有些獎勵通常都是和製度不相符合的，但卻很受員工歡迎。比如，獎勵員工暫住單身宿舍、獎勵員工公司未賣出產品、額外創立一些獎金名目等。這樣做的後果，短期內可以贏得員工的認可，喚起他們的工作熱情，但從長期角度進行考慮，並不會對公司長遠發展產生出好的作用。隻會模糊了獎勵的製度觀念，讓員工有了獲得更多收益的理由，但這些收獲並不是通過他們誠實的勞動換得的。喂大了員工的胃口，隻會讓他們瞄準公司的獎勵與個人權益，而不會全身心去關注自己的工作投入與產出，而這就遠遠違背了當初激勵的初衷。
肯德基的經營方式與理念，恰恰就反映出與有些企業傳統管理方式的不同。有的企業注重絕對公平，並十分注重所有員工的福利，他們因此也就忽略了創新和員工個人能力的發揮。最後，他們總在吃“大鍋飯”，很難產生出高的工作效率，在外界激烈競爭環境影響下，突然有一天，就發現自己已無飯可吃了。造成這種現象的原因，就可以追溯到激勵製度，並沒有起到應有的激勵作用，過分地強調滿足員工需求的時候，就會忽略對他們付出的考核，長此以往，必然會陷入經營的困境。作為一個合格的老板，要懂得利用激勵，要能夠體恤員工的辛苦，不過心理一定要明白，並不是所有的激勵都會產生出好的效果，隻給最需要的人，最需要的激勵，才是最為正確的激勵方式。
將激勵機製融入公司的日常管理
現實中，很多老板可能一切決策都是自己說了算。他會將員工所有的努力都看在眼裏，也會根據自己的判斷，來決定使用什麼樣的激勵。因為隻是憑借個人判斷，認識難免會片麵，最終就會使激勵失去應有的公平，並且這樣的管理方式，對於公司未來跨規模發展也會形成阻礙。
既然個人的決斷存在局限，那麼不如將公司的激勵，轉變成為固定的製度。製定明確的獎勵和懲罰標準，並且要使這些製度具有權威。每個人在製度麵前都要衡量自己的行為，每個人都必須遵守這製度，這樣才能確保以最公平和公正的激勵，產生出最好的效果。
在激勵製度的製定過程中，一定要有充分而全麵的考慮，才能使激勵製度最為合理。如果因為經驗不足使激勵製度存在漏洞，那麼最終可能就會使獎勵給予那些不應獲得獎勵的人，不會激發出員工的工作熱情，還會挫傷一些人的工作積極性。以下提出幾點激勵製度應該考慮的因素，以供參考。
（1）工作能力
工作能力是一個綜合性的指標，它可以包括如籌劃能力、判斷能力、分析問題的能力、操作能力、理解能力、反應能力等。老板要切記在不同崗位、不同層次、不同部門對員工能力的要求都是不同的。要根據實際情況，進行不同標準劃分，千萬不能以相同標準去衡量所有員工。在工作能力的衡量中，同時還要注意一個人潛在能力的發掘，這樣才能為公司長遠發展打下堅實基礎。
（2）工作態度
工作態度可以對工作效率產生出很大影響，也是考核員工的一項重要內容，包括紀律性、積極性、責任心、協調性等。通過製度時時提醒員工必須保持積極的狀態。
（3）工作成績
工作成績是員工工作能力和工作態度以及其他個性特征綜合作用所產生的結果。它通過工作的質量和數量兩個方麵來體現，不能單純以工作數據論成績。這將成為老板考核員工最主要的考慮因素。
（4）工作年限
工作年限所代表的是員工的忠誠。對於有著長遠發展規劃的公司來說，這樣的員工就顯得非常重要。同時，工作年限也是工作經驗累積的一個證明，有著更多工作年限的員工，在處理或解決實際問題的能力上必然會表現得更為突出。在激勵製度的製定中，必須對這一因素進行慎重考慮。
管理專家米契爾·拉伯福認為，現代公司大多都懂得運用獎懲方式來激勵員工，但卻往往會在獎懲標準和獎懲對象的判定上陷入誤區，導致最終得到獎勵的是那些表麵文章做得好的人，真正為公司作出貢獻的人反而沒能得到應有的獎勵。製定激勵製度的時候，在考慮員工努力的同時，一定要與他們的成績與成果緊密掛鉤，這樣才能產生出最好的激勵效果。
