領導不是大權在握，
分權是管理最有威力的武器
在我們普通人的意識當中，一般會認為，領導就應該是高高在上，與他的地位相襯托，就是他手中的權力，如果他沒有了權力，那麼他的權威可能就會被削弱。正是因為這樣的認識，人們總是謹慎地守候每個人手中的權力，不允許別人有任何靠近的機會。但現實生活恰恰相反，或者說，時代的改變已經需要我們對管理工作進行全新的審視和看待，世界多變，在變幻之中，一個管理者背後所承擔的內容，更多是一份職責，同時也需要效率來對管理工作進行考核和評定，對於這些，已不是傳統的權威守護能夠完成，這就需要我們從傳統的認識中走出，去全新看待一個管理者所應承擔的職責，和他們手中所擁有的權力。
一個傳統的管理者總是習慣大包大攬，這樣的結果往往吃力不討好，不但影響工作效率，還會激起下屬的不滿。聰明的管理者，不會把著權力不放，而是把它們充分下放，讓下屬發揮自己的作用，去促進全盤工作的開展。最為優秀的管理者，會將最適當的工作找到最恰當的授權人選，他能分清楚一份工作需要什麼樣的能力，這份工作的完成又會是怎樣的一個過程，他也明白每個下屬的性格特點和能力水平，並且能從發展的角度看待一個人。在工作之中，他會靈活地因事設職，因人設職，尋找到最適合工作的人選，匹配到最適合員工的工作。
２０世紀七八十年代，美國管理界存在一種共識，領導者就是從高層向低層發出便函，舉辦高層會議，一句話，管理就是監督部下正常工作。
１９８１年，傑克·韋爾奇出任通用電氣公司總裁。他對這種觀念深惡痛絕，上任伊始，就開始駁斥這種傳統觀點。他認為認可這種理念的經理都是些官僚主義者，是曆史遺老，他們並不能適應這個時代的節奏。他認為，過多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚習氣，會把一家朝氣蓬勃的公司給弄得死氣沉沉。在他看來，企業的經理們管理得越少，就越能提高企業的工作效率和經濟效益。韋爾奇想要從自己的字典裏淘汰“經理”一詞，在於它意味著“控製而不是幫助，複雜化而不是簡單，其行為更像專製者而不是加速器”。
但是，韋爾奇對“領導者”的提法卻較為認可。領導是那些可以清楚告訴下屬如何做得更好，並且能夠描繪出遠景構想來激發員工更加努力的人。他們與員工談話和交流，使員工對未來充滿信心，他又為自己尋找可以實現目標的途徑，最終要靠員工的努力，才能實現最終目標。
通用照明事業部的負責人戴維·卡爾霍恩，接受了韋爾奇關於領導區別於管理的觀點。卡爾霍恩解釋說：“我們每個人都隻有一定量的個人能力。如果我用一半能力來記住各類想法和瑣事，就幾乎沒有什麼精力去尋求變革和推進事業發展了。”在卡爾霍恩的管理工作中，他發現，太多陳舊的管理風格充斥於工業活動中，同樣也充斥於通用事業部中。他說：“我們需要去除那些自以為是的家夥們頭腦中的不信任感，一旦他那樣做了，就能夠鼓勵員工們走出他們的世界，不受設立的界限束縛，世界被打開，走出封閉的盒子，走到更大的世界中去，擁有更多的玩具，並因此感到更加興趣盎然——這就是它的全部意義。”
時代發生改變，能產生傳統與現代的區分，作為管理文化也就呈現出不同，傳統的管理方式有它合理的地方，但受製於時代，卻必須進行適當調整，才能符合當今時代的特征。韋爾奇的觀點，正是這一個現象的表現，他所說的經理的概念，正是傳統權威的理念，經理所履行的職責，隻是權力的一種守護，韋爾奇關於領導人的概念，則是當代管理思想的陳述，管理者，應當給予手下人權力和空間，並進行充分的指導，才是自身職責最好的完善，實踐也正證明，在韋爾奇所領導下的通用，也產生出讓一個時代感到驕傲的工作效率。
認識到授權的作用，樹立起授權的理念之後，還需要對授權工作的細節和考核有所準備，
