聯想如今的資產雄厚，但是也不可能一直順順利利的，遇到風險的時候，幸好有柳傳誌在。在柳傳誌卸任後，他為聯想培養出很多的骨幹精英，比如楊元慶、郭為等人。柳傳誌之後投身於投資行業，並且宣布自己的下半輩子將會以投資為主。但柳傳誌說道：“聯想就是我的生命，這個時候出來接手，我是義不容辭的。”外界媒體給予了柳傳誌極高的評價，說他是在聯想臨危的關頭接受任職，被迫出山。柳傳誌卻覺得，此次重新擔任董事局主席，並沒有太大的壓力，也沒有他人所說的“臨危受命”，柳傳誌認為自己隻是給楊元慶做後勤部長。
麵對記者的時候，柳傳誌笑嗬嗬地說道：“人們覺得聯想受到了商業風險，其實我隻是幫助楊元慶，並不是取而代之地去管理聯想。”柳傳誌更是坦言說道：“隻要聯想的確存在風險，那麼我會義不容辭地站出來，如果能幫到一點忙，我還是會盡我自己的努力的。不過，現在擔任聯想董事局主席，這對我來說不算是太辛苦的事情，我也覺得我是有能力來做這些事情的。”柳傳誌答應了聯想董事們和楊元慶的要求，同意出山，那麼就不得不花時間和精力在這份工作上。於是，有很多企業家們會問，這樣會不會影響柳傳誌投資的時間。
柳傳誌說，在擔任聯想董事局主席的這段時間，他會將百分之六十的時間放在聯想集團上，這並不影響他在投資方麵的關注，柳傳誌覺得，投資更是一種表現人生價值的方式。柳傳誌說：“隨著聯想進入正軌，我還是會慢慢退下去，這個時候我的重心仍然將放在投資事業上。而這段時間，無非是少打幾場高爾夫，少看兩本閑書，犧牲自己的一點時間而已。”
遇到風險的時候，柳傳誌善於運用改革機製，同時調自己適度，將風險降到最低，所以才有如今的聯想投資和弘毅投資，這兩家公司如今已成為國內投資行業的領軍企業。
除了在投資和經營公司的時候出現資金上的風險外，企業員工也有可能帶來危險。因為商業機密的泄露，也會導致公司處在風口浪尖之上。所以在經營企業的時候，不要去踩商業地雷，學會步步為營，才是公司長遠發展的戰略。同時，要學會柳傳誌看待風險的態度，用一顆淡定的心去麵對。
在商言商
沒有任何人、任何事情的發展，是一帆風順的。在環境不斷變遷的商場中，尤其如此。這是商場不可改變的規律，這就需要企業的管理者能夠以平靜的心態去看待不斷變遷的風險。
方略63 從別人的失敗中吸取教訓
當時的情況已經是最糟了，還能怎麼糟？我真的去做一個一般的幹部，我相信我也能做得好。我會分析，要升遷，到底是做事重要？還是做關係重要？
——柳傳誌
沒有誰會拍著胸脯說自己是上帝的寵兒，也沒有誰會說這輩子從來沒有經曆過失敗。遇到失敗不要緊，因為失敗乃成功之母。愛因斯坦作為發明家，他不可能一次性就發明出讓世人驚訝的東西，他都是在一次次的失敗中總結經驗，最後才成功。作為企業家，成功的道路就像迷宮，選擇不當就會誤入失敗和挫折當中。但是，千萬不要放棄自己的初衷，做到勝不驕敗不餒。
沒有遇到大困境的企業家們，不能坐以待斃，要從別人的失敗中吸取教訓，那麼下次遇到同樣問題的時候，解決的途徑就多了，不會覺得有燃眉之急。
如今的聯想公司可謂步步高升，但是柳傳誌表示，聯想在經營的時候也遇到過挫折，不過卻能輕鬆地應對，這其中的秘訣就是善於從別人的失敗中吸取教訓。
失敗和挫折是每個人都會經曆的一部分，所以柳傳誌希望年輕人能善於學習和善於總結，而他眼中的人才就需要有這樣的品質。聯想企業能夠發展到如今的規模，確實艱辛，行業規律變化萬千，要保證不犯錯誤，還要保證有發展的話，光靠一個人是不行的，所以需要從別人的身上吸取教訓，從書中的案例中吸取教訓，還要具備非常強的學習和總結能力，如此的話，企業遇到困難的時候，才不會陷入被動的狀態中。
柳傳誌認為，不是所有人都善於去學習和總結，有一部分人會把自己看得過高，但是他不知道，站得越高，摔得就越痛。另外在學習的時候，要善於總結，學會抓住問題的主要矛盾，善於歸納，每打一仗就該知道贏在哪裏，敗在哪裏。在聯想，企業強調能幹會說，把聰明變為智慧。