無論什麼樣的製度，製定和公布之後，一定要遵照執行。如果製度製定之後感覺不合理，還可以進行不斷調整，如果製度製定之後，根本不遵照執行，那恐怕最終和沒有製定製度的結果是一樣的。
某保險公司，距離完成年度任務指標還有一些差距。總經理考慮後決定，不但一線業務員應承擔任務，所有內勤人員也要承擔一些業務指標，並且還規定了每個人所應完成的指標下限。對此，總經理製定了專門的獎懲措施，超額完成任務的人給予豐厚獎勵，對不能完成任務的下屬，則要給予懲罰。
最後，公司業務“衝刺”成功。從整體來看，有能力下屬超額完成任務，很大一部分下屬僅僅完成了任務下限，還有一部分下屬，由於種種原因，沒能完成任務。少數個別員工業績是“白板”。
總經理考慮，如果不兌現獎勵，會招致下屬群體不滿，雖然這是一次額外支出。最終決定論功行賞，一一兌現。至於沒完成任務的下屬，總經理認為這畢竟是少數，況且總體目標已經完成，不必追究，與人為善，沒必要和下屬過不去，懲罰的事情就不了了之。
經理不想跟下屬過不去，但一部分下屬卻跟他過不去。
超額完成任務的和未完成任務的都很高興。但那些大部分通過努力，正好完成任務指標的下屬卻不高興了。他們付出努力，完成了任務，最終回報竟然和那些不思進取、偷奸耍滑者完全一致。他們非常不認可。許多人沒有明著提出意見，卻暗下決心，今後再有同類事情，一定要向這些未完成任務的同事學習。
蒙在鼓裏的經理還不知道，由於他製定激勵製度，卻沒有嚴格執行，最終使自己的管理失效了，在很長一段時間內都對公司經營產生了負麵影響。
一旦確立了激勵製度，就要遵照執行，如果僅僅製定卻不執行，那麼最後必然會失去員工對他的信任，這對他未來的工作必然會產生非常不利的影響。這個保險公司的總經理，實施的是非常人性化的管理，不過毫無疑問，他卻不是一個懂得如何激勵下屬的老板。
較多采用激勵性手段也是無可厚非的，但這不應以減少或弱化約束性懲罰手段為前提。懲罰也是激勵的一種方式，人們期望得到獎勵，不過更害怕受到懲罰。因為它的懲戒效應，甚至可以產生出更好的激勵效果。作為老板，一定要做到賞罰分明，在員工心中樹立起足夠的威信，這樣才能確保他的各項激勵製度為員工所重視，並產生出最好的激勵效果。
一個公司管理製度的核心其實就是利益分配。人的能力是有差異的，每個人的付出都是不同的，對不同的貢獻要給予不同的回報。不同的回報讓每一個人都羨慕貢獻者，模仿貢獻者，才能不斷激發自己向這些優秀人才靠攏。老板要能夠做好各項指標的量化工作，盡量減少各種不利因素，讓員工收入與其工作結合、掛鉤，最終實現公司和員工“雙贏”。
打造一個充滿激情的團隊
李開複曾經說過：“創業，隻有你自己有激情是遠遠不夠的。我很有激情，而且通過我的激情來感染我的團隊，讓我的團隊也有激情。”當一個老板總能想辦法使得他所帶領的團隊保持激情的時候，那他的事業也就成功了一半。
有史以來，沒有任何一件偉大的事業不是因為激情而成就的。一個富有激情的人，無論在從事什麼工作，無論身處什麼環境，不管是處於順境還是逆境，他都會認為工作是自己價值的全部體現，並且始終對工作保持濃厚興趣。對自己工作充滿激情的人，無論麵對什麼樣的困難，都會拚盡全力去解決。
首先，老板必須要富有激情。成功的老板對於事業，對於生活，永遠有著不可阻擋的熱情，正是這種力量，推進他一步步取得事業的前進，跨過人生一個又一個門檻，最終才能到達事業輝煌的頂點。老板同時又是一個公司內最有力量的榜樣。當在員工麵前，展現出一個富有激情，不畏困難的老板的形象時，這比使用任何的激勵都要具有效果，每個人都會仰慕他的性格，都會學習他的精神，以積極的態度去對待自己的工作。擁有一個充滿激情的團隊，那麼做任何事情都會無往而不利。
