方略65 為最壞情況作準備，向最好情況去努力
企業遇到金融危機，一定得苦練內功，抵禦嚴寒。
——柳傳誌
人處在困境的時候，就會有兩種想法，一種是把事情做最壞的打算，而一種是把事情做最好的打算。做企業也一樣，遇到困難的時候，需要為最壞的情況做準備，問最好的情況去努力，絕對不能坐以待斃。
在遇到金融危機的時候，每個企業都在思考最壞和最好的情況，接著就會給公司進行調整，或者是重新製定出戰略。資深企業家柳傳誌說道：“企業遇到金融危機，一定得苦練內功，抵禦嚴寒。”要看清楚形勢，調整好方向。
在中國，能被稱為大師級的人物有很多，但真正名副其實的有幾個呢？大多數都是掛著羊頭賣狗肉的江湖術士，或者是跑龍套的。金融風暴一刮起，中國也不能在這場龍卷風中獨善其身，但柳傳誌教導大家，必須要做到“為最壞情況做準備，向最好情況去努力”，那麼眾多企業該如何去做呢？
柳傳誌能被稱為IT教父，絕對不是浪得虛名，柳傳誌在麵對金融危機的時候，他告訴各個企業需要調整和製定戰略，並提出了幾點建議。
造成金融危機的因素有很多，就好比在2008年的時候，很多企業都破產了，但是也有些實力差不多的企業沒有破產，這和企業“內功”深厚有很大的關聯。柳傳誌認為，在遇到金融危機的時候，中國企業第一件該做的事就是要為自己的企業進行調整，重新製定戰略。遇到金融危機，這個企業以前製定的戰略大都失去了作用。在做企業調整的時候，得注意目標，要把目標製定得稍微寬一點，做出最好的打算，和最壞的打算。要想想最壞的打算怎麼樣，最好的打算又會怎麼樣。柳傳誌說：“要把這些情況全都想得比較透，環境因素要想得稍微寬一點。”其實，最壞的打算都是固定的，無非是企業資金鏈斷裂，企業破產，等等。但是作為企業管理者，絕對不能坐以待斃，要盡最大的努力，朝著最好的方向去努力，並且要不斷地調整戰略，以圖適合發展的走向。
柳傳誌覺得，至於要什麼時候去調整，根據什麼去調整，不能憑著外界的經濟學家們的演講去調整，一定要結合自身的條件和在市場的狀況來判斷調整的尺度及調整什麼東西。柳傳誌認為：“我覺得企業管理的基礎內容，就是如何製定和執行戰略，學會用企業自己的經驗教訓和別的企業的經驗教訓進行複盤，進行綜合提高。”這句話的關鍵處還是靠企業苦練內功，確保各個環節運作，利用時間給企業做培訓，另外，企業領導者要學會洞察市場動向，提前為企業做好戰略和打算。柳傳誌認為，能夠做好這些的話，就能把損失搶回來，還可以大規模地擴張。
在江浙一帶，很多人都喜歡自己去創業，自己做老板，但是，在創業的時候一定要考慮創業的好處和壞處。對那一地帶的人來說，創業的好處有：自己創業的自主性強，沒有人能夠管自己，因為自己是老板，另外，想工作的時候就工作，不想工作的話可以去休息，完全是看自己對財富的渴望態度，而且，創業能夠吸引自己的親朋好友加入，一起奮鬥。創業的壞處有：創業的風險比較高，並且收入不穩定，有時候好的每個月好幾萬，但是不好的可能賠上好多錢，再來，創業必須要投入很多的財力和物力，損失一點都會讓人心疼，等等。因此，柳傳誌提醒創業者們，在創業之前就該認真地思考好創業的優點和缺點，如果自己能幹好的話，那麼就去幹，如果社會條件又允許，那麼就不要徘徊。能為自己做好雙麵的打算，在很大程度上會減少損失。
不論是創業還是已經創好的企業，都會麵臨或多或少的風險，但是我們該做的就是要考慮周全，拿出經商該有的態度，方方麵麵都要謹慎，做好最壞的打算和最好的打算。企業管理者在遇到困境的時候，在心態上要調整好，不能精神萎靡，那樣的話會導致下屬的士氣下降。
在這個世界上，什麼事情都有可能發生，如果在經商的時候總是朝著好的方向去想，結果往往不盡如人意，但是朝著最壞的方向去想的話，那麼就能去盡自己最大的努力，也許結果會讓自己滿意。
在商言商
