經理站在原地，不由滿臉通紅，隻能尷尬地笑笑，轉身離開。此刻他知道雖然自己是管理者，但對於員工工作也有不可逾越的界限，事後他向那位調色師道了歉。
東西方文化是不同的，但是可以成為我們的有效借鑒，在西方文化中，非常強調尊重第一個人的個性，無論在家庭還是社會中，每個人都是獨立的個體，他的語言和行為，都是為他自己負責的。在工作之中，如同故事中的情形一樣，即使作為一個管理者，也不能對下屬的工作內容有所幹涉，否則就是對下屬工作與能力的否定，這會遭到下屬的強烈反對。這位經理來自中國，不了解這一背景，所以會犯這樣的錯誤。
在中國傳統文化中，更多強調集體意識與共性的因素，一個管理者可能會習慣性地認為，下屬的工作，自己是可以任意參與和建議的，並且大家也接受這種文化。但是這樣做的後果，是下屬沒有工作的自主性，可能形成什麼都依賴領導的習慣，而上司卻也不可能投入全部精力到一個下屬的工作之中，所以他的指導也是不完整的。
在授權的過程中，既然選定了授權對象，我們就應該舍棄自己的懷疑與顧慮，我們就應當充分信任，無論是對對方的能力還是人品，同時還要做好錯誤與挫折的準備。隻有這樣，才能成為一次完整的授權，隻有給予充分的信任，下屬才能為這一授權所激勵，發揮出驚人的效用。
授權人選的選擇
要謹慎並且勇於突破
人們可能都會有一種依賴的情緒，一旦尋找到一種寄托，就會將自己的情緒和戒備置入放縱之中，最後因為這份過度的依賴，而使自己遭受本可躲避的損失，而此時比較當初的信賴，卻發現有些得不償失。
授權是一件可以使工作變得輕鬆的事情，因為他人的分擔，自己可以如釋重負，從中解脫，但僅僅有這一想法是非常危險的，因為授權並不是全然放手不管，要真是這樣，可能不是起到了好的作用，反而會遭遇最終無法收拾的局麵。授權最為關鍵的環節，在於授權合適人選的選擇，不僅要考核能力，還要考核人品，隻有那些能力足夠，又能展現出品性忠貞的人，才是最優秀的授權人選，也往往能夠帶來最有利的工作結果。在人員的考核中，我們一定要進行全方位的考核和多角度的判斷，對一個員工有充分的了解之後，才能做出正確的判斷，才可進行最終的授權。
對於授權工作，我們一定要舍棄自己大意的態度，換之以謹慎的考核與思量，看到問題的重要性，謹慎對待，這樣才能使我們的授權工作做得完善完整，從而發揮出應有的效用。
在我們選擇授權人選的過程中，要不為世俗所限製，敢於突破各種規章製度，這樣才能找到最為合適的人選。我們要能舍棄派係之分的概念，大膽起用人才，舍棄對年輕人的偏見，讓他們給企業帶來更多的活力，舍棄對自身前程的顧及，大膽起用那些比自己能力強的人，這樣，才能使自己找到最為恰當的人選，也能顯示出一個領導者所應有的管理水平。
小沃森是美國ＩＢＭ公司的總裁。一天，他的辦公室闖進一位中年人，大聲嚷道：“我還有什麼盼頭！銷售總經理的差事丟了，現在隻是一個閑差，有什麼意思！”
這個人是伯肯斯托克，是剛去世不久ＩＢＭ公司第二把手柯克的好友。由於柯克和小沃森是死對頭，所以伯肯斯托克認為，柯克一死，自己也不會有什麼好結果，決定破罐破摔，在事情沒有變壞之前先辭職。
沃森父子以脾氣暴躁聞名，但對找碴的伯肯斯托克，卻沒有發火。小沃森認為，伯肯斯托克是個難得的人才，甚至比去世的柯克還要精明，雖說是曾經對手的下屬，性格又桀驁不馴，但為公司前途考慮，小沃森決定盡力挽留。
小沃森對伯肯斯托克說：“如果你能行，不論在柯克手下，還是在我、我父親手下都能成功。如果你認為我是一個不公平的人，那你可以選擇離開，不過這裏也同樣具有機會。”
後來，事實證明小沃森的挽留是極其正確的，他有著極佳的銷售才能，他對ＩＢＭ的營銷有著不可替代的貢獻。當小沃森勸說老沃森投入計算機行業時，響應者很少，而伯肯斯托克全力支持他，兩人攜手努力，才使ＩＢＭ免於滅頂之災，並走向更輝煌的未來。