土光敏夫接管東芝電器後，為解除公司所麵臨的困境，立刻提出了“員工要比以前多用三倍的努力，董事則要付出十倍的努力，我本人則有過之而無不及！”的口號來重建東芝。他的口頭禪就是“以身作則最具說服力”。為了杜絕浪費，使公司支出合理化，土光敏夫以身示範每天搭電車上下班，員工不敢再隨意浪費公司物品。由於土光敏夫以身作則，通過點點滴滴的努力，最終使東芝的情況有所好轉。
激情是需要釋放與體驗的，激情更是可以感染他人的。正所謂由己及人，由人受物，靠的就是傳遞性和影響力。在公司中，激情可以迅速傳遞給周圍的人，並且影響到周圍的人，最終影響到整個團隊的工作效率。老板作為公司領導者，必須學會用自己的激情感染和帶動員工。
老板要認識到激情是源自人內心的一種動力，有了激情，員工才能產生出更好的工作積極性。在工作的過程當中，老板要做的，除了挖掘自己身上的激情之外，更重要的是尋找各種各樣行之有效的激勵員工的方法。要了解員工的狀態，明白他們的需求，學習各種有效的激勵方法，最終將所有這些方法綜合利用，以使團隊中每個成員都保持積極的工作狀態。讓他們每天努力多一點，付出多一些，才能讓公司爭取到更多機會，獲取更大發展。
美國皇冠牌瓶蓋公司的經營一直不景氣，柯納利上任總經理後，決定改變這種局麵。柯納利的絕活就是：不多花錢就能讓員工幹勁十足。
上班第一天，柯納利就看到一群守衛人員正在玩撲克，其他部門，甚至生產部門，都存在消極怠工、不盡職責的現象。他認為，這些員工未必是真正懶惰，隻是他們意誌非常消沉，隻要尋找到行之有效的方法，就能激發出他們潛在的工作熱情。
柯納利首先整頓工作環境。他粉刷工廠的牆壁，進行廠區綠色植被維護，他認為隻有在新的環境中，才能熏陶出員工完全不同的工作麵貌。
隨後，他將容器部技術人員調換了工作崗位。這個部門的產品，在市場上毫無銷路，工作人員狀態非常消極。得到調換後，他們的消沉情緒有所改觀，再次鼓起了幹勁，對工作又喚起了熱情。
看到改革初見成效之後，柯納利決定實行全新的人事製度。他建立了完善的員工成績考核體係與晉升機製，最終使公司麵貌煥然一新，公司的業績也得到了顯著提升。
柯納利並沒有花很多的錢，卻同樣可以讓員工在工作中飽含激情。秘訣就在於他對激勵有著更為深入的認識和掌控。他明白員工並不是本性懶惰，隻是他們欠缺一個富有激情的工作環境，而這又是自己所能給予的。他粉刷了牆壁、修整了環境，調換了工作崗位，完善了製度，最終就徹底改變了員工的工作狀態和公司的經營狀況。
柯納利的經驗一定可以給現在的經營提供有效的指導和借鑒。任何一個老板都希望獲得員工飽含激情的工作狀態，但往往會求而不得，甚至花費了很多成本之後卻並不理想。這個時候就要反思一下自己的激勵方式是否得當。隻有對激勵有了更全麵的認識和了解之後，才能使激勵發揮出最強有力的效果。
在現實中，不論使用什麼樣的激勵方法，永遠不要忘記，自己激勵的目的是為了使團隊成員飽含激情。甚至為了這個目的，可以去探尋屬於自己的獨特方法。每個老板都會麵對不同的情形，要根據自己現實情況，對各種激勵方法進行綜合利用，才能產生出最好的激勵效果。
一個人一旦擁有一個充滿激情的團隊，那他的目標就會更容易實現，他所麵對的困難，就會更容易克服，他的思路會更加開闊，他的事業因此也就會有更大可能獲取成功。這是任何一個老板所希望獲得的團隊，也是他們希望努力打造的團隊。