當時大家都認為馬歇爾是最佳人選，他對世界六大戰場上的美軍指揮有方，聲名顯赫，贏得了大家的充分信任，丘吉爾在致羅斯福的電報中說：“如果任命馬歇爾為‘霸王行動’的最高統帥，我們一定會同意。”
但出人意料的是，羅斯福最終卻選擇了一位陸軍作戰計劃處處長艾森豪威爾擔任這一職務，在他上麵有３６６位比他職位高的將領都沒有被任命。
這樣考慮，一方麵是羅斯福需要馬歇爾在身邊出謀劃策，更重要的是艾森豪威爾的能力與性格為他贏得了這一職位。他頭腦冷靜，目光遠大，軍事戰略思想明確而堅定，並敢於果斷決策，能夠排除各種困難幹擾。基於這些原因，羅斯福最終跨越了論資排輩的束縛，對艾森豪威爾委以重任，並且也取得了諾曼底登陸戰的偉大勝利。
在人才的使用之中，總會麵臨有各種企業的文化，總會麵臨一些規則。但在一定的時機，在一些關鍵時刻，這些內容會對人才發揮效用，產生限製，束縛了他們的拳腳。作為一個管理者，作為一個優秀而卓越的管理者，一定要從這種困境中解脫出來，舍棄一時的限製，舍棄傳統的方式，不拘一格降人才，為人才找到最合適的位置，從更宏觀的角度對問題進行分析和看待，並且能調動自己全部的實力去解決自己所遇到的問題。
親疏遠近是人性使然，傳統秩序又是曆史傳承，但在管理之中，我們要能看到企業發展的長遠利益，舍棄掉對這份秩序的遵從，要能突破這些限製，去客觀看待自己所處的環境，去有效利用自己手中所擁有的人才資源，尋找可能的方式，為他們發揮才能提供最大的可能。隻有這樣，才能獲取企業最有利的發展，才能彰顯出一個管理者管理行為最為卓越的藝術性。
對於特殊人才，領導要能特殊對待
俗話說“龍生九種，種種不同”。
嘲風喜好冒險，人鑄其像，置於殿角；囚牛性喜音樂，其形為胡琴琴杆上端的刻像；睚眥平生好殺，喜血腥之氣，其形為刀柄上所刻之獸像；贔屭力大，可背負重物，即今刻在石碑下的石龜；此外還有椒圖、螭吻、蒲牢、狻猊，都有不同的性格，在現實生活中，人們都賦予適合它們性格的不同職位。
正如人世間沒有兩片絕對相同的樹葉，每個人的性格也不會相同，每個人都有不同的經曆，有不同的認識，對於人情世故，都有自己的看法和態度，如果總是苛求統一，否認個體的差異性，對彼此雙方都不會產生有利的結果。苛責於自己，無論如何努力，都不能到達自己心中所期望的統一，苛責於對方，感觸是過分的苛責和人性的壓抑。與其強求統一，不如將所有內容放任開來，展現出自己獨特的一麵，群體也因此獲取更多的活力。
在管理當中，對於人才的管理和利用，更要注重每個員工自身所具備的特點，我們在強調管理的考核和統一的秩序的同時，作為一名有遠見的領導者，更要能發現那些卓爾不群的員工身上所具備的潛質，甚至能發現一些普通員工身上所隱藏的內在特點。依據自己所發現的這些特點，要勇於突破框架限製，給他們發揮自己效用的空間，最終，一旦他們尋找到適合自己的角色，就可能發揮出常人所不能及的效用，而所有這一切卻依賴於一個領導者的眼光與氣魄。
一定要舍棄對員工不同的偏見，一定要舍棄對群體秩序的絕對維護，以包容的態度看待一些員工的個性與偏執內容，從中發現一些更為有利的契機，從而為企業發展尋求更為有力的推動。對於怪才的認識，是管理者的見解與事業眼光的一種展現，對於怪才的有效使用，更是管理者自身高超管理藝術的體現。
日本本田技術研究社，就以招收個性不同“怪才”而出名。