伯肯斯托克是小沃森夙敵的朋友，如果放在中國的環境中，我們在考慮授權人選時，一定會把他排除在外，彼此之間恩怨延續，不一定會給自己帶來什麼樣的影響，並且還是要把自己工作中最重要的權力交給他，這又怎麼能讓自己感到放心。
但小沃森畢竟與眾不同，他突破了常人的思維限製，從事業的角度考慮，最終選擇伯肯斯托克作為自己最為得力的夥伴，而事實證明伯肯斯托克也沒有辜負他的這番抉擇。後來在小沃森的回憶錄中，他認為自己在ＩＢＭ挽留伯肯斯托克是自己做出的最明智的決策。
漢高祖劉邦平定天下之後，在洛陽的慶功宴上就曾說過這樣的話：“夫運籌帷幄之中，決勝千裏之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆大傑也。吾能用之，此所以取天下也。項羽有一範增而不能用，此所以為我所擒也。”
被譽為美國鋼鐵工業之王的卡內基說過：“可以將我所有的工廠、設備、市場、資金奪去。但隻要保留我的組織和人員，幾年後，相信我仍將是鋼鐵大王。”
卡內基死後，人們在他的墓碑上刻上了這樣一句話——這裏安葬著一個人，他最擅長的，是把那些強過自己的人，組織到為他服務的管理機構之中。
劉邦是一個有自知之明的人，或者說他是一個謙虛的人，他知道自己不是一個全才，在很多方麵都不如自己的下級，但他也認識到自己的能力就在於能夠任用這些比自己能力強的人，不僅重用他們，並且依賴他們，所以自己才能獲得最終的勝利。
卡內基更是將這種超越自己能力的人的使用發揮到了極致，不僅不去拒絕他們，更是求賢若渴地去接納他們，並以這樣的方式，造就自己的管理風格，也成就出自己的一番事業。
授權可以產生效率，但授權的關鍵在於人才的選擇上，選擇正確，那自己就進行了一次正確的授權，因此而富有效率；如果選擇錯誤，那最終授權失敗的結果，要自己全部承擔。授權既然是對自己管理職責的分擔，那麼自己一定要有效負責起對授權人員的選擇，隻有充分考核，大膽任用才能起到授權所應有的效果。
把握好授權的“度”，
授權泛濫也是一種災難
如果有人樂於為自己效勞，承擔責任，相信這是所有人都喜歡遇到的情況，盡管把責任都交付給對方，自己落得一身輕鬆，交付之後，即不聞不問，任憑事態自由發展。
但畢竟最後承擔責任的人是自己，別人效勞，也是暫時對自己的代替，如缺乏有效的監控與把握，不能對過程中所出現的問題進行及時的調整和解決，最終問題累積，可能突然一天發現自己已陷入到困境之中。而之前托付他人所經營的項目，已經變成了一個“爛攤子”，而這個“爛攤子”，隻有自己去收拾。不會產生任何對事物發展的促進，又要全部依靠自己才能去尋求解決。
如果說管理是一門藝術，那授權一定是其中最高深的一門學問，作為領導者一定要很好地把握分寸，既不能授權不足，使下屬束縛手腳，不能充分發揮自己的才華；也不能授權過度，對授權後的管理工作，不再關注，最終使情形發展超出自己掌控範圍，一切已無法挽回，不得不承認，自己做出的是一次完全錯誤的授權，最終依然要由自己去承擔全部後果。
在一個古老的王國裏，住著一位國王，由於國王待在深宮裏，處理各種政務，他常常感到無聊。
一天，有人送來一個活潑可愛的猴子，猴子會講很多笑話。猴子的到來，解決了國王的許多苦悶。
國王漸漸地對這隻猴子越來越寵愛和信任，給猴子很多好吃的，讓猴子和自己一起睡覺，甚至連自己的寶劍都讓猴子拿著。
春天來臨時，國王帶著王後到樹林裏遊玩。
國王把隨從留在樹林外，隻帶著王後和猴子進了樹林。
樹林美極了，成群結隊的蜜蜂嗡嗡地飛來飛去，爭芳鬥豔的花朵布滿森林整個角落。
