西武創始人堤義明被鬆下幸之助譽為“日本服務第一人”，他的成功與獨特的用人之道密不可分。
西武聘用新職員，大學畢業者和高中學曆人員都有同等的競爭機會。他從不迷信一紙文憑的“學曆信仰症”，在他手下，很多高層主管都沒有很高學曆，但卻擁有學識、真誠和人格，同時，他並不反對聘用有學曆、學識和教養的專家。
在西武，所有考試合格進入公司的職員，頭三年都必須派到最普通的崗位上去當小雜工。這是一種最初階段的考驗。西武認為沒有三年的基本磨煉，主管人員是不可能發現一大群下屬職員中可以勝任艱難工作的好手。
從索尼和西武的用人之道中，我們可以看出它們對學曆的一種突破，正是在這份突破之後，才為員工個人施展能力，拓展出一片空間。擁有高學曆的人，必須要把自己降低到同一起跑線上，而沒有高學曆的人，也因此獲得與他們進行角逐的機會，在這份平等之後，企業所獲取的是員工能力與積極性的充分調動，人們不再靜止地依賴學曆，而是要靠實踐工作去證明自己的能力與才華。
作為領導者，應該用正確的眼光去發現人才，並真正做到發揮人才的全部效用，學曆是一個人的基本評判，但並不是衡量的最終標準，管理者不要被學曆遮住了選拔人才的視野，更多地考核能力，就能獲得更好的效果。
在對員工進行選拔的過程中，我們既要注重員工現在的工作能力，同時還要注重員工能力的不斷提高，為員工的長遠規劃作好打算，隻有這樣，才能為企業的長遠發展打下堅實基礎。
一天，柯達公司的經理伊土曼開車經過坦勒公司經理家，他便順便下車拜訪。
不巧的是，經理正在接待兩位年輕客人。
伊土曼示意經理不用招呼自己，便在旁邊沙發中坐了下來。
一個年輕人對經理說：“我們經過大量的試驗，有關於改革彩色攝影技術的設想，這在以後肯定會收到很好的效益。”
經理顯然並不在意，淡淡地說：“這和我有什麼關係呢？能告訴我今天來的目的嗎？”
這個年輕人繼續說道：“是這樣，我們計劃進行深度研究，需要大量資金支持，希望貴公司有興趣參與，幫我們提供資金。”
經理婉拒了他們，兩個年輕人無奈搖頭，隻能起身離開。
伊土曼卻急忙跟隨他們到了屋外，“請留步，我是柯達公司經理伊土曼，對於你們剛才所說的研究非常感興趣，不知道我們有沒有機會合作？”
兩個年輕人感到非常意外，便將相關情況進行詳細介紹。
最後，伊土曼與他們簽訂了合約。3年後，他們製造出了兩色衝曬感光彩色底片，使彩色攝影技術取得關鍵性突破。不久後，柯達公司的五色感光彩色底片也問世了。
憑借著技術性的專利，柯達公司迅速占領了國內外市場，成為彩色底片市場的佼佼者。
對於企業的管理而言，卓越的人才，總是蘊藏有巨大的契機，而一個領導者是否具有這樣的遠見，又具有這樣的把控，就成為對一個領導者管理水平評判的重要標準。
我們在人才的選拔當中不僅要注重員工今日的能力，還要能動態地去看待員工的發展，今日普通的員工，也許明日就會給企業帶來巨大的推動，聽聽他們的意見，並提供給他們實現想法的空間，也許就會給企業帶來意想不到的發展。
舍棄疑慮，
給人才充分施展的空間
人和人之間的信任，是最難獲取的東西，要以閱曆和經曆才能鑄就，人們謹慎地維護這份信任，經曆磨煉與考驗，才能更加牢固，最終這份細心嗬護的信任，在關鍵時刻卻能發揮出無窮效用。
今日社會形勢多變，文化發生轉變，生活方式不同於前，傳統的人際關係也得到了極大的挑戰，在這一變革的背景之下，總有許多恩怨發生於人們生活之中。人們曾經寄托以一份信任，人們今日又顛覆這一份信任，為這份信任感受失望，又希望能有新的所得。人們之間有更多的懷疑，離去了傳統，人們又在逐步去建立全新的信任模式與方式。