本田的職工一般分為兩類，一類是“本田迷”，對本田車喜歡到入迷的程度，他們可以不計較工資待遇，隻希望親手研製、發明或參與製造本田車；另一種是性格古怪的人才，他們愛奇思異想，提不同意見，總有不同於常人思維的見解。
一次，招收人才時，對兩名應征者取舍不定，向本田本人求助，本田宗一郎隨口就回答道：“錄用那個較不正常的人。”
公司用人理念在於，正常人的思維發展有限，“不正常”的人反而有不可限量的力量，往往會有驚人之舉。
日本索尼公司也曾以用“怪才”而出名。
索尼計算機在市場非常落後，必須有自己全新的產品，按常規，正常研發至少需要兩年時間。索尼公司領導做出出乎大家意料的決定，在企業內部公開招標，最終選擇其中三位“怪才”。
盡管有人反映，他們自尊心太強，清高而不合群，點子太多，並不符合實際，但索尼管理者放手讓他們“組閣”，課題、經費、時間、設備一切都由他們自己決定。
隻用了半年時間，印有“索尼”商標的微型計算機就在市場出現，性價比高於同類產品，很快便占據了市場，取得優異的成績。
“怪人”一般對問題都有自己的看法，並因此呈現出鮮明個性，因為他們的個性，因為他們對事物追求的過分苛責，顯現他們有的愛苛求挑剔；有的是“麥秸火”脾氣，有的內向深沉，不愛與人交流，但必須看到，在這些怪人“怪”的一麵之後，卻能為工作開展拓展出一條新的思路，為工作開展提供一種新的方式，最終能起到出奇製勝的效果。
當自己公司有怪人出現的時候，一定要留意，也許在他們的意識與思維之中，蘊藏著企業一個巨大的發展契機。
管理者要使用這些“怪人”，卻必須有更開闊的胸襟與更卓識的遠見。在見識上，這些怪人之所以不被人所理解，正是因為他超越了常人的思維與認識模式，要利用他們，首先就要認識到他們“怪”之所在，隻有比怪人更“怪”，才能對他們進行完善駕馭。在理解到怪人之後，就要尋找最適合他們的工作機會與角色，給予其自信，發揮其能力，為企業發展提供推動。
韋爾奇一次聽朋友說有一位“帶人名將”，便前去拜訪。
此人以擅長培育人才著名，在他的部門中全是一些被貼上“劣等生”標簽的人，經過他再調教之後，大多數都能煥發出巨大的工作熱情。
以被貼上“經常遲到”標簽的人為例，“我會讓那些常遲到的人，負責記錄晨會內容。這是個相當重要的會議，無論如何，這能給那些愛遲到的人很大鼓舞。”
他沒有忽視，或是懲罰那些愛遲到的人，而是對其寄托以更多重任，這人未必會因此而不遲到，但至少遲到的次數減少了一半，同時，他現在也樂於接納他人建議。
在公司的管理當中，也許並沒有那麼多與世不同的怪才，並且他們提供給企業的機會非常有限，作為普通管理者，可能在工作當中會遇到性格各色的員工，對於這些員工的管理，我們一定不能進行絕對的排斥和否定；反之，要如這位“帶人名將”一般，尊重員工的個性，在認可的基礎上，進行平等的交流與溝通，尋找到改正對方不足的有效方式，並尋求雙方認可與協作的辦法，最終取得良好的效果，也呈現自己管理的藝術。
麵對不同的員工，對於領導開展管理工作也是一種挑戰，作為一名優秀而老練的領導者，必須要以包容的精神來對待員工，對於特殊的人才，讓他們在特殊的時刻，在特殊的崗位，發揮特殊的效用，對於那些有不同性格的員工，要能以引導的方式，使得他們的不足得到改善，在團體穩定的基礎上，讓他們發揮出自己獨特的效用，而群體也能獲得更好的效率，自身的管理職責也得以完善。
不要忽視小人物，
關鍵時刻也有“大”作用