柳傳誌有一句名言，叫做“要想著打，不能蒙著打”。這句話的意思很明顯，就是說，在遇到失敗的時候要善於總結失敗的教訓，善於思考問題，不能光幹不總結。實際上，聯想就是一個善於去總結失敗經驗和教訓的企業。
柳傳誌說，聯想人善於總結失敗和教訓，但是不僅僅是總結“聯想是什麼”（指的是過去做的工作和取得的成功），它還總結“聯想為什麼”（指的是總結出來規律性的管理經驗，用來指導後期的工作，為以後的發展打下了基礎。
在聯想的發展過程中，聯想總結出了“貿、工、技三級跳”的發展道路，更是總結出了一個目標、三步走戰略、五條戰略路線，等等，也總結出建班子、帶隊伍、定戰略的“管理三要素”的理論。這些總結出來的都是柳傳誌的成果，都是聯想人在市場上摸爬滾打的精神財富。有了這些成果，聯想按部就班地走、跑、跳，迎來它飛黃騰達的一麵。柳傳誌說道：“可以毫不誇張地說，善於總結是聯想成功的另一個秘訣。”
一件事情或成功或失敗，不論結果如何，首先該做的就是要分析，弄明白究竟是怎麼回事。總結之後，那就可以舉一反三，吃一塹，長一智，遇到同類問題的時候就能去避免，或者是應對。有人曾經說過：“我們在做事的時候總是先認真考慮每一件事情，我們敢於大膽嚐試，但又不懼怕失敗。因為商場如戰場，一時的失敗並不代表永遠的失敗。更重要的是，一時的失敗能夠讓你認識到自己的失誤之處。也許是判斷失誤，也許是工作沒有做到位，總之，隻要從事件中學到了方法，失誤的代價就是合理的。”
商人分為兩種，會經營的，不會經營的，成功的商人都會說“失敗”也是人生的一種經曆，但失敗的商人會覺得，“失敗”就是個徹頭徹尾的魔鬼。
魯冠球喜歡研究失敗，他的思考方式和很多的企業家不同，他會思考為什麼很多的企業家總是在一個地方摔倒？魯冠球舉出了幾個例子，這種現象從1987年開始，馬勝利把目光投向了全國，決定承包20個省，100家中國造紙企業，他的這種做法導致了3年後許多企業解散的結果。2004年的時候，孫宏斌提出了100億目標，但是這種黑馬式的擴張方式，導致了企業的敗落。盲目擴張幾乎成為了很多企業共同的毛病，也為之付出了慘痛的代價。
在這些失敗當中，魯冠球總結出了經驗，他說：“失敗有規律，成功沒規律。”魯冠球這麼說，同時也這麼做。在他經商39年來，一直以失敗的企業作為教訓，從他們的失敗中吸取經驗。魯冠球不是一帆風順的，他也在小的經營策略上出現過失誤，但是他始終認為“失敗也是人生的一種經曆”，失敗的時候，他處之泰然，從來不慌慌張張，而是去思考用什麼樣的方法能更好更快地解決問題。這麼多年來，魯冠球能夠在眾多企業中立於不敗之地，很大程度上和他善於總結別人失敗的教訓有關。
成功的商人不會去後悔自己的失敗，而是去總結自己失敗的教訓，同時看到別的企業失敗的時候，不會隻顧著暗自慶幸，而是去主動從別人的失敗中找出原因。作為企業家，遇到困難的時候要善於處理自己，然後才能去處理他人，最後是處理商場上的事。
魯迅先生曾經說過：“偉大的心胸，應該表現出自己的氣概，用笑臉去迎接厄運，用百倍的勇氣來應付一切的苦難與不幸。”這是一種智者的悟性，是一種對失敗的領悟。隻有從失敗中吸取經驗和教訓，才能防止發生同樣的錯誤。
領導者麵對失敗的時候，不要失意，也不要惱火，將失敗作為自己的經驗和教訓，以此來借鑒。沒有遇到失敗的領導者們，也不能怡然自得，需要去主動地總結別人失敗的教訓。經商就是一種挑戰，成敗都在咫尺之間，麵對失敗，不要被失敗擊倒，要在失敗中鍛煉自己，如此才能以利再戰。
在商言商
失敗乃成功之母，每一個人的成功背後，都有無數次的失敗，但失敗之後，即使沒有成功，也會有進步。精明的企業家，能夠從一次次失敗的陰影中，找到成功的機遇和經驗，同時也能夠從別人的失敗當中找到同樣的教訓。特別是創業之初的企業，如果能多關注別人失敗的教訓，就可以讓起步中的公司少走前人走過的彎路。
方略64 企業改革要謹慎