管理之中，要獲取一份信任顯得更為艱難。因為雙方有著更多的利益糾纏，如果選擇不恰當，盲目對人寄托以信任，最後就會因為錯信他人而給自己帶來巨大損失，因此在選擇寄托一份信任時，就應該有更多的甄選與考核，對於那些能力和人品都確定無疑的人選才是自己的最佳選擇，他們也會給企業發展帶來最大的推動。
對於人才的選擇要謹慎，但是對於人才的使用，我們卻一定要寄托以信任，並給其充分施展才華的空間。舍棄自身的疑慮，舍棄自身的狹隘，讓對方在寬鬆的環境之中，充分發揮自己的才能，特別是對於那些有開創性工作的開展，這份信任與空間顯得更為重要，一份期待之後，也許會帶來驚人的效果。
１８６０年林肯入主白宮當選總統，決定任命薩蒙·蔡斯為財政部長。
當林肯公布這一想法，遭到許多人的反對，都認為林肯不應該這樣。
林肯有些疑惑：“薩蒙·蔡斯是一個非常優秀的人，為什麼要反對我接納他呢？”
他們回答：“在私底下，他總認為他要比你偉大。”
林肯笑了，“哦，你們還知道有誰認為自己比我偉大，如果知道，都告訴我，我要把他們都收入內閣。”
事實證明，蔡斯是一個大能人，但也狂態十足，他想當總統，想當國務卿，都沒有如願。他時刻準備著把林肯“擠”下台。
林肯的朋友都勸說林肯，應該免去蔡斯的職務。
林肯笑著說：“我給你們講一個關於馬蠅的故事吧。”
有一次，我和我兄弟在老家犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時間它卻跑得飛快，我都差點跟不上。
到了地頭，我發現它身上叮有一隻很大的馬蠅，我隨手打落。我兄弟責問我，為什麼要打落它，就是這家夥才使馬跑得快。
林肯這時意味深長地說：“有一隻叫‘總統欲’的馬蠅正叮著蔡斯，就讓蔡斯和他的部下不停地跑，這樣無論對他還是對我都是最好的！”
在大多數的情況下，一個領導者要是麵對一個不懂得尊重自己的下屬，還知道他在背後說自己的壞話，內心一定會想這是一個靠不住的家夥，我一定要想辦法把他清除出自己的隊伍，這樣我們的團隊才能在自己的領導之下，擁有統一秩序，而產生出更高的效率。
但是林肯並沒有這樣做，他所看重的是薩蒙·蔡斯身上所具備的才華，並且充分信任他，給予他充分施展才華的空間，結果也證明，他這樣做都是值得的。而這也是林肯作為一個偉大管理者，擁有超人氣魄與膽識的最好見證。
作為領導者，要從傳統的方式與認識中解脫出來，從效益的角度對自己的管理工作進行衡量，而不能再局限於傳統的秩序性維護。從企業效率這一角度出發，去真誠地尋找自己所需要的人才，尊重這些人才，並為這些人才發揮效用提供充足的空間，舍棄一些自我的顧慮，從更高角度去通盤看待管理工作，相信最終對於自己的工作無疑是巨大的推動。
公元前２３８年，秦始皇稱秦王，實力充足，已準備消滅六國，一統天下。這時各國紛紛派間諜到秦國去做賓客。
秦國的大臣憂慮國家穩定，便對秦始皇進諫：“來秦的各國客人，多數是為了他們自己國家的利益。請陛下發令，驅逐一切來客。”
於是，秦始皇下達了驅逐各國客人的逐客令。
李斯知道後，向秦始皇進書說：“聽說陛下發布逐客令，雖然是維護秦國利益，但這是錯誤的。”
“為什麼呢？”秦始皇疑問。