並不是把工作教給下屬，就萬事大吉了，應該挑選最適合的人選去完成這些工作，同時還要教給它們工作的方法。最後，自己還要履行監督和懲罰的權力，避免出現漏洞，從全局角度對整個工作進行考慮設定，這樣才能使工作完善，使授權完整。
有一位著名企業家，在一場座談會上，和大家分享他的成功經驗。
有位聽眾舉手問道：“你事業上取得這麼大的成功，請問，對你來說，做好事業最重要的是什麼？”
企業家沒有說話，他站起來，走到黑板前畫了一個圈，隻是沒有畫圓滿，留下一個缺口。然後回到原來的位置，仍沒有說話。
台下聽眾紛紛開始議論，“怎麼沒有畫完？”“是什麼意思？”有人說這是一個零，有人說是未完成的事業，有人說是光圈，等等。
但是，企業家隻是靜靜地坐在位置上，微笑著聽這些人的發言，並沒有做出任何答複。
這時，有人站起來說：“請你給我們講解一下好嗎？”
“在我看來，這隻是一個未畫完的句號。你們問我如何取得成功，其實很簡單，我不會把事情做圓滿，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”企業家認真地說。
企業家的職責，在於開創自己的事業，他的事業的成敗，事業規模的大小，是對一個企業家能力最好的評價，而任何一個人的力量都是有限的，要想取得一番成就，必須要依靠團隊的力量，組建自己的團隊，確立團隊成員最適合的位置，發揮他們最大的效用，才是每個管理者所應履行的最重要的職責。可以說，如何讓別人給自己做事情，是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。
管理者的職責在於自己事業的開展，對於這一目標的實現，分權是其中最為有效的一種武器。通過有效利用分權，可以使工作的效率得以提高，決策更加明智，也會有更好的執行，員工能夠參與決策也會富有更多的激情與創造力，而最終在分權的有效作用下，管理呈現的是如此一個活躍而有效開展的局麵。
授權是對下屬的信任和鼓勵
信任是一個最有效的催化劑，它可以在寄托者和被寄托人之間建起一座最穩固的橋梁，在這座橋梁上，情感得以傳遞，心性得以寄托，事情也得以順利發展。若被人所信任，自然是對自身的一份認可，俗話說，“士為知己者死”，回報這份信任，是一份努力與感激；若不能被人所信任，整日隻是在巧言令色間敷衍，或是限製於各種規則角色之間，那恐怕自己最終也會失去生命的激情與生活的活力。
授權正是對下屬建立信任的最好方式。授權不僅不會削弱手中的權力，還會因為這份對員工的鼓勵，換得一份信賴與拚搏，員工因為自己身上的這份職責，要對自己進行全新審視，要全力以赴幹好這份工作才能不辜負這份信任。作為一名領導者，一定不要吝嗇於自己手中的權力把持，有時舍棄一份封閉，以開放的態度對待員工之後，最終所換回的，是團隊內部獲得空前的活力。如果我們發現了這個秘訣，我們更應該尋找更多的方法，去尋求授權的契機，以能激發我們員工的熱情，去全身心投入到工作之中。
韓國有一家衛生材料廠，從１９８３年開始，實行了獨特的“一日廠長”管理製度，即讓職工輪流當廠長進行廠務管理。
製度規定每周星期一，挑選一名員工做為期一天的廠長，並且每周輪換。
“一日廠長”上任後，需要巡視各部門、車間工作情況，聽取各車間、各部門主管的簡單彙報，了解工廠運營情況，並將相關的信息記錄在工作日記上，以供下一個“廠長”閱讀、參考。
“一日廠長”有公文批閱權。在星期一，報廠長的所有公文都要先經“一日廠長”批閱簽名，廠長如果要更改意見，必須征求“一日廠長”的意見，才能最後裁決。
“一日廠長”還有對工廠管理、工人提出批評的權力，要詳細地記入工作日記中，以便傳閱。各主管必須聽取“廠長”意見，尋求工作改進。
