅”。
當分析後，發現一些事情不能做，那就得保持自己平衡的心，不要受到影響。在邁克爾·波特《什麼是戰略》的文章中，重點講的就是舍棄。書中說道：“不能滿把抓，放棄也是一種勇敢，也是一種王氣。”在遇到不能做的事，就不要去強求。
一個企業有明確的定位，知道什麼事情能做，什麼事情不能做，才能把企業持續地經營下去。把握好時機，放棄不屬於自己的，就能夠在新時代的浪潮中處於不敗之地。
在商言商
凡事有所為有所不為，擁有敏銳目光的企業家，需要做到的是，能夠不為事情表麵的浮華所迷惑，看出什麼事情能做，什麼事情不能做，總之做出真正對企業發展有利的決策。
方略61 知道自己的位置，清楚自己的實力
做投資，大部分時間要在辦公室裏和人談判，而在製造業，要經常在外麵奔波，一個“穿皮鞋”，一個“穿草鞋”。行行有不同，做投資行業，如果沒有打仗的基礎，茫然做會死得更快。領導者要知道自己的位置，清楚自己的實力。
——柳傳誌
做企業一定要理性，凡事都要做出分析，不能放任自己去經營。我們常說，做商人，其實就是在做軍師和將軍兩種職務，不僅需要做出戰略，還需要指揮軍隊。在遇到前有敵兵，後有埋伏的境況時，必須要認清自己的位置，清楚自己的實力。同樣，做企業也要量力而行，不能螳臂當車，自不量力。
中國有著幾千年的曆史，古代人給我們留下了很多的經驗和知識。同時，有一個成語故事被人們所熟知，叫做“螳臂當車”。
在春秋戰國的時候，魯國有一個十分聖賢的人，叫做顏闔，顏闔是一個很有才的人。於是，衛國靈公將顏闔請來給衛國太子蒯瞆做老師。顏闔不好推脫，但是他聽說過衛國太子蒯瞆是個很凶狠的人。
顏闔到了衛國後，他沒有立刻去見太子，而是去拜訪當時的衛國賢者蘧伯玉，顏闔此次是請教如何能夠教好蒯瞆。
蘧伯玉回答說：“你一來到衛國就問我情況，這是正確的選擇，對你有好處，但是你要用你的才能來教導太子成為賢者，那是很難達到目的的。”並進一步說道：“螳螂舉起自己的雙臂來阻擋前進的車輪子，它明明知道自己不能勝任，但是仍然認為自己的舉動是對的，有益處的。”
顏闔不明白，賢者繼續說道：“顏闔啊，你的心是好的，但是你的作法就像螳臂當車一樣，它不知道自己的能力是不能勝任的，它反而確認自己的這種舉動是好的，是有益的。您要戒備啊！慎重呀！”
這個小故事的道理很簡單，就是告訴人們，需要認清自己的實力，給自己一個衡量，找到一個合適的定位，不要做出雞蛋碰石頭的事，凡事都該量力而行。
做企業也會出現螳臂當車的例子，企業遇到這種情況的時候，首先該做的就是要衡量公司的實力，如果明明知道企業遇到的情況，就好比是雞蛋碰到石頭，何必還要往上麵撞呢？那樣就得不償失了。不清楚自己的實力，往往會在企業決策中付出慘重的代價，有時候會造成不可彌補的損失。
每個企業的管理者都該正確地估量能力，千萬不能隻顧著眼前的利益，要量力而行。就比如，對方手中有一張紙牌，是個K，而自己手中有兩張牌，一個是5，一個是A，明智的人都會出A，然後才會出5，但是有些人偏偏就出5，最後對方手中的K給出了。所以，企業家在經營的時候，就像打牌，每出一張牌都應該合乎情理，不然就會輸得慘不忍睹。
柳傳誌在做投資的時候，就很有自知之明，他沒有目中無人、唯我獨尊的表現。他說：“尺有所短，寸有所長，不同的人都有自己的優點和缺點，所以，千萬不能隻看自己的長處，而忽略了自己的短處。”
做企業與做人一樣，領導者也必須有自知之明，要站在一個公正的角度去看待問題，解決問題。柳傳誌很有自知之明，並且將它定義為一種企業管理者必須有的素質。柳傳誌最為欣賞的就是年輕的CEO們的總結能力，這些人總是能在總結中認識到自己的不足，正確對待自己的不足，這樣才能獲得成功。
柳傳誌說：“當兩隻雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比它小；當你是隻火雞，人家是隻小雞，你覺得自己大得不行了吧，小雞會覺得咱倆一樣大；隻有當你是隻鴕鳥的時候，小雞才會承認你大。所以，千萬不要把自己的力量估計得過高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得優勢，你就要比別人有非常明顯優勢才行。所以，當我們還不是鴕鳥的時候，說話口氣不要太大。鴕鳥理論是為提醒自己應有自知之明，提醒我們從別人的角度考慮問題。”