“秦穆公求取賢人，從西方戎人請來了由餘，從東方楚國請來百裏奚，從宋國請來蹇叔，從晉國請來丕豹、公孫友。秦穆公重用五人，兼並二十餘國，最終稱霸。”李斯說道。
秦始皇點了點頭，李斯接著說：“秦孝公重用商鞅，實行新法；秦惠王利用張儀計謀，拆散六國聯合；秦昭王得到範雎，蠶食諸侯，確立一番帝業。”
“陛下，四代先王都是任用客卿才得以使秦國能展宏圖霸業。這些人大多不是秦國的人，但卻有著不可替代的貢獻，他們也都願忠於秦國。現在陛下下了逐客令，這些客卿們也就不得不離開秦國，這正是把武器借給敵人，把糧食送給他國，長久之後，國家肯定危險。”
最終，秦始皇聽從李斯意見，廢除了逐客令，廣納賢才，曆史上著名的尉繚、王綰、王翦、王賁、蒙武、蒙恬、頓弱、姚賈等人都會聚到秦國，為秦始皇消滅六國、一統天下立下了汗馬功勞。
秦始皇起初的懷疑是合情合理的，作為自己即將征伐國家的百姓，不能進行信任，這正是正常人的考慮方式，但正如李斯所考慮的一樣，在逐客令所驅逐的客人中，必然會有很多對自己有利的人。在自己的懷疑中，可能會遺失很多人才，會讓他們發揮不到這份效用。李斯正是認識到問題的這一方麵，所以提出廢除逐客令的建議，並且最終為秦始皇所采納。設想，如果秦始皇沒有廢除逐客令的話，那麼可能就沒有後來會聚而來的人才，也就不會有一統天下霸業的實現。
作為一個優秀的領導者，他考慮問題必須是全麵而細致的，也許對於一個問題的忽略，就可能喪失自身發展的有利機會，對於人才的使用，我們要能看到他們發揮效用給自身帶來的有利影響，並盡可能去尋找這些人才，發揮他們的效用，為自己事業開展提供支持，這也才是一個領導者自身職責最好的承擔。
善任能免，才能算管理人才策略完整
正如人生有相遇與離別一般，我們歡喜於彼此的偶然相遇，卻總是悲傷明日不可回避的離別，因為這種不舍，我們久久懷念，我們盡力挽留，但最終明白所有的強求已經沒有最初的效用。我們相遇，我們也會離別，我們歡喜，卻也會感受悲傷，正如生死才能構成人生最完整的過程，一切平常看待，才能使我們的人生更為完美。
在管理之中，作為一個領導者，必須要有任用人才的魄力。
對於卓越的人才，我們要盡力挽留，對於挽留的人才，我們要能提供給其充分施展才華的空間，要突破吸引人才和任用人才的限製，不能按部就班，局限於論資排輩的傳統模式，要敢於以自己的方式去尋找人才並使用人才，為企業發展提供最強大的動力，也以此體現出一個領導者所應有的果斷與氣魄。
在管理之中，我們同時還要有免職的果斷。
傳統文化之中，人們總是講求麵子，認為一個人的離去是不可接受的，無論是對個人還是集體，這種情況在傳統國有企業中表現得更為明顯。正是這種對於免職的缺乏，卻可以產生消極的工作情緒，最終企業內部缺少生命力，而不得不走上破產的邊緣。作為一名果斷的領導者，一定要看到這一做法的消極影響，有效引入競爭機製，優勝劣汰，激發員工發揮出最為有效的作用，也為企業挽留下最為合格的人才。
在人才的任用中，我們要舍棄牽絆，不為世俗的眼光所限製，在人才的免職中，我們又舍棄自己的優柔寡斷，展現出一種果斷，隻有這樣，才能尋找到最合理的人才，並挽留他們，隻有這樣才能使我們人才使用策略得到完善，也彰顯出自己極高的駕馭人才的能力。
忽必烈是一位傑出帝王，他在用人上就能慧眼識才，唯才是用，不為世俗所限。他讓18歲的安童擔任丞相就是一個最好的例證。
安童，是元初“開國四傑”之首木華黎的孫子，雖為名門，卻從不倚靠祖輩蔭庇，同其他孩子一樣勤奮學習，並且展現出與眾不同的成熟和穩重。