最後，“一日廠長”還要根據自己的心得，寫出報告，在幹部會議上宣讀，方能結束。
在短短一年的時間裏，做過“一日廠長”的已有４０人，占全廠職工的１０％，有一個明顯的效果，幹過“廠長”的職工，對工廠的向心力得到明顯提高，以更加積極的態度工作，並且他們對於工廠工作有了更加負責任的態度。
一位年僅２２歲的年輕工人，當了“一日廠長”後，自信地說：“如果再給我一次機會當‘一日廠長’，一定比上次幹得更出色。”
隨著“一日廠長”製的推行，該廠管理成效顯著，企業的凝聚力也大為增強，並獲得了韓國勞動部授予的“傑出勞資關係示範工廠”稱號。
通過“一日廠長”製度，員工更能理解各種決策的用意，體諒領導的辛苦，看到公司業務開展是如何相互銜接的，同時也能看出自己工作在其中所處的位置；通過“一日廠長”製度，也是對員工個人的一種鼓勵和促進，他們經曆領導的崗位，感受到領導的尊嚴，也認識到領導所承擔的職責，他會以全新的角度看待工作中的自己，並會以發展的眼光看待自己的工作與未來。
一日廠長製度，其實是另一種方式的授權體驗，它沒有把權限下發給具體的員工，而是以輪流體驗的方式，讓員工感受到管理者的位置和作用。通過這樣的授權，對員工進行教育，讓他們認識到，人人都可以做領導，通過這樣的方式，也產生領導與員工之間的交流，員工能體諒領導的辛苦，也因此被韓國勞動部授予“傑出勞資關係示範工廠”稱號。
戰國時期，各國爭戰不斷。魏國國君魏文侯決定派大臣樂羊率軍攻打中山國。
朝中大臣爭議不絕，因為中山國重臣樂舒恰是樂羊的兒子。大家都認為樂羊雖善於布兵打仗，但這次對陣兒子，恐怕樂羊就不會全心全意效忠了。
盡管朝中爭議不斷，但魏文侯並未改變主意，依然派樂羊帶兵出征。
抵達中山國後，樂羊決定用圍而不攻的戰略，幾個月過去，樂羊未動過一兵一卒。
朝中爭議愈加激烈，大臣紛紛上奏，奏章像雪片似的飛到魏文侯手中，紛紛指責樂羊在故意拖延時間。
看到奏章，魏文侯隻是一笑置之，反而派遣專使帶著酒食、禮品去慰問樂羊，犒勞軍隊，大振軍心。
這樣一來，朝中的流言愈演愈烈了，魏文侯一不做，二不休，索性給樂羊建造了一座宮殿。
最後，樂羊攻克了中山國，得勝回朝後，魏文侯為他舉行了一場盛大的慶功酒。宴罷，魏文侯賞給樂羊一個密封的箱子。
回到家，打開一看，魏文侯賞賜的不是金銀珠寶，不是文墨字畫，而是滿滿一箱彈劾他的奏章。
樂羊這時才明白，如果不是魏文侯的全力支持，不是超乎尋常的信任，不要說攻打中山國的任務能完成，恐怕自己連性命也很難保全了。
如果不是魏文侯對樂羊的絕對信任，如果不是對眾大臣的質疑加以拒絕，如果不是在戰爭出現僵持的時候，自己卻親臨戰場，犒勞士兵，那最終的結果可能就不能想象。可能會輕易更換戰爭的主帥，加以治罪懲罰，追問各個策略的原因，毫不掩飾自己的懷疑，在這樣的懷疑之中，樂羊也不會發揮出自己充分的效用，國家也不會取得戰爭的勝利。正是這份嚴峻的形勢，才考驗出了君主對臣下的這份信任，正是這份飽含信任的授權，才激發下屬取得了最好的成績。
在每位員工的內心深處，都有一把渴望被激情燃燒的生命之火，而飽含信任的授權，就是點燃這個火把的導引。員工激情一旦被點燃，就會迸發出巨大的能量，推動著員工不斷努力、奮進，並忠心不渝地獻身於自己所從事的工作。
在管理的授權過程中，一定要更多看到信任對下屬所起到的積極作用，如果決定進行授權，經過考核，認為對方是合適的授權人選，那就寄托對方信任，讓他去完成自己的工作，甚至都能做出失敗後依然信任的準備。千萬不能進行過多質疑，橫加幹涉，最終使原本應該有效的授權行為，因此失去應有的作用。
謹慎而放不如不放，授權就應徹底
