第14種本事不懂激勵他人做不好老板
美國有位哲學家曾經說過：“人類天性中都有做一個重要人物的欲望。”這是每個人與生俱來的本能欲望，這就決定，每個人都有渴望被他人稱讚的意願。作為老板，你必要學會這第14種本事，也就是要懂得激勵員工。要知道，激勵是讓下屬努力工作的驅動力，可以讓員工自動自發地發揮主觀能動性和自身的才能，以更飽滿的熱情投入到工作中。而這，不正是你這個老板最希望看到的嗎？
一句恰當誇獎，勝過黃金萬兩
現在不懂得激勵員工的老板已經越來越少了，沒有人敢忽視調動員工積極性對工作開展所產生的巨大作用。出於這樣的考慮，老板們競相在公司內設立獎金、提成和晉升等製度，把員工的工作績效和收入緊密聯係起來，希望能使員工鼓足幹勁、充滿激情，以實現提高工作效率的目的。對此，許多老板甚至不惜投入“血本”，以求能增強員工工作的動力，員工有了更高的積極性，公司才會擁有更好的效益。
美國有位哲學家曾經說過：“人類天性中都有做一個重要人物的欲望。”這是每個人與生俱來的本能欲望，這就決定，每個人都有渴望被他人稱讚的意願。可以說，能否獲得稱讚，以及獲得稱讚的程度，從某種意義上說，已經成為衡量一個人社會價值的尺度。每個人都渴望在他人的稱讚中體現出自己的價值。
作為老板，必須要了解下屬的這一心理需求，更要明白員工的效率與公司效益間的關係，舍棄掉自己苛求的標準，不要吝嗇於給下屬“戴高帽”，善於發現下屬身上的閃光點，給予積極的肯定和表揚。要知道，誇獎從古至今都是老板最得力的激勵法寶。
美國石油大王洛克菲勒，是一個非常善於經營的人。他依靠自己敏銳的嗅覺，總能捕捉到最有利的發展機會，生意越做越大，最終成為美國最大石油公司的總裁，一手締造了洛克菲勒帝國時代。在他對員工的管理中，就非常懂得對讚美這一方法的使用。
有一段時間，美國到處都掀起罷工潮。洛克菲勒的石油公司也未能幸免，工人罷工導致公司陷入了停業狀態。為了挽救這種嚴峻的局麵，洛克菲勒采用了自己獨特的解決辦法：他花了幾個星期時間深入工人之間進行調查，去了解他們的工作，了解他們的生活，然後在公開場合發表演說。在演說中，他毫不吝嗇地對工人們給予誇獎，誇獎他們為工作所付出的努力，誇獎他們為公司所作出的貢獻，他們是公司中最不可缺少的人。
他的恰當誇獎產生了神奇的效果，拉近了他與工人之間的距離，平息了工人們的仇恨，他們知道“上頭”對他們的辛勞和成績不是視而不見的，這使他在工人中贏得了崇高的威望，最終使企業恢複到正常的經營。
當然，我們不可否認洛克菲勒將讚揚用作了拉攏人心的手段，目的是對工人進行勸說，以解除自己所麵臨的管理難題。但是，至少他成功了，他巧妙地使用讚揚的方式，拉近與員工的距離，最終化解了這場衝突。如果他采用嚴厲責備或者恐嚇的辦法，相信得到的隻會是更多憤怒的情緒和反抗，那最終所形成的後果恐怕就不能想象。
不僅在麵對危機的時候，需要使用讚揚，在平常的管理工作當中，一個優秀的老板，一定要懂得將讚揚有效融合到自己的管理當中。恰當的讚揚，可以讓員工產生榮譽感，對讚揚方式的有效使用，可以讓生產產生出更高的效率，甚至因此可以創造出一個奇跡。
美國有一位企業家，他就是非常善於使用讚揚手段來激勵員工的人。在這位企業家看來，稱讚別人已成為一種功能異常強大的管理工具。當這位企業家就任造船廠廠長的時候，所有人都被他調動起了極大的工作熱情。從經理到工人，他都很大方地給予嘉獎，稱讚工人的工作技巧，對於那些獲得稱讚的人來說，這比任何金錢的獎賞來得更為可貴。
這家造船廠承造的一艘軍艦在27個工作日內完工，這創造了造船廠從來沒有的紀錄。這位廠長召集了造船廠的全體工作人員，發布一篇慶功的演說詞，對於大家的辛苦與努力進行充分肯定，並且贈給每人一枚銀質獎章和威爾遜總統的一封感謝信。最後他轉向負責這次監造的人員，從自己口袋裏掏出一隻金表，親手遞給他，作為一個小小的紀念。