柳傳誌在選擇人才的時候，除了自身的品德外，他還注重年輕人的悟性，他說：“年輕人的悟性要強，但是什麼能妨礙悟性的發展？無非就是自己對自己評價過高。”在柳傳誌眼中，這裏的悟性指的是善於總結。有很多人有一定的能力，但也隻能算是聰明，達不到智慧的程度。而有的人個性很強，強到十頭牛都拉不回來，那這種人是沒有培養前途和價值的。另外，柳傳誌還說：“人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這麼看，關係就沒法相處，也沒法進步。”
柳傳誌在IT行業絕對是個傳奇，在他事業如火如荼的時候，他選擇了保守穩重，處進思退，在事業跌落的時候，柳傳誌告訴自己，信念是很重要的，隻有積極進取的商人才能把自己的事業做得風生水起。
柳傳誌認清了自己的位置，並且十分清楚自己的實力。在為聯想製定戰略的時候，他總是選擇符合時代的發展，符合企業目前的狀況和實力。就好比是一隻小老虎幼崽，讓它在一天吃完一頭牛，這是不可能做到的。柳傳誌做投資，也是經過多年的經驗積累和自己積累，才慢慢做起來的。
很多企業家有時候因為無法認清自己的位置，往往走進了自己的誤區，給自己帶來損失。企業越大，就越要清楚自己的實力，不能盲目地跟著別人走。隻有清楚地知道自己的實力，才能一步步地走下去，一步一個腳印，腳踏實地。
在商言商
凡事要量力而行，每個人都應該對自己有一個定位，這個定位是依照自己的實力而定的。清楚自己的實力，才能根據自己的能力，做好自己能力以內的事情。
方略62 商場永遠不可能毫無風險
商場如戰場，有贏必有輸。
——柳傳誌
在商場上不可能是一帆風順的，很多企業因為經營不善，最後宣布企業破產。商場上存在著或多或少的風險，這裏的商業風險有很多的種類，比如商品價格過高，質量投訴，資金周轉不靈，商業機密泄露，等等。
商場如戰場，作為商人，商場計謀是商人們必學的課程。中國IT教父柳傳誌在經營聯想和經營投資公司的時候，也曾出現過風險，好在一一化解。柳傳誌用自己在商場上打拚積累的經驗，教導企業家們如何盡量去避免商場風險。
記得有一年，一則重量級的新聞在商業界傳開，中國教父級別的企業家柳傳誌，以65歲的年齡重新出任聯想董事局的主席。
柳傳誌卸任做投資是在2005年。當時聯想收購了美國IBM公司業務不到半年的時間，柳傳誌卸任了聯想董事局主席，開始人生新起點，從IT實業轉向投資。在經營聯想的時候都會有風險，做投資更是步步驚心，處處危機。
其實，在2000年之前，柳傳誌就開始為聯想的非相關多元化布局著想。柳傳誌在聯想拆分為聯想集團和神州數碼的基礎上，成立了風險投資公司，做起了房地產和弘毅投資，實行聯想三匹馬戰略，形成聯想控股的新格局。
對柳傳誌來說，每走一步都存在著風險，但是他卻懂得去穩定風險和分散風險。他說道：“拆分完成後，母公司聯想控股依舊延續過去依靠聯想集團和神州數碼上繳利潤的方式生存，股東們認為這兩家公司都處在高風險的IT行業，發展未必很穩定，必須分散風險，獲得更高回報才能給他們允許犯錯的機會。這是從股東層麵，從經營層麵，我們也強烈希望把聯想控股打造成為一個世界級規模的企業，做成基業長青的企業。”
在2009年2月5日的時候，聯想集團公布出2008年第三季度的財政報告表，並且宣布柳傳誌任職，而楊元慶從董事局主席改任為聯想集團的CEO，同時，柳傳誌還擔任著聯想控股總裁一職。這個消息很快就被證實，柳傳誌回歸聯想出任主席，是否還能夠顧及到投資呢？對此，柳傳誌在受訪問的時候說道：“聯想控股的投資業務並不會受到影響。”記者在投資業務上，問到聯想這幾年取得的成績，柳傳誌表現不再嚴肅，反而擺出了輕鬆的姿態。柳傳誌雖然回歸，但是投資事業一點也沒有怠慢。