任何事情的發展，都不可能按照人的心思去發展。如風波浪穀般變化的市場更是如此。對此，企業領導者能做的就是要有一個良好的心態，在作出決策之前，做好最壞的打算，同時要積極努力爭取自己想要的結果。這樣，即使最後的結果不是自己的期許值，也不會過分地失望。
方略66 要理想，不要理想化
想實現某一個目標，如果實現不了要分階段執行，這也可以認為是有理想不要理想化的一個做法。
——柳傳誌
上小學的時候，老師都會讓我們寫作文，名字叫做“我的理想”，也許是對理想不理解，很多的理想都太“理想化”。這邊的理想化指的是不切實際，沒有現實基礎的想象。於是，在不理解“理想”是什麼的情況下，就開始寫作文。有些人想做科學家，有些人想做天文學家，等等。但是到了有認知能力的時候，才知道什麼叫做“理想”。做企業，最最需要的就是理想，有理想才會有前進的動力，但是這裏的“理想”不是理想化。
柳傳誌在一次采訪節目中，就提到了理想與理想化的區別。首先，柳傳誌提到的就是如何做人，尤其是企業的領導們，一定要注意理想與理想化的區別，在思考問題的時候，也要考慮好理想是建立在現實還是不現實的基礎上的。
柳傳誌舉出了自己的一個例子，希望企業家們可以用現實理想對待問題和企業。
在1992年的時候，聯想的生產基地在深圳，當時聯想電腦很多的生產元器件都是從香港運過來的，每天都是如此。但是，深圳的海關對聯想有個不公平的處理，柳傳誌每每回想起來，都忍不住說上兩句。
柳傳誌說，剛剛步入商業道路的時候，自然是年幼無知，遇到海關不公平的待遇後，就把事情告訴了海關總署，讓海關總署的人來處理這件事。但是處理的結果差強人意，在其他人看來，隻要是批評了海關人員，或者是還有別的說法，那麼聯想算是贏了。但是，聯想在以後的日子並不好過，柳傳誌說，當時他們的貨車每天從香港拉著貨物到深圳，都會排查一個小時左右，而當貨車到了海關的時候，都會被海關嚴格、仔細地徹查一番。柳傳誌覺得，這些海關人員檢查是應該的，人家要查，那麼就查，但是還得排完隊伍才查，如此的話，浪費了很多的生產時間，常常工人們白天沒事幹。於是，經過深思熟慮之後，聯想不得不將廠遷到了廣東惠陽。
柳傳誌說這個故事的道理很簡單，柳傳誌說：“後來我們覺得就是剛才說的話，我們自己關心的是企業的發展，這是我的責任，其他不良風氣糾正不是我們的責任。”在聯想公司的高層有這樣一個說法，如果大環境不好的話，我們求助於小環境，小環境要是不好的話，我們就改造一下小環境，要是再不行的話，那麼就不做。
聯想是1984年成立的，在1996年以前，市場的環境都不好，然而聯想卻能夠堅持下來。柳傳誌覺得，這個和企業的指導思想有很大關係。企業需要有思想，但是思想要現實，理想不能太“理想化”。柳傳誌說：“人沒有理想和一切黑暗的事情同流合汙，那是非常可悲的事情。但是要把所有的東西都理想化，又能怎麼樣呢？”對此，柳傳誌做出了另一個理解，他說：“想實現某一個目標，如果實現不了要分階段執行，這也可以認為是有理想不要理想化的一個做法。”
柳傳誌用股份製改革作為一個例子。聯想在國有企業當中，是一個典型的國有企業，那個時候中國科學院研究所撥給了他們20萬元的創業資金，20萬元就是百分之百的股份，所以聯想是百分之百的國有企業。柳傳誌表示很期望給予員工企業股份，在1987年的前後，吳景濂老師帶著工作組，在中關村進行過股份製改造，柳傳誌沒有去找他們，他覺得那時候還不是時機。於是，在1993年的時候，柳傳誌覺得時機差不多了，便向科學院的院長提出了這個要求。柳傳誌開玩笑地說道：“科學院就是我的‘婆婆’，我的婆婆是一個非常開明的婆婆，周院長非常理解，跟我們說院裏非常堅持我們股份製改造，但是院裏不是國有資產管理局，沒有權力給我們股份，但是院長認為我們做了這麼多工作，可以給我們分紅權。”