別忽視讚揚的力量，來自老板三言兩句的肯定，會在他精神上產生出神奇的變化，讓下屬心情愉快，工作飽含激情，並且這會增進雙方彼此的信任。認識到誇獎員工的重要，老板還需要掌握一些誇獎的技巧，否則就有可能變成“不恰當的誇獎者”。
首先，老板的誇獎一定要出自真心。隻是為了鼓動員工做出誇獎，功利目的完全寫在臉上，那隻會招致員工反感。其次，誇獎要因人而異。有的員工喜歡自己別人認可他的工作成果，有的則喜歡別人表揚他的工作態度，“蘿卜青菜，各有所愛”，老板一定要仔細區分，從而選擇最恰如其分的讚賞。最後，誇獎一定要實在，不能漫無邊際。有的老板隻想滿足員工的虛榮心，往往會“誇過了頭”，等員工回過味兒來，對你的誇獎就會不以為然，甚至會認為老板是一個非常膚淺的人。
善於誇獎員工的老板，必然懂得如何有效調動員工的工作積極性，從而可以使團隊中每個成員都能齊心合力地為集體利益服務。有位老板曾這樣總結誇獎與自己管理工作的關係：“虛榮心是人的天性，不要將它看做敵人。要把它看做是渴求別人肯定和成功的願望，善用它的老板，才會使自己的管理取得最好的效果。”
批評留餘地，日後好管理
隻懂表揚不懂批評的老板，同樣不是一個好老板。人們都喜歡聽讚揚與恭維的話，但過多的誇獎就不會再產生積極的作用，有時適當給出批評的意見，卻可以產生出更好的激勵效果。一個優秀的老板，要能發現員工身上的優點，但同時又能指出員工身上的不足。
老板在批評員工的時候，一定要注意自己的方式。要在最恰當的場合，以最恰當的方式，將自己的意見告知對方，這樣才能達到改進員工工作水平的目的。如果員工一出現錯誤，就大聲斥責，最後恐怕就會事與願違。不僅不會推動工作，同時因為過分的苛責，還會傷害到員工的情感，從而影響工作效率，甚至影響到人員的穩定性。
老板A先生是個嚴厲而又情緒化的人。一旦有員工犯錯，他就會勃然大怒，當場批評，完全不顧員工感受。而且，剛開始還能針對員工錯誤，但說著說著就會越來越憤怒，最後完全失去個人控製，說話非常傷人自尊。很多員工幹不了多長時間就走了，他們對A先生的評價是“簡直讓人無法忍受”。
另有一位老板B先生。他善於控製自己的情緒，對員工要求也並不太嚴厲，可是手下員工對他的批評仍抱有反感態度，間接地也導致了不少人才流失。原來，他批評員工時不留麵子，總是當眾批評，從來不分場合。不管員工錯誤大小，他們首先想到的是如何改正，因為他們最擔心的是自己在大家麵前丟了顏麵。
第三位老板C先生，既不暴躁易怒，也講究場合和時機，他從不在第三者麵前批評員工。但是，員工對他的批評接受程度也非常低，原因是他不懂得批評技巧。他在批評員工時愛用一些尖酸刻薄、諷刺挖苦的字眼，總是喜歡舊事重提，還老拿別的員工作比較，往往誇大其詞，希望以此來刺激員工的神經。但他的這些行為卻始終無法起到期望中的效果，反而給員工留下了器量狹小的印象。凡是他作的指示，員工們在執行時都會打些折扣。
這三種類型的老板是批評不留餘地的常見典型。作為老板，他們並不是成功的老板。他們的意見不能被員工合理采納，他們的批評更沒有產生出積極的激勵效果，甚至因為他們管理方式的不恰當，會對正常的生產經營活動產生影響。如果自己是一個創業者，一定要以這些反麵的案例作為自己的教訓，不要讓他們的錯誤重複出現在自己的公司經營當中。
批評是為了彼此更好的合作，而不是為了彼此的對立。任何人都不願意聽到批評的聲音，但是作為優秀的老板，一定要尋找最恰當的方法，讓員工認識自己的不足，以使他能因改進而獲取進步。
