與此同時，三星還十分重視從實際工作中選拔人才。三星判斷一個人的工作能力，從不像大多數普通公司那樣從員工的學曆出發，而是立足員工的實際工作能力和工作業績。對於實際業務中湧現出來的優秀人才，三星從來就是毫不猶豫地予以提升，要知道，工作實績在三星電子內部是最有說服力的一項指標。
給員工以犯錯誤的空間是三星人事管理的又一個重要原則。相對於結果，三星電子更看重員工的工作態度和責任感。隻要一名員工在盡職盡責地工作，即使一時犯了錯誤，甚至使公司遭到了一些損失，公司也會給予寬大處理。一心為公的員工，隻要出發點是好的，即使偶爾犯錯，公司也會給他改過和重新發展的機會。相反，對於那些工作不勤懇，因一己私利給公司帶來損失的人，三星是絕不寬容的。
三星電子不但始終在為員工最大限度地發揮自己的個人能力創造條件，而且在生活上也給予了他們優厚的待遇，以便解除其後顧之憂，使其能夠安安心心地為公司效力。一般地，三星集團往往給高級職員安排終生職業，使他們深切感受到“三星就是家”，真正融入三星這個大家庭。
毫無疑問，三星電子所奉行的人才選拔和調配理念是相當先進而且有效的。這種先進有效的人才選拔製度，使得三星人才輩出，為公司的發展提供了大量的優秀儲備。這也是在企業界三星電子素有“人才寶庫”美譽的原因所在。
事實上，那些善於用人的老板從來不在乎員工是否與自己合得來，而是在乎員工為自己貢獻了什麼；從來不在乎員工不能做什麼，而是在乎員工能做什麼。老子曾在《道德經》中說，善用人者，為之下，充分發揮員工的長處才是成功老板所應有的風範和智慧。
把最合適的人安排在最合適的崗位上
一提起用人，我們首先想到的肯定是一個詞——知人善任。知人善任這個詞包含兩個方麵的內容：首先是知人。即老板對員工有一個清晰明了的理解。看員工是否具備某項工作的能力。隻有混亂的管理，絕沒有無用的人才。在清楚了這一點之後還必須認識到每個人都不是全才，這就要求老板把合適的人放在合適的位置上。
知人是善任的前提條件，做不到知人就談不上善任；而善任則是我們用人的目的所在，是知人的深化。舉個例子來說，如果要求一個搞技術的人去抓管理，那麼顯然是不合適的。既然這個人適合搞技術，那還是讓他去做自己的老本行比較好。至於管理，還是得另找一個精於管理的人才來做。讓合適的人去做合適的事，才能有效發揮人才的價值，做到人盡其才，而這，正是我們在用人方麵最需要學習的。
不過，知人善任雖然說起來輕鬆，卻也不是那麼容易做到的。要想搞好做一個善於用人的成功老板，那麼你首先需要做到的就是知人。
本田是著名的世界500強企業，當年，日本權威經濟媒體《日經商務》曾對本田公司的創始人本田宗一郎進行專訪。在專訪中，記者向本田宗一郎提出了“為什麼本田能夠如此迅速地取得成功”這個問題，而本田宗一郎是這樣回答的：“用一句話來講，本田公司之所以能夠迅速崛起，歸根結底是因為我們沒走彎路。說到底，我隻是一個工程師，我隻懂技術方麵的事，即使有其他可賺錢的買賣也幹不了，也沒有去做的勇氣。因此，我把企業管理和財務方麵的事都交給藤澤來管。能與藤澤合作是我最幸運的事，本田公司也因此才發展到今天的規模。”
曾有人這樣形容本田公司：“技術之本田、經營之藤澤、汽車上的兩個輪子、理想的分管經營。”這個比喻確實很恰當。索尼公司的元老井深大也說：“藤澤是一位使本田百分之百發揮才能的精明經營者，本田是一位百分之百信任藤澤才華的天才技師。”
本田勇於解決技術問題，但對理財不甚知曉；藤澤不懂技術，但能夠籌集資金，推銷產品，管理企業。雖然本田宗一郎名義上是本田公司的老板，藤澤所做的這些工作原本應該是他的分內之事，但是本田宗一郎知人善任，把這些工作全權委托給了藤澤而自己則埋頭進行技術攻關，兩人取長補短，形成了完美的組合。如果本田宗一郎沒能發現藤澤的才華，或是缺乏將企業全權交給藤澤管理的氣魄，恐怕本田公司也不會有如今的成就。
我們可以毫不誇張地說，現代企業的競爭歸根結底就是人才的競爭。擁有了優秀人才，企業也就擁有了克敵製勝的法寶。選用一流的人才為你的公司服務，公司就能在眾多的競爭對手中脫穎而出。如果一家公司的老板連知人都做不到的話，那麼這家公司也就失去了進一步向前發展的動力了。
在知人的基礎上就是善任了，而善任則要比知人更加艱難。因為知人畢竟隻是我們作為老板的自身的修煉，而善任則需要考慮諸如任用對象的資曆，任用時可能遭遇的阻力，任用之後可能造成的影響等各方麵的因素。因此我們才說，知人是眼光，而善任需要魄力。
漢高祖劉邦出身寒微，可就是這樣一個人，卻滅亡了盛極一時的大秦，擊敗了當時公認的“社會精英”——西楚霸王項羽。
事實上，劉邦最大的優點就是他非常善於借用團隊的智慧。他曾說過這樣一段非常有名的話：“夫運籌帷幄之中，決勝千裏之外，吾不如子房（張良）；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人傑，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一範增而不能用，此所以為吾擒也。”
劉邦作為漢王，他可以將後勤全權委托給管理型人才蕭何，可以對智囊性人才張良的出謀劃策言聽計從，可以將幾十萬大軍的指揮權交給隻見過幾次麵的卓越軍事統帥韓信，這就是劉邦的聰明之處：他不僅知道自己不行，還知道什麼人行。反觀跟劉邦爭奪天下的項羽，他本身具有超強的個人能力，武藝超群天下無敵，但韓信、陳平這樣的人才在他帳下都得不到重用，唯一對他忠心耿耿的範增最後也讓他的剛愎自用給氣死了。不善於用人，不能把合適的人才安排在合適的崗位上，這就是項羽敗給劉邦的最根本原因。
知人善任的劉邦打敗了剛愎自用的項羽，這不僅僅是劉邦個人的勝利，更是善於用人者的勝利。要知道，隻有一流的人才才會造就一流的公司，如何篩選識別和管理人才，開發人才的價值，讓人才為你的公司所用，是身為老板的你在用人方麵所麵臨的最現實的問題。
其實在用人上，作為老板的你未必一定要去照搬那些成功老板的成功經驗。隻要你能夠靜下心來，不忌才，善用才，自然可以網羅到各個方麵的出色人才，而善於用人的你，也就自然而然地成為了他人學習的榜樣。