第5章 舍與得的授權課：
丟掉專權專製是獲得輕鬆高效的途徑
授權是舍與得的最美妙的平衡藝術。舍去自己的專製，才會給下屬更多參與的機會；舍去自己的懷疑，可給下屬形成最好的激勵；舍去一份隨意，謹慎對待，才能保證授權更有效率；進行及時的監督，才能使授權工作更加有效。當我們對授權充分認識和有效把握時，才可以為我們工作帶來最大的幫助。
專製不等於權威，授權卻等於效率
在傳統觀念中，人們認為，管理者就應該擁有無上的權威，就像一個國家的皇帝一樣，不僅吃的是山珍海味，穿的是綾羅綢緞，在群體之中，還要為萬人所敬仰和朝拜。正是因為這樣的認識，人們都非常仰慕那些管理者，並且希望自己也能成為管理者，如果已在從事管理工作，就不斷尋求更高管理職位的獲得。正是在這樣的認識當中，無形中也就形成了專製的意識，自己的權力得來不易，也就不希望他人來與自己分享這些權力，在與人的交往之中，也總是懷疑對方的動機與目的，彼此之間建立起一道不可逾越的鴻溝。
必須承認，這樣的認識是不正確的，或者說是不完全的，他對於管理的認識，隻是停留在表麵，而沒有深入去看待一個管理者在群體中所應承擔的職責。
對於管理工作，我們更應該看到在決策麵前，考驗的是一個人的魄力與知識，隻有那些有著最為強烈性格的人，隻有那些有著最為高深智慧的人，才能給一個群體發展帶來最為有效的促進。當我們能從傳統的意識中脫離而出，對管理工作進行再次的審視與看待時，我們就會以不同的態度來對待我們手中的權力，權力是為了群體發展而存在的，如果授權能更加有利地促進發展，那我們就應該進行合理而有效的授權，以此對自己的管理工作形成最大的促進。
縱觀曆史，那些卓越而偉大的管理者，絕不是一個個單打獨鬥的勇士，他們身邊總是圍繞有一批仁人誌士，為他出謀劃策，為他奮力拚搏，而他總能很好地利用這些人的力量，建立彼此的信任，委以重托，在他們的幫助之下，最終促使自己霸業的成就。
唐玄宗所開創的“開元之治”，是中國封建社會曆史不可超越的高峰，時值今日我們仍感到榮耀。他大膽任用姚崇、宋景等名相，對國家的政治、經濟形成了最大的促進。
我們因為“開元之治”而記住唐玄宗，但這卻是文武百官共同努力的結果，在放權與授權方麵，可以說唐玄宗絕對是一位高超的管理者。
一次，宰相姚崇因一些低級官員的任免問題，向唐玄宗請示。可他連問了三次，唐玄宗依然不予理睬。
姚崇心想：“莫非我什麼地方出現了差錯？”無奈隻好悄悄退下。
其他大臣摸不清楚情況，隻好一同離去，最後隻剩下了高力士和唐玄宗。
這時，高力士走過來說：“陛下即位不久，麵臨眾多事務，大臣奏事，準與不準都應有所表態，可是，您為何對宰相的話置之不理呢？”
唐玄宗回答道：“我讓姚崇做宰相，是為了輔佐我之大業，朝中事情如此繁雜，如果事無巨細，都由我過問決定，那我就是不吃不喝不睡覺，也不能完成，這些官吏任免，隻是姚崇自己該負責的事情。”
高力士明白唐玄宗的意圖，便把這話轉告給了姚崇。
姚崇聽到之後，才翻然明白，原來皇帝隻是怪罪小事也去麻煩他。自此之後，遇到這些細小問題，姚崇都能獨立處理，為唐玄宗分解不少憂愁。而唐玄宗也有了足夠的精力和時間，去處理朝中大事，促進國泰民安。
唐玄宗作為管理者，並沒有獨斷於自己作為皇帝的權力，而是出乎意料地將決策的權力交給手下的臣子，這樣臣子能更好地開展工作，而自己也有更多精力投入到自己應該承擔的職責中。也許正是因為他的這份氣魄，因為這份對管理的理解和駕馭，最終使他能夠開創出中國曆史上的“開元盛世”。
從管理效率的角度看，授權正是管理方式中最有效率的行為，通過授權，使管理工作找到最適合的負責人，他們能對問題和形勢作出最有利的判斷，最終的考慮也是最周全的；通過授權，作為管理者自身，也能夠將自己的管理工作進行有效分解，依靠大家的力量，使管理工作能夠得到有效的運轉。
