時光回溯到100多年前的1889年，在那一年，柯達的創始人喬治·伊斯曼先生收到一份建議書。這份建議書是柯達公司一個普通工人所寫，內容平平無奇，隻是向伊斯曼建議，希望他能讓生產部門將玻璃窗擦幹淨。對於一家企業來說，建議書上所寫的可以說是一件小得不能再小的事情，但是敏銳的伊斯曼先生卻看出了其中的意義所在。在喬治·伊斯曼看來，普通工人向他遞建議書的行為正是員工積極性的表現，因此他決定公開表彰這名工人，發給獎金，並從此建立起一個“柯達建議製度”。
“柯達建議製度”被確立後，伊斯曼在柯達公司的走廊裏專門開辟了一個角落用來放空白的建議表，每個員工隨手都能取到。寫好後的建議表隻要隨手放入公司的任何一個信箱，都會被送到專職的“建議秘書”手中。專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議，做出評鑒。建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落。如果建議被采納，公司設有專門委員會，負責審核、批準、發獎。如果公司決定不采納這一建議，也要用口頭或書麵的方式給出充分的理由。如果建議人仍認為他的建議有采用的價值，可向建議辦公室提供更多的依據。如果建議人堅決要求試驗，可由廠方協助進行試驗，以鑒明該建議有無價值。在這種情況下，有些未被采納的建議最後可能會被采納。如果職工不願透露姓名，也可以采取匿名方式提出建議，然後用建議表上的號碼與廠方進行聯係，查詢該號碼的建議是否已被采納。建議辦公室把所采納的建議都一一列成表格，定期在公司出版的報紙上公布，或張貼在公司的布告欄上。
與此同時，在柯達公司，每一位新職工都會領到一本關於職工建議製度及其獎勵辦法的小冊子，這本小冊子能很快使職工熟悉建議製度的內容。每周的職工周報設有專欄對建議被采納的情況進行報道。至今為止，柯達公司在其100多年曆史中已經采納員工建議近100萬個，這些建議有大有小，但都從客觀上對柯達公司的發展起到了推動作用。
作為柯達公司的老板，喬治·伊斯曼所創立的“柯達建議製度”確實是一個天才的管理方式。對公司來說，這種建議製度在降低產品成本核算、提高產品質量、改進製造方法和保障生產安全等方麵起了很大的作用。在這一製度下，公司的每一個員工都是公司的智囊，一人計短，二人計長，集思廣益之下，公司可以很容易地找到一個最適合的發展方向。而且，如果公司裏存在任何弊病，也可以及時地被反映上來，更加有利於高層對於整個公司狀況的總體性把握，以便於做出趨利避害的決策。
與此同時，即使員工所提出的建議未被采納，也會達到兩個目的：一是管理人員了解到這個員工在想什麼；二是建議人在得知他的建議得到重視時，無論最終是否被采納，都會得到一種被人重視的滿足感。毫無疑問，柯達公司用製度手段引爆了員工的潛能，“柯達建議製度”使柯達公司受益無窮。
因此，要想讓公司能夠健康高效地進行運作，要想讓公司的人力資源得到充分的利用，一套完善的管理製度是必不可少的。製度設計合理、運作有效，公司才能高效運作，員工的士氣才能高昂起來。公司老板隻有做到了這一點，才能稱得上是一個成功的管理者，公司也才能夠擁有光明的前景，創造最高的效益。
“領導”需要先“領”後“導”
動物學家曾經在動物園進行過一項測驗，讓飼養員披上獅子皮突然衝進一群黑猩猩當中。黑猩猩們剛開始覺得害怕而哀號，但很快，這群猩猩的首領就站了出來，拾起身邊的樹枝，做出勇敢地向獅子挑戰的樣子。其他猩猩見首領如此勇敢，也都鼓起勇氣前來圍攻“獅子”。