人們可能總習慣於忽略一些問題的細小方麵，投入更多的精力去注意問題的宏觀把握與方向的尋找，這種傾向在中國人的性格當中尤其明顯。殊不知，在我們日常生活中，需要進行宏觀架構和方向選擇，卻也需要對事物每個細小環節的把握，返回現實之中，踏踏實實做好每一個環節。這是生活最應有的態度，也是做好工作最正確的方式。不過這種方式，對中國人“大氣而不拘小節”的性格來說，也許是一個極大的挑戰。
分析問題時，人們總會去尋求問題的主要方麵，尋找主要矛盾，這也是人之常情，但是在情況沒有那麼嚴重，或是在我們的日常工作中，卻需要更多將自己的注意力集中在問題的全麵考慮和其中的細小環節之中，當考慮問題的環境發生改變，我們也要及時調整自己的思維方式與做事態度，這樣才能保障自己的工作最終順利而有效地完成。
管理之中，我們更不能忽視其中的一些細小工作，工作中的重要方麵與重要內容固然關鍵，但其中細小環節銜接的內容也不可或缺，如果處理不好，就容易發展成為瓶頸問題，對工作開展形成阻礙。在管理當中，我們一定要有團體的意識，我們注重那些大人物的作用，他們的決策與判斷可以決定企業生死。但小人物的作用也不可或缺，失去他們的影響，團隊運轉就會不靈，甚至陷入到癱瘓之中，同時，這些小人物，在一些關鍵時刻，也可以發揮出驚人的能量，對企業發展起到巨大推動作用。
一天，小老鼠偷了貓咪一塊奶酪，被貓咪追逐而四處逃竄。情急之下，鑽進一個山洞。貓咪追到洞口，一看門牌上有老虎的標記，就主動放棄。
小老鼠躲在山洞裏，看貓咪離開，鬆了一口氣，不想一回頭，卻看見老虎站在身後。
“小老鼠，誰讓你跑到我家來的，我要吃了你！”老虎張開了血盆大口。
小老鼠苦苦哀求：“老虎大王，我是無意的，我也是為了逃命，請你放了我吧。”
“看你可憐兮兮的，那麼小，根本就不夠我吃，快滾吧。”老虎不耐煩地說。
小老鼠離開了山洞，邊走邊說：“老虎，我以後一定會報答你的。”
老虎哈哈大笑，“一隻小老鼠能做什麼？我會需要你的幫助嗎？”
一天，老虎在外麵覓食，不小心落入獵人的獵網，他苦苦哀求其他動物的幫助，但沒人理睬它，因為它們誰也不想得罪獵人。
小老鼠聽說了，趕緊跑來，幫老虎咬開了網，救出了老虎。
當老虎向小老鼠致謝時，小老虎驕傲地說：“你以前認為我個頭小，不會有報恩機會，現在你也許不這麼想了吧。”
作為一個領導者，一定要有寬容的胸懷與遠見的卓識，他看待員工，應當有一個平衡而全麵的角度，他會尊重每一個員工，並認可他們的工作，即使他們力量微小，地位卑微，但他們也同樣重要，他們的工作也不可或缺，隻要他們都能夠在自己崗位上完成自己的工作，並願意為團隊做出自己力所能及的最大貢獻，那麼企業的發展必然會處在良好的狀態。
同時，在一些關鍵時刻，在一些細小的問題上，這些在我們平常眼裏所謂的“小人物”，卻能以自己的方式，發揮出關鍵的作用。
子發是楚國的一位將領，以招攬人才而出名，特別注重那些有一技之長的人。
一天，一個其貌不揚，但擅長偷竊的神偷，來拜訪子發，“聽說您招攬人才的盛名，雖然我是個小偷，但請您收留，我願意為您當差。”
子發看到神偷滿臉誠意，衣帽不整，就慌忙起身以禮相待，並待為上賓。
很多官員得知這件事後，極為不滿，都來勸阻子發，“江山易改，本性難移。我們怎能信任他。”
子發不予辯解，隻是說：“你們以後便知。”
適逢齊國進犯楚國，子發率軍迎敵。交戰三次，楚軍三次敗北。
這時，神偷來帳前求見，“我有一辦法，請信任我，讓我去試試。”
在夜幕掩護下，神偷悄悄潛入齊營，將齊將首領的帷帳偷了出來，交給了子發。