國王遊玩很久，感到有些疲倦，就對猴子說：“我和王後在這座花房裏睡一會兒，如果有人想傷害我們，你要竭盡全力來保護。”
說完，國王和王後就躺在一片花叢中睡著了。
不久，一隻蜜蜂聞到花香飛了過來，落在國王頭上，猴子輕輕地把蜜蜂趕走。
可是，沒一會兒又有別的蜜蜂飛過來，依舊落在國王頭上。
就這樣，猴子趕走了一隻又有一隻。
猴子終於怒不可遏，心想，國王平日待我不薄，這討厭的蜜蜂竟然敢在我的眼下，再三騷擾國王睡眠，太不把我放在眼裏。
猴子抽出攜帶的寶劍，一劍劈在蜜蜂身上，結果蜜蜂斷為兩截，可國王的頭也被砍了下來。
王後驚醒了，嚇了一跳，“你這隻猴子，幹了什麼？”
王後叫來了侍衛，把這隻愚蠢的猴子帶出去殺掉，但是國王的頭卻再也安不回去了。
當代管理，進行授權是完全必要的，但對於授權內容，卻必須進行嚴格的把控。下屬是上場打仗的人，但你卻是決定給予他們火藥的人，他的人品和能力決定他可以使用什麼樣的武器。
對於員工授權，應該考核兩個方麵的內容，第一是能力，如果這個人沒有這份工作能力，他就不能擁有這樣的權限，否則，就可能利用這些權力造成非常負麵的效果，有些甚至不能挽回。正如故事描述的一樣，沒有是非觀念的猴子，就不應該擁有佩帶寶劍的權力，否則出現的結果，便是無法挽回的事實。另一方麵的考核，在於人品，一個有能力而人品不能依賴的人，即使他能作出貢獻，但卻不具有穩定性，今天對自己有利的情形，明天也許就會成為自己的製約，從長遠角度考慮，一定要對此有所準備。
進行授權，我們必須信任對方，這樣才能給對方施展拳腳的空間，但是進行授權，卻也不能走到另一個極端，完全不聞不問，任其自由發展，最終結果恐怕已不是自己所能掌控。在授權的過程中，一定要有效把握好“度”的概念，既不能不足，也不能過分。認識授權的作用，明晰授權的過程，把握好每個環節，謹慎選擇授權人選，進行積極有效的監督，這樣才能保證授權工作起到應有的作用，同時，又能使授權行為在自己的掌控之下，起到應有的積極作用。
授權也需要監督，權力分配要有製衡
生活中，我們要時時審視自己，我們要以今天的自己與當初的目標進行比照，看今天的行為是否依然保證自己走在正確的道路上，隻有這樣我們才能使我們的行為更有效率，避免因方向迷失而做出無為波折的可能，也能使我們更加靠近自己所設定的最終目標。隻有具有這種反省意識的人，才能走出最為成功的人生軌跡。
在管理中進行授權的過程，監控就會成為最好的反省方式。
以授權後的業績比較，看待我們授權行為是否成功，以授權後的能力與人品判斷，來衡量我們授權人員的選擇是否最為恰當，當發現有所差異之後，做出及時的調整，以保證自己的授權與自己授權的初衷始終保持一致。
具備監控的授權才算完整，能夠讓授權發揮出最大的效用，如果授權缺少監控，就會缺少其中最為關鍵的一環，授權不僅不會產生積極的效果，而且因為自己的放任還可能帶來意外的損失，也就失去了當初進行授權的意義。
授權是一個關於取舍的美妙平衡，它是權力的一種放棄，可以讓下屬代替自己完成一部分職責的擔當，但它又是一種權力的監督，通過有效監督才能讓授權具有應有的意義，也才能收獲最後有利的結果。一個管理者，必須看透其中的所有玄機，並有效把握其中的每個環節，才能使管理的效果與自己的智慧結合完美。
高爾文的爺爺是摩托羅拉的創辦人，他個性溫和，待人寬厚，在下屬中有很好的威望。１９９７年，高爾文接任ＣＥ０後，他決定讓高級主管們充分發揮他們的能力，不束縛他們，對他們完全信任。
然而，市場現實是冷酷的。自２０００年以來，摩托羅拉的市場占有率、股票市值直線下降。市場占有率跌至1３％，勁敵諾基亞則達到３５％；股票市值縮水７２％。更令高爾文沒想到的是，２００１年第一季度，更創下１５年來首次虧損。美國《商業周刊》為高爾文的領導綜合能力打分，低得可憐。