難道猩猩首領就不害怕獅子嗎？不是。其實，它也很怕獅子，但卻沒有逃跑，而是勇敢地率先向獅子挑戰。因為如果它在這個時候臨陣脫逃，就一定會被同伴鄙視，這群猩猩的首領的位子也就該“另選賢能”了。
如果你有成為一個成功的老板的潛質，那麼你肯定已經從中看到了管理學方麵的智慧。沒錯，作為公司的老板，你就像是那隻領頭的猩猩，如果你無法起到模範帶頭作用，帶“領”你的屬下給他們以“導”向，那麼你也就沒有資格做“領導”了，你所領導的公司這樣一個團隊也注定隻能是一盤散沙。我們常說的“一群被綿羊帶領的獅子打不過一群被獅子帶領的綿羊”其實就是這個道理。
諸葛亮這個人想必每個人都熟悉，它是我國古代智慧的化身。以現代人的眼光來審視諸葛亮的時候，我們或者可以說他作為一個政治家在管理上有這樣或者那樣的缺陷，作為一個軍事家在戰爭中過於求穩，缺少一些冒險精神。但是，他在其個人領導力上的表現，卻絕對是無可挑剔的。你知道為什麼蜀國從將軍到士兵會對諸葛亮這樣一個手無縛雞之力的人心服口服嗎？一方麵是因為諸葛亮足智多謀，跟著他能活命能打勝仗；同時也是因為諸葛亮雖然不會武藝，但是每逢兩軍對陣，必然親臨陣前，哪怕後來他的身體狀況已經騎不了馬，即就是坐著四輪車，也要親自到戰場上去和自己的將士在一起。主帥尚且如此，兵將們又怎能不奮勇拚殺？
通用汽車旗下的克萊斯勒公司是美國的三大汽車公司之一，擁有近70億美元的巨額資產。但進入20世紀70年代以後，雖然通用公司正在逐漸朝著一統美國汽車市場的目標邁進，但是克萊斯勒卻陷入了低穀，一蹶不振。1979年，克萊斯勒虧損了11億美元，公司的總債務竟然高達48億美元。
後來，一個人的到來幫助克萊斯勒扭轉了頹勢，這個人就是大名鼎鼎的艾柯卡。艾柯卡到任後，大挖管理人才，並加以重用，開始了重新振興克萊斯勒的步伐。為了與員工同甘共苦，艾柯卡率先示範，用自己的實際行動打動員工的心。他常掛在嘴上的一句話是：“領導就意味著榜樣。”為了減少公司的開支，他竟然敢冒天下之大不韙削減公司領導層的工資，而他自己率先垂範，把自己的年薪降為原來的50％，這樣一來，那些原本打算反對的人也就說不出口了。由於艾柯卡的這種帶頭作用，員工們也甘願作出犧牲，總共放棄了31萬元的薪金，並迸發出巨大的精神力量。同時這一係列轟動性新聞也贏得了社會的廣泛同情和支持。更重要的是，艾柯卡用自己的實際行動獲得了公司內部絕大部分人的尊敬和支持，這也為他緊接著將要實施的大刀闊斧的改革計劃奠定了基礎。
1982年底，艾柯卡終於使克萊斯勒走出了低穀，公司逐漸開始扭虧為盈。1983年，克萊斯勒鹹魚翻身，一舉創下了公司曆史上單年最高利潤紀錄：9.25億美元。1984年，公司更取得23.8億美元的純利潤，形成90.6億美元的資產，要知道，這一年的利潤比從創始至今的總利潤加起來還要多。1985年，克萊斯勒公司在世界汽車製造公司的排名榜中躍居第5位。
一個成功的老板首先要是一個好的領導者。艾柯卡作為傳說中的“美國商業偶像第一人”，能夠取得這樣驚人的經營業績跟他具有極強的領導力和個人魅力絕對是分不開的。要知道，艾柯卡在克萊斯勒雖然來了就是總裁，但畢竟初來乍到，而且之前還曾經在福特公司擔任高管。在這樣的情況下，即便是艾柯卡有無數個辦法可以幫助克萊斯勒走出困境，恐怕也難以施展，原因是人心未定。其實，艾柯卡帶頭削減工資的首要目的絕非是為了省那幾十萬美元，而是一方麵激發起公司上下團結奮進、逆流而上的鬥誌，另一方麵也借此樹立自己的威信。隻有威信樹立起來了，公司上下能夠團結一心，艾柯卡的各種改革方案才有可能在公司內部推行下去。如果說艾柯卡的改革方案是拯救克萊斯勒的良藥的話，那麼艾柯卡的模範帶頭作用就是藥引。