亞曆克斯·迪拉德是迪拉德百貨集團的執行副總裁，他深知，一名分店經理比公司總部的任何主管都更了解自己店裏的情況。
他親自走訪２３０個分店，他認識到各店經理最知道店內貨物應該擺放在什麼位置，貨物怎樣陳列才容易售出，而不應該盲目按照總部的指示去做。
最終，他改變了自己經營決策，給予這些分店經理更多的經營與決策的權力，放開分店經理們的手腳，按照他們自己的意圖去安排各項工作，最終分店都取得不錯的業績，公司整體業績也得到顯著提高，適當地進行分權正是迪拉德的管理訣竅所在。
迪拉德的管理產生效率的原因正在於分權，他的分權在於看到公司的決策不能符合分店的實際，而分店的經理們又能做出合理的決策，他因此進行分權，並且實施分權的最終結果是促進了公司業務的整體發展。
在我們的現實生活中，在我們的管理工作當中，對於自己職責與權限的考慮，一定要能舍棄一份靜止的認識，舍棄對於自身權力的過多維護，看到在權力背後所代表的職責，看到分權的實施能更加有利地促進企業工作的開展，同時也是對自身管理工作最為有力的見證。認識到分權的重要之後，才能尋找到最為合理和有效的分權手段。
事必躬親會使效率低下，
無為而治卻能彰顯領導藝術
在傳統的教導之中，我們都應該保持一個勤奮的品質。在勤奮之中，我們才能收獲；在勤奮之中，我們自身的生活也才最有價值。
但在今日時代背景之下，必須對這一傳統的品質進行再次審視，我們常說的一句話是人要學會“低頭拉車”，但也要學會“抬頭看路”。低頭拉車是不加質疑的努力勤奮，抬頭看路是說我們要時時思考和調整我們努力的方向，這樣才能使我們的努力有目標，而不用去做一些無用功。在今日的生活工作中，我們需要尋找最合理的方式，在方向正確的前提下，我們付出努力才會取得最有效的回報。
事必躬親在管理之中，是管理者難能可貴的一種品質，但以這一策略指導自己的工作時，我們又是否懷疑它能否產生出最佳的效率。每個人的精力都是非常有限的，我們常用“兩眼一睜，忙到熄燈”來形容這種人的工作狀態，整天忙得不可開交，陷入到繁雜事務的旋渦之中，有時都找不到東西南北。當工作內容在自己承受範圍之內時，我們大多能夠勝任，一旦任務超出範圍，就會有力不從心之感，經常會顧此失彼，甚至可能拾了芝麻、丟掉西瓜，最終成了碌碌而無為的事務主義者。
無為而治是中國道家的基本思想，它的本意是指人性都是自然蘊發的，引入到管理之中，更多倡導順其自然，不多加幹涉，就可達到有效治理的目的。無為而治的策略背後，是對人性的透徹認識，而它所實施的管理根基，是分權藝術的完美使用，選擇恰當的下屬，並賦予他們決策的權力，由他們去管理自己所轄範圍內的事務，最終整體管理的效率得以提高，而作為管理者自身卻還可以保持一種輕鬆自如的狀態。
１９８４年１９歲的邁克爾·戴爾創立“戴爾電腦公司”。
戴爾是掌管公司鑰匙的人，由於習慣了晚睡晚起，每天早起是一件痛苦的事情。
戴爾睡過頭，公司門口就會有二三十個人在門口閑逛，戴爾公司很少在9點半以前開門。
戴爾經過反思，這樣會影響工作效率，雖然自己是老板，但卻不一定非要做拿鑰匙的人，決定把公司的鑰匙交給別人保管，這樣公司開門時間提前到9點鍾了。
最後，戴爾交出去的還有更多的鑰匙。
一次，戴爾正在辦公室編寫一個複雜程序，一個員工進來說：“經理，我的硬幣被販賣機吃掉了，真是不幸。”
戴爾抬起頭來，很不解，“這種事為什麼要告訴我？我正在忙我的工作。”
員工有些委屈地說：“販賣機的鑰匙在你這裏，我隻能向你傾訴！”
戴爾這才明白過來，最終他把販賣機的鑰匙也交給了別人。
漸漸地，戴爾發現，交出鑰匙之後，自己的工作變得輕鬆，而員工的工作熱情也得到了極大激發，這真是一個兩全其美的好辦法。