高爾文在自己的管理當中太過放手，沒有對公司的經營狀況做到時時了解，高層主管本應一周就要召開一次的會議，他一個月才開一次，在與下屬交流的電子郵件中，談得更多的也隻是平衡工作和生活。就算發現有些下屬的做法不恰當，也不願太多幹涉，以免使他們難堪。
兩年半前，摩托羅拉準備開發一款“鯊魚”手機，計劃占領歐洲市場，高爾文知道歐洲人喜歡輕巧、簡單的機型，但鯊魚的價格和對手產品一樣，但體型卻更為厚重。在公司決策會議上，高爾文問：“市場調研結果真的認同這個項目嗎？”行銷主管隻是簡單回答“是”。高爾文便沒有再要求進一步討論。最終產品推出後，結果在歐洲市場連個浪花也沒有泛起。
高爾文的作風優柔寡斷，摩托羅拉在衛星通訊銥星計劃上決策失誤，但是即使認識到這個錯誤，卻沒有及時終止，銥星平均每年虧損兩億美元，在高爾文的猶豫不決中，摩托羅拉又背負了更大的損失。
高爾文對下屬實行授權是積極的，但他的錯誤在於沒有進行及時的監督，最終這樣的授權行為沒有起到應有的效果，還因此帶來更為負麵的影響。同時，他個人的延誤作風，拖延了最佳的決策時機，使公司在關鍵時刻不能避免掉不必要的損失，也把握不住最佳的機會。
在瞬息萬變的科技產品市場，公司的任何不足，都會使競爭者聞腥而至，聚攏撕咬，競爭對手諾基亞也因此超越了它。
直到２００１年年初，高爾文對所有問題有所意識，摩托羅拉的光輝曆史可能就要斷送在他手上。他最終解雇了首席營運官，進行組織重整，讓六個事業部直接向自己負責，他開始每周和高層主管開會，改變自己“過於放權”的作風，力挽狂瀾，終於也收到了一些成效。
充分授權，給他們充分權限，不去打擾下屬，但這並不是說，完全放任。作為一個管理者，對下屬適當放手無可厚非，但也要掌握科學監控的方法，建立起完善的監控機製，讓下屬的權限有的放矢，這樣才能避免企業失控，甚至是一盤散沙的局麵出現。
《韓非子》裏記載了這樣一個故事：魯國有個人叫陽虎，非常有才華，但他對於君臣關係的一番論述卻觸怒了魯王，最終被驅逐。
他跑到了齊國，齊王對他不感興趣，最終隻能離開，他又來到趙國，趙王對他賞識，拜為上相。近臣向趙王勸諫：“大家都說陽虎私心頗重，怎能用這種人料理朝政？”
趙王回答：“陽虎或許會尋機謀私，但是我會小心監視，有效防止，隻要我擁有監控而不被臣子篡權的力量，就不會如他所願？”
趙王總是保持一定程度對陽虎的控製，使他在權限與規則上不敢有所逾越；卻又讓陽虎在自己職位上施展自己的抱負和才能，最終也使趙國威震四方，稱雄於諸侯。
監控不僅可以成為授權的有效保障，還會對授權後的管理行為形成有效促進，對於陽虎這樣有品行瑕疵的下屬，不僅使他有所顧忌而不能太過放任，更建立起職責與道德的限製，使他能在自己的範圍內，發揮出更為強大的效用。由此可以看出，監控不僅是授權不可或缺的一個部分，更是進行授權工作的有效補充。
作為一個優秀的管理者，應該設法使下屬成為領導者手的延伸、腳的延伸、眼的延伸、耳的延伸，但切勿成為腦的延伸，否則領導者就失去了自己應有的作用。正確的做法是，在智力上，應該讓下屬與自己形成腦的疊加或互補，這樣才能在自己的控製之下，最大限度地發揮人才的群體優勢，使整個群體朝著自己所設定的方向努力。
授權是管理之中最富有藝術性的一門課程，它需要管理者轉變自己的傳統意識，舍棄掉一份對自己權威的謹慎維護，去積極看到授權背後可以產生的效率和對員工的良好激勵，隻有這樣才有可能去有效尋求授權，積極利用授權。在授權的過程中，同時還要謹慎選擇授權人選，把握好授權的度，對授權行為進行積極監督，隻有這樣才能保證授權工作最終獲得我們所設想的結果。