安童16歲時，元世祖與阿裏不哥爭奪王位得勝，拘捕了黨羽千餘人，世祖問安童：“我想將這些人殺掉，以絕後患，你認為怎樣？”
安童說：“各為其主，跟隨阿裏不哥也是身不由己，陛下現在剛剛登上王位，這樣做隻是泄私憤，又怎能讓天下人誠心歸附？”
元世祖非常驚訝：“你這麼小年紀，就知道這道理，實為不易，其實，我也隻是隨便說說。”
過了兩年，安童18歲，元世祖認為安童處世練達，辦事果斷，為人穩重，足智多謀，決定破格提拔為右丞相。
安童知道後推辭道：“大元現在已安定三方，但江南尚未歸順，臣年少資輕，還請陛下另請高明。”
元世祖主意已定，毫不動搖。
用一個18的年輕人為丞相，在大一統的王朝中，是絕無僅有的，也招來朝廷上下的一片非議。
元世祖回複這些人說：“如果按資論輩，要等到安童三四十歲，甚至更老，才能任用他，讓他為我效力。那時安童必定銳氣全無，才思遲鈍，這是對人才的扼殺，更使大元偉業失去了一個強有力支柱。”
元五年，有幾位權臣想削奪安童的實權，元世祖把這件事交給大臣討論，最後說：“安童是國之柱石，若為三公，實際上是奪了實權，這樣的做法我不同意。”
最終，安童一直身居要職，直到49歲因病去世，為元世祖效力31年，為元初國家的穩定和繁榮作出了巨大貢獻。
能夠成就偉業的人，必然有著超乎常人的眼光和魄力，他們對人才的選拔與任用，必然有超乎常人的規則，而那些所謂的人才選拔與任用的秩序與規則，其實本身也隻是曆史上用人製度的一個重複。對於那些有開創性的工作而言，它們是沒有效用的，這一套僵化的東西必然會被那些最有氣魄的領導者所顛覆。作為一個優秀而卓越的領導者，要能對時事進行最為敏銳的看待和把握，這樣才能促使自己去尋找最為合理的管理方式。
麥科馬克是美國管理公司的老板，他對解聘員工就有自己獨到的見解。
有一次，他無意中發現一個員工打算跳槽，並且計劃將客戶檔案、情報等東西全部帶走。
麥科馬克想解雇他，但擔心會遭受報複。
最後，麥科馬克派這名員工到外地出差。
當員工離開後，公司將所有的鎖通通換新，檔案和記錄全部拿走。
當這個員工出差回來後，麥科馬克請他走人。
有些人對麥科馬克說：“你的辦法，有些殘酷。”
麥科馬克嚴肅地回答：“一個蘋果壞了，會很容易感染到其他蘋果。我清除掉壞蘋果，是為了保住更多蘋果。”
故事的情形有些絕對，不過卻能反映現實的真實情況，企業裏總會有一些害群之馬，就像爛蘋果一樣，能將惡性擴散出去，作為領導者，我們應該及時發現這種趨向，並尋找方式，製止這一趨勢的惡化。我們也許不需要像故事中講述的這樣絕對，但我們必須思考，企業應該有效引入競爭，實現優勝劣汰，對於那些能力卓越的人進行認可和獎勵，對那些能力不足的人要施加改進和學習的壓力，這樣才能不斷進步，企業也獲得最好發展。最終，對於那些確實不符合職位的那些員工，我們可能最後隻能請他們離開。
人才是企業的根本，是企業中最有競爭力，並且不可複製的寶貴資源，對人才的尋找和任用，則可以彰顯出一個領導者所具有的水準和駕馭能力。在人才的使用中，我們必須認識到他們的重要性，舍棄表象，看到內在的品質，舍棄自己的親疏判斷，為人才發揮尋找到最適合的位置，能夠從全麵的角度去看待人才，考核人才，並給他們工作開展提供最大的支持與信任，最終通過優勝劣汰，還要請那些不合格的人才退場。隻有這樣才能保證企業能夠有效獲取人才，並充分發揮其作用，企業才能獲得最為有利的發展。