將公司的鑰匙交給員工，看似是一件簡單的事情，意義卻非比尋常，在中國文化中，鑰匙一般都代表著一個管理者的權威，輕易不會把自己的鑰匙給別人使用，更不用談讓他人保管，但在這個故事中，卻有截然不同的結果。我們交出鑰匙之後，自身工作更加輕鬆並且專注，關於鑰匙所應承擔的職責也更完善，並且這些員工們也非常樂意保管這些鑰匙，他們的積極性得到了極大的提高。
在管理中，我們有些時候，要從宏觀的角度和全麵的視角看待自己的管理工作，要適當舍棄一些自己手中的鑰匙，舍棄一些事必躬親的態度，舍棄那些瑣碎的雜事，而去把自己更多精力投放在主要的工作上麵，這樣才能使管理工作有效進行，而自身精力還可依然保持充沛，而不是自己疲憊不堪，工作還是一團亂麻的不利局麵。
子賤是孔子的一名弟子，憑著自己的才能，在一個地方當官吏。
上任以後，他經常彈琴自娛，飲酒遊玩，很少過問政事，但是，他所管轄的地域卻治理得井井有條，百姓安居樂業，為大家所誇口稱讚。
很多官吏感到不明白，為何自己每天起早摸黑，最終卻沒有子賤治理得好呢？
一天，一個和子賤平日關係不錯的官吏虛心討教這個問題，“為什麼你整天娛樂，還能把自己的地方治理得井然有序？而我們每天忙得不可開交，卻依然治理不好？”
子賤笑了笑，說道：“你隻靠自己的力行去管理，不必做到每事過問。”
這個官吏仍然不解，“什麼是我應該過問的？什麼又是我應該做的呢？”
“你是管事，而我是管人，我是靠別人的力量來管理地方的，這就是我和你們的區別。”子賤回答。
無為而治，能顯示出一個管理者最為高超的管理水平，他對管理中各項事物的了解已完全通透，他對管理工作的駕馭已經非常熟練，他知道每項工作應該如何開展，又該由誰負責，最終的結果，他對管理的本質，也有最為深入的本質認識，他知道管理的根本在於效率，而不是個人的權威，因此他會果斷地將這些權力賦予那些能夠承擔的人，最終在他的統籌安排之下，自己沒有那麼忙碌，而各項工作卻得到有效開展。看似表象無為，其內心已有全盤考慮，比較那些整日忙忙碌碌的事必躬親者，卻能襯托出他們對管理工作認識與把控得遊刃有餘。
事必躬親與無為而治是兩種截然不同的領導風格，前者疲憊，後者輕鬆，前者未必產生效率，後者卻能輕鬆掌握，比較之中，已經能呈現出管理者智慧不同的結果，呈現出管理方式的差異。作為領導者一定要能舍棄這份徒勞而無收益的管理方式，更多看待自己身上所承擔的職責，明白自己開展管理工作所應采取的方式，隻有這樣才能達到無為而治的境界。
員工能做的事情，領導絕不參與
事有大小，因有主次，每日時間精力有限，生活中我們都會選擇先去完成主要的事情，再去麵對一些細小的問題。在解決問題的當中，我們也是先去針對最主要的方麵尋求解決，再去麵對問題的次要方麵，隻有這樣，我們每天的工作才算是順利完成，問題也才能夠得到有效解決。
作為管理者，我們每天必然麵對許多問題，有許多繁雜事務，但是作為管理者，我們也有自己的員工資源可以調配，正確的管理方式應該是利用我們這些有效的人力資源，去解決我們所遇到的所有問題，隻有這樣，我們管理的工作才算完整，我們的任務也得以圓滿完成。在管理當中，我們一定要避免將自己局限在一個狹小的範圍內的情況出現，僅僅靠自己一人獨立去尋求問題的解決，去解決所遇到的一切事務，事無巨細，親自過問，最終自己的工作一團亂麻，卻將這麼多可以利用的優秀員工拒之門外。
在現代社會裏，信息爆炸，各種電信、文件、會議會將一個管理者壓得透不過氣來，幾乎任何一項請求報告都需要他們審閱，予以批示，簽字蓋章，他們為此經常被搞得頭昏眼花，根本無法對公司重大決策做出思考，與其如此，我們不如把這些交給員工去做，領導不再參與這些事務的決策，把自己從這個困境中解脫出來，這樣就可以有更多時間和精力投入到公司的重大經營決策之中去。