第二天，子發派使者將睡帳送還給齊軍主帥，並說：“我們士兵，在外出時，撿到您的帷帳，特地趕來奉還。”
齊軍將領麵麵相覷，一時目瞪口呆。
接著，神偷又去偷了齊軍主帥的枕頭，頭發簪子。
子發照樣派人送還。
齊軍心慌起來，紛紛議論：“照這樣下去的話，下次就怕是我們的人頭啊。”
主帥驚駭地對幕僚們說：“如果再不撤退，照這樣下去，恐怕子發下次送還的就是我們的人頭了。”於是，領兵撤退，齊軍不戰而勝。
子發向神偷致謝時，神偷感慨地說道：“當初我來投奔您，您對我那麼熱情，我為您真心感動。暗中發誓要好好做人，爭取為您效力。”
自此，大臣們也明白了子發當初的用意，紛紛表示讚服。
我們必須認識到，團隊是一個緊密聯係的機器，正是因為大家團結一致，才能有效運轉，誰都不可或缺，大腦做出重要決策，但是需要每個肌肉、每個骨骼的支撐才能使決策得以執行。在我們的管理之中，一定要舍棄掉對大人物的片麵注重，舍棄掉對小人物的過分忽略，以高超的平衡藝術，使自己的管理活動，在自己的運轉之下，獲得有效發展。
在團隊中，上司一定不要輕視那些普通崗位的員工。天生我才必有用，也許某一天就會為一個人展示自身能力提供一個平台，高明的管理者善於從每個普通的員工身上發現、發掘、發揮他們有價值的一麵，適當的時候發揮這些“遜色”員工的一技之長去做適合的事情，也許會取得出人意料的效果。
能力比學曆重要，發展又比能力重要
在我們普通人的認識中，一個人受教育的程度，決定一個人的知識素養，因此一個人的學曆往往就成為眾人對這個人的評斷標準。
正是因為這樣的認識，有些人具備了學曆，就認為是萬事大吉，不思上進，不再在自己的知識累積上有所進步，正是這樣的認識，使有些人在學曆麵前，望而卻步，不敢有所超越去探求個人知識的獲取。最終因為學曆的絕對，將社會知識也陷入到一種靜止的桎梏之中。
在社會之中，我們要能超越學曆的限製，看到學曆之後還要有能力的展現，這才是衡量一個人的標準，學曆隻是過往教育的一個證明，今天的環境中，更多需要自己展示出超人的魄力與實力，在實踐中有一番作為，才是自己能力最好的證明。我們尊重學曆，卻從不迷信學曆。
當今社會，人們對高學曆越來越注重，很多單位在招聘時都以學曆進行限製，本科生比比皆是，研究生也越來越多，但是高學曆並不代表高能力，知識分子也未必是“能力分子”，因為這樣的門檻，將許多優秀的人才拒之門外，企業也遭受無形的損失，因而選拔人才、提拔人才時一定要注重實踐能力的考核，特別是對於一些實踐操作性強的崗位，更應對員工操作進行全麵考核，必要時刻，要能突破學曆對員工的限製，隻有這樣，才能選拔到最為符合職位要求的人才。
作為一個優秀的領導者，在考核人才和選拔人才的過程中，更不應該局限於學曆的外在限製，因為領導是要對企業的運營負責，而學曆並不能保證所選拔的人才完全符合這樣的崗位，在自己的管理工作中，要舍棄對學曆的唯一依賴，要舍棄自身狹隘的單一認識。隻有這樣，才能獲得企業所最需要的人才，為企業發展尋求到最為充沛的動力。
索尼公司能取得今天的成就，與創始人盛田昭夫的功勞密不可分。
盛田昭夫曾寫過一本總結自己領導經驗的書——《讓學曆見鬼去吧》。他在這本書中這樣寫道：“我想把公司所有的人事檔案都燒毀，這樣就可以在公司杜絕學曆上產生的歧視。”他並且把這句話付諸實踐，最終促使了一大批人才脫穎而出。
西武企業是日本的一個經營鐵道、飯店、百貨等服務行業的龐大企業組織。