這是柳傳誌做出的第一步。到了2001年的時候，就企業股份製改造的問題，李嵐清副總理對此十分關心，決定拿聯想作為試點，由財政部、科技部、北京市牽頭進行改造。柳傳誌說道：“財政部說不讓國有資產流失，讓我們拿錢買所占股份，我們要35%，請評估師把企業淨資產做評估，然後打7折，也有四五個億，然後要員工去買，現在我想，哪個企業的員工也買不起。”柳傳誌等人買下了百分之三十五的分紅權，但錢沒有很快地分出去，而是存了七八年的時間。柳傳誌說，那個時候分的話，肯定會不現實，很多員工都會覺得不公，柳傳誌等待時機，他就用這筆錢買下了公司很多的股份。
有人會問，如何分紅才合理。柳傳誌說：“跟我一起創業的關鍵人物，把他的分紅占35%，一起創業的一般員工，200多人占20%，剩下45%留給後來人。”柳傳誌的分配安撫了聯想企業上上下下的員工們。經過這個事情，柳傳誌明白了一個道理，做事就像是拐大彎，如果急著往一個地方開的話，然後再拐彎，那麼就翻車，所以需要早早拐彎，這就是要有理想，不要理想化。
海爾首席執行官張瑞敏曾經問自己的下屬，他說：“一塊石頭在水中，如何才能不沉下去。”得到的答案五花八門，最後張瑞敏自己說道，那就是速度。他把自己的企業比喻成一塊石頭，而把水比喻成市場，企業要想不被市場淹沒，那麼必須要保持不沉的速度。所以，張瑞敏在經營的時候，對自己的產品質量很看重，這才保證了海爾在眾多的企業中脫穎而出。
所以，我們在思考問題的時候，不要一味地理想化去思維，理想是要建立在現實中，保持正確的方向，走好每一步。柳傳誌就關於聯想產品的技術和核心技術的問題，還有一個小故事，也教導眾多的企業家，要有理想，不要理想化。
聯想企業所在的企業一直是PC領域，外界給予了聯想很高的期盼值，認為聯想會一直在PC領域投入核心技術，但是，PC領域的核心技術配合CPU和操作係統來說，是件很困難的事，因為這裏不僅需要研發的資金，更多的是研發的水平，當然還需要企業的銷售能力。
在1994年到1995年的時候，蘋果、IBM、摩托羅拉聯合發明了一種PC，為了對抗現在的英特爾和微軟的PC係統，做完以後花了幾百億美元，也花了大量的錢財去推廣，但是最後還是失敗了。失敗的原因很簡單，研發出來的PC係統已經形成了兼容，大家都是這個係統，再做一個體係比它好，但是不能兼容的係統，那還會有誰去用呢？有時候因為理想不現實，過於理想化的話，失敗就會成為砧板上的事實。
柳傳誌從這件事情中總結出了失敗的教訓。柳傳誌認為，核心技術不僅僅是錢和技術的問題，他說：“在我們國家經常講技術水平如何，其實我關心的不僅是水平高低，是它能不能賣得出去，能不能產生化學作用。我就講正題，核心技術難以突破的時候，聯想先把成熟技術按照市場需要做成產品，這個馬上就可以實現而且能夠得到很好回報，用這個錢再來向核心技術突破。”柳傳誌舉出了一個產品技術的問題，在90年代上半期的時候，中國很多的家庭都在用日本生產的電視，但是在90年代後半期的時候，中國家庭都在用國產電視，這裏麵的企業技術起到了關鍵的作用。同樣在1998年的時候，英特爾開始流行，中國家庭買了電腦之後，都在做3件事，買MODEN卡，裝上軟件，到電信局報裝。聯想為了突破技術上的問題，他們把思想放在了電腦的整體上，如果一台電腦上MODEN卡裝好了，軟件也裝上了，市場份額就會提高，而聯想在那個時期的確提高了9個百分點，這是個非常大的數字。
聯想在這幾年積累了雄厚的資金，如今也朝著核心技術前進。聯想研究院收購IBM以前，每年都會有10億元人民幣投入到技術領域。
聯想每走一步，都給自己定下一個目標，同時在麵對技術的時候，也從容對待。柳傳誌秉持著要理想，不要理想化的理念，解決了很多的問題。讓聯想公司在眾多的IT企業中蒸蒸日上。
人因為理想而偉大，但是理想不切實際的話，就會顯得渺小了。每個人都有自己的理想，這個理想不斷地驅動著企業領導全力以赴地付出努力。但是理想不是理想化，世上沒有十全十美的事情，任何不切實際的追求，都是對理想化的盲目追求，是不切合實際的行為。
在商言商
有理想才有動力，但是理想不能理想化。如果企業製定的理想太過理想化的話，隻會給企業帶來曇花一現的效果。