即使員工犯了不可饒恕的錯誤，老板在批評的時候，也不要忘記補上兩句安慰或者鼓勵的話。員工一旦覺得心灰意冷，覺得在這個團隊已沒有臉麵待下去，那最終對他工作的開展、對公司經營不會起到好的作用。看看下邊的故事，也許會對每個老板批評員工的方式有不同認識。
鬆下幸之助被稱為“經營之神”，但大家也許不知道這位“經營之神”在工作中經常會責罵自己部下。但他的責罵方式卻非常巧妙，最終不會破壞信任，還會形成很好的激勵效果，他的秘訣就在於批評員工的時候，一定要留給員工一些餘地。
後藤清一曾在鬆下公司任職，一次，他因為一個小的錯誤，被鬆下先生嚴厲批評。當他進到辦公室時，鬆下正氣急敗壞拿起一支火鉗死命往桌子上敲，然後對他大發雷霆。最後後藤清一悻悻然要離開時，鬆下卻突然開口道：“等等，因為我太生氣，把火鉗弄彎了，麻煩你費點力氣，幫我把他弄直好嗎？”
後藤無奈，隻好拿起火鉗拚命敲打，而他的心情也隨著敲打逐漸歸於平穩。當他把敲直的火鉗交給鬆下時，鬆下看了看說：“嗯，比原來還好，你真不錯！”然後就高興地笑了。
然而，更為精彩的還在後頭！後藤走後，鬆下悄悄給他妻子撥通了電話，對她說：“今天你先生回家，臉色一定非常難看，請好好照顧他！”
責罵之後，反以題外話來稱讚對方，這正是鬆下用人的高明之處。本來，後藤在挨了鬆下一頓臭罵後，決定辭職不幹。但鬆下的做法，卻使後藤佩服得五體投地，不再有離開的念頭，還決心繼續幹下去，而且要幹得更好。
現實中，我們經常遇到的情況可能是，因為一個錯誤，老板對員工一頓臭罵，員工最終不能忍受，甩門而去。老板一通批評，最終沒有起到應有的效果，還會影響公司正常的經營，老板需要花費更多的精力去培養新的員工。而這位員工失去了改正自己的機會，並且還要重新去找工作。
批評是一門藝術，更是對於一個老板管理水平的最好考驗。不控製自己情緒，不考慮後果的批評，往往不能產生出什麼好的結果。在批評的時候，必須去考慮下屬的情感，要懂得給對方留有餘地。不同的性格有不同的接受方式，我們必須尋找到其中最為恰當的，同時還要考慮每個人都會有很強的自尊心。如果員工認為批評不能接受，或者一旦認為老板有失公平，最終就會選擇離開，而這就失去批評應有的作用。
一個老板如果能對批評有更多考慮和準備，那他也往往能夠激勵員工產生出更高的效率。懂得給員工留有餘地的老板，他日後的工作也就更好開展。
讓員工參與，也是一種很好的激勵
當一個老板，使用了所有物質與精神的激勵方式，但仍然對員工的工作狀態感到不滿意，那這個時候，他就可以考慮讓員工適當參與決策，也許可以產生出意想不到的效果。
員工參與決策，可以很大程度調動起他們的主人翁意識，讓他們感受到自己是公司的主人，讓他們產生自身的榮耀感，從而最大程度地調動他們的工作積極性。員工參與決策，同時也是對老板工作開展提供更多有力幫助，當員工了解到老板的決策是如何製定，又是為何製定時，在自己的工作當中，必然就能產生出更多的認同感。
在芝加哥的郊外，有一家國際收割機製造公司，27歲的傑斯是這裏一個部門的新任主管。
作為主管，傑斯需要麵對3個年齡比他大一倍，工作狀態非常消極的領班。正如其他年輕領導所遭遇的情形一樣，傑斯心裏明白，不能依靠強製行使自己的權力，否則隻會增加他們的反感和抵製。
最終，傑斯想出了自己的辦法。每天他都會召集這3個領班，把頭一天工作成績告訴他們，讓他們了解自己部門生產了多少部件，又有多少次品。同時，傑斯還要讓這3個領班根據實際情況，對所在部門生產情況進行打分，並進行橫向比較。
通過和傑斯接觸，這些領班開始認識自己工作的重要，通過與其他部門比較，這3位領班獲得了巨大的工作動力，他們開始互相鼓勵，工廠的生產率也開始逐步提升。
當第一次打破部門曆史生產紀錄時，傑斯召集領班，買了些咖啡，一起聊天，慶祝一下他們取得的成績。