改革中的誘惑很多，風險也很大，所以怎麼去控製風險也是一個很重要的問題。當時我比較早提出一個說法，在改革中不做犧牲品。意識到在這裏麵是要用各種各樣的方法，我們自己要小心。有了一個東西在頭腦裏麵天天想著，形成你的指導思想，你就會去做。目標堅定，越出紅線更多的事情不能做，少管閑事，把你自己的事解決完了就好了。
——柳傳誌
我們都說事情都是雙麵性的，有利也有弊，同樣，企業改革也是既有好處，也有壞處。企業改革可以讓其發展蒸蒸日上，平步青雲，但是也有能讓企業頃刻之間毀於一旦，成為改革中的廢墟。作為企業家，要審視適度，不要被改革中的好處誘惑住，因為改革也是存在一定風險的。柳傳誌提醒中國企業家，在進行企業改革的時候，用理性去看待改革，不要成為改革中的犧牲品。
聯想能夠走到今天，有一個很重要的目標，並且目標堅定。聯想就是要做自己的品牌，在遇到改革的時候，誘惑，風險也大，但聯想學會怎麼在改革中控製風險。對此，柳傳誌表示，不要做改革的犧牲品。他覺得，遇到改革的時候，必須要小心對待，如果有一個東西天天在腦海中知道自己的目標，那麼就會去做，假如超過目標劃出的尺度線，那就不能去做了。其實，改革是一個理性上的問題，不同的人對該改革的表現也是不一樣的，有的人不怕死，有的人是不知死。那麼，不怕死和不知死的區別在哪裏呢？
柳傳誌表示自己是既不是不怕死，也不是不知死。柳傳誌說：“我是怕死，知死。我把我那點事兒做了。我當然怕死，不做改革的犧牲品就是怕死。知死就是知道做哪些事是有風險的，不能做的。我把這個度把握好了就好了。如果不是這樣的話，聯想不知道要死多少回了！所以我要在這個度裏邊去運作。想改變製度不是我們企業的責任，我們沒有能力去改變它。”
柳傳誌回想這些年，有兩個年份比較重要，一個是1994年，一個是2001年。1994年的時候，外國企業進步中國市場，中國企業麵臨的是做出民族品牌，還是做代理。2001年的時候，聯想進行控股，母公司進行投資，為聯想跨出了一大步。
在接班人的培養和選擇上，柳傳誌進行了大改革，他不任用自己的子女，而是培養自己看中的人才，並且在很早的時候就注意培養接班人了。而過去這麼多年，這些接班人將聯想管理的很高，接班人的改革無非是正確的。聯想還有一個重大改革，就是聯想公司分為幾個，聯想作為一個大企業，資金放在一起必然有優勢，但是分為聯想集團和神州數碼之後，並沒有出現資金周轉不靈，或者是企業遇到問題等等，分開後的幾個企業發展的都不錯，在國內市場都是數一數二的存在。最讓人驚訝的就是並購IBM的想法，這個想法風險太大，收購不成的話，企業將會麵臨癱瘓，到時候上上下下的員工，靠著什麼吃飯呢？好在與IBM公司談得比較妥，最終簽訂了收購的協議。
聯想進軍國際化，這個改革對聯想來說也是大有發展的。但是柳傳誌表示願意承受，走上國際化是聯想的一個機遇，有利也有弊。但是柳傳誌在事先就將風險給看清楚了，聯想沒有盲目的擴張，而是靠著實力在做事。走上國際是必需的，該成功也是意料之內的。
聯想一路走來，並不容易。他經曆了太多的風風雨雨，無論是在大的社會環境中，還是小到企業內部的改革，都讓聯想處在風險之中。柳傳誌把改革比喻成懸崖，懸崖下有一大筆的財富，跳下懸崖的人有兩種結局，一種是掉入水中，逃過一死，一種是落在地麵，粉身碎骨。
改革是每個企業的必經之路，改革是順應時代發展的潮流，有的企業能在改革中飛上枝頭，而有的企業什麼好處都沒有撈著，又或者是損失慘重。作為企業管理者，一定要審時度勢，看清改革中的利與弊，分清楚利與弊的大小，做出正確的判斷，不要讓企業成為改革中的犧牲品。
在商言商
我們所處的社會，不光是在變遷的環境，也是不斷變革的社會。任何的改革都有一定的風險性，也有可能為企業的發展帶來發展機遇。這就要企業在麵對環境改革的時候，能夠以敏銳的洞察力，看清改革帶來的機遇和長處，從而做出正確的判斷，不要讓自己的企業成改革中的犧牲品。