懷疑似乎是人的一種天性，人們總習慣懷疑事情會有什麼不好的發展，人們總懷疑對方是否會有背叛的舉動，懷疑甚至形成了自己的文化，今日社會中，普遍相信人心叵測便是最好的證明。
在中國人的傳統性格中，似乎有著更多懷疑的成分，人際關係複雜，社會江湖險惡，必須有一個謹慎而防備的心理，才能使我們“小心駛得萬年船”。但中國文化在發生轉變，逐漸在從一種封閉的狀態中走出，以一種開放的心態麵對這個世界，並把自己融入其中，對於懷疑，我們也要嚐試著改變認識與態度。
在授權的過程中，產生懷疑是必然，我們所選擇的授權人選，是否有能力去承擔這份工作，對於有能力的人，他又是否會產生道德的背叛？對於這些問題，我們都不能做出明確的判斷，也正是這些原因，使得我們在授權的過程，即使認識到授權的重要，但卻不能充分發揮授權所應有的作用。
如果經過考核，決定授權下屬，就應當給對方充分的信任與施展拳腳的空間，如果隻是給予責任，卻不給予權力，那隻能說是一個不充分的授權，也就不會起到授權所應有的作用。
《呂氏春秋》記載，孔子弟子子齊，奉魯國君主之命要到父去做地方官。
子齊擔心魯君聽信小人讒言，從上麵幹預，臨行前，主動要求魯君身邊的兩個近臣隨同前往。
到任後，子齊命近臣寫報告，自己卻在旁不時去搖動兩人胳膊，使字體扭曲不工。於是，子齊就對他們發火。兩人請求離開，回去後，向魯君抱怨無法做事。魯君問為什麼，兩人回答“我們寫字，子齊卻從旁邊搖擺胳膊，字寫壞了，他大發雷霆，這樣沒法幹，隻好回來”。
魯君聽後笑道：“這是子齊勸誡我不要擾亂他的工作。”
於是，魯君就派人到父傳達旨意：從今以後，凡是有利於父的事，子齊自己裁決，五年後，再向我報告。子齊鄭重受命，盡心竭力，父得到良好治理。這就是著名的“掣肘”典故。後來，孔子讚許道：“此魯君之賢也。”
相同的事情，還有齊桓公的“凡事問管仲”。
一次，晉國派使者晉見齊桓公，負責接待的官員向齊桓公請示接待禮儀。
齊桓公隻一句：“問管仲。”
接著，又一位官員請示政務，他還是：“問管仲。”
在一旁站立的人看到這種情形，笑著說：“凡事都問管仲，看來，當君主也蠻輕鬆。”
齊桓公說：“像你這樣的小人物懂什麼？當君主的就是網羅人才，有了人才，就要使用他們，凡事都由君主去做，一則做不得，再來就糟蹋了這些人才了。”
齊桓公接著說：“管仲是我的臣下，既然交付給他，齊國就有所托付，我不會隨便插手。”
網羅人才是一件很辛苦的事，找到真正的人才並不容易，有賢良而忠誠的人輔佐，國家事業都會興旺，身為領導者，不要隨便幹預，要放手讓人才有發揮自己才幹的空間。正是魯君的大度，才為子齊施展拳腳創造了條件，正是因為齊桓公賢明，才可借助管仲輔佐，為齊國國力上升奠定了根基。無論是魯君，還是齊桓公，他們的話都很值得細細品味。
許多領導對員工就像對待子女的父母一樣，總是左叮嚀，右囑咐，生怕出現一點小差錯，這樣不利於員工成長，更不利於其工作能力提高，隻有在大風浪中摔打一番，才會有所成長和成熟。
一位美國化妝品公司的中國區經理，被調回美國本部工作。但他對美國本部的情況並不很了解。
一天，在視察化妝車間時，他發現一個口紅調色師剛剛調出的顏色不好看。
於是，這位經理走過去對調色師說：“這口紅顏色不好看，你為什麼不換一種顏色？我感覺這種顏色不是太潮流。”
這位美國調色師聽完後，立即站起身直視他，說道：“經理先生，這個顏色還沒有完全定案，定案以後我會拿給你看，現在隻是先上了一個底色。”
這位經理點點頭，準備離開。
“還有，經理。”調色師接著說道，“我是專業調色師，已經工作很多年了，如果你覺得你調得比較好，下次可以由你來調。”
調色師繼續說：“這個口紅是給女人擦的，你是個男人，如果你喜歡，別的女人不喜歡，這產品是失敗的。”