陶弗格特是一家私人電腦公司的經理。他每天要處理上百份文件，這還不包括臨時海外傳真的商業信息。他經常忙得連喝杯咖啡的時間都沒有，他不斷地抱怨說自己要是有三頭六臂就好了。
超負荷的工作讓陶弗格特感到疲於應付，每天走進辦公大樓，就會在電梯口被職員團團圍住，有的要批文件，有的讓他在合同上簽字。傍晚回到家的時候，才得以擦拭一下額頭汗水。
一天，陶弗格特終於忍不住了，他爆發了，在電梯口拒絕了所有的人，在自己的辦公室將所有無意義的文件拋出窗外，他讓屬下拿主意，不必請示自己。他給秘書做了硬性規定，遞交上來的報告必須篩選，最終不能超過1０份。
剛開始，屬下都很不適應，因為他們已經習慣了奉命行事的工作方式，突然讓他們對許多事做出定奪，有點茫然失措。不過沒多久，大家就都適應了，公司開始井然有序地運轉起來了。
剛開始下屬會有一些決策失誤，進過磨合和調整後，大多能及時準確地做出決策，這樣做效率反而提高了，以前經常性的加班現在也取消了。
陶弗格特似乎尋找到了一個方法，他不斷將自己的工作分配給那些適合的屬下，而他自己有足夠的時間去考慮公司的發展、年度財政規劃、在董事會上的報告、人員的聘任和調動等問題。
陶弗格特前期的領導方式是傳統而集權，公司大小權力都集中到自己一個人身上，領導承擔全部工作和責任，而下屬們也不敢去嚐試分擔部分工作，因為主動出擊就會被認為是越權，遭受同事的非議不說，搞不好會弄丟自己的飯碗，誰願冒這個險？而這樣的結果最終是公司運行緩慢，而公司業務也不能順利的開展。
慶幸的是，陶弗格特終究是開竅了，他開始嚐試，下放自己手中的權力給各主管以及下屬，讓他們有機會發揮自己的才能，有權力決定自己怎樣做才能做得更好，而不必再單一等待上級領導的決定。開始的時候需要磨合，經過適應和調整之後，大家接受了這一管理的理念，並且也呈現出管理的效率，正確的決策呈現出了良好的效果。
管理者正確的工作方式是舉重若輕，而不是舉輕若重，否則會讓自己越陷越深，把自己的時間和精力完全“浪費”在許多毫無價值的細節上麵。這樣的領導方式，根本無法帶動並且推動公司的全麵發展，對於宏觀目標的實現也沒有幫助。
中國台灣奇美公司以生產石化產品ＡＢＳ位居全球行業第一，它的規模雖沒有王永慶麾下的台塑龐大，但它的生產力卻是同行業的４倍。
很多企業家都紛紛向奇美董事長許文龍請教管理策略，許文龍向大家介紹的經驗是，放手把管理的事務交給自己的手下去做，而自己是執行“不管理學”，他的董事長是一個地地道道的虛位，簡直像英女王一樣，令人大跌眼鏡，許文龍甚至連一間專門的辦公室都沒有。
許文龍下屬這樣評判他：“對企業內大小事情，許老板從不做任何書麵指令，即使偶爾來開會，也隻是聊天、談談家常。”
許文龍坦承：“因為沒有辦公室，隻好經常開車去釣魚，很多時候，都不知道自己的圖章放在哪裏。”
一次，突然下起大雨，許文龍想去公司看一看。當員工看到他時，非常驚訝，“董事長，沒有事情，你來幹什麼？”
許文龍想了想說：“對呀，沒有事情，我來幹什麼？”於是，他又開車回去了。
許文龍的“不管理學”，讓每個員工感覺到一種寬鬆的工作氛圍，這種寬鬆，並沒有放縱員工的懶惰，而是促使每個員工為公司竭忠盡智。
“不管理”的管理方式，不僅使管理者工作輕鬆，更是對員工的一種信賴表現，同時可以訓練員工處理問題的應變能力，和他們發揮自己才能的機會，將他們的潛能無限激發出來，也給企業輸入新鮮的血液。
作為一個管理者，對於自己的員工，應該有充分的信任，舍棄掉自己的懷疑與顧慮，給予對方更多的擔當與展示才華的機會，自己的工作得以分擔，員工能夠得到鍛煉，能被如此信任，也會對公司有更多的信任與歸屬感。