曾國藩以厚餉養兵聞名，但他在注重物質激勵的同時，卻也能善用精神激勵的方式，兩者有效結合，給自己的將士們帶來最大的鼓舞。
在管理之中，我們認可激勵的作用，並且願意付出成本，去尋求員工工作狀態的有效改善，但卻不能陷入到單一物質激勵的狹隘之中，否則獲取不到應有的效果不說，還會花費出巨大的成本。
也許有人會認為，現在時代已經發生改變，人們變得更為現實，對此，我們一定要舍棄掉這種淺薄的觀念。首先，精神的激勵有它自身的獨特性，有些地方是物質激勵所不能替代的；其次，社會發展，物質產品更為豐富，這時人們會更多追求精神的獲得，這也就為精神激勵提供出更多的空間。作為一個優秀的管理者，一定要善於用好物質與精神的激勵作用，協調作用，取得最好的結果，也才能完整履行自己管理的職責。
放棄獨斷，爭取員工參與
也會形成很好的激勵效果
每個人都在尋求自我價值的實現，而個人自我價值實現的最好方式就是參與，在參與過程中，自己得以展現出自我的力量與智慧，獲取最後的結果，也會對自己形成肯定或否定的評價。在參與過程中，生命得以寄托，激情得以釋放，個體也得以擁有一份可回味的有意義的生活。
在我們的管理當中，當物質和精神的激勵都被我們所應用之後，是否能適當考慮放棄一部分自己決策的權力，適當給員工一些參與決策的機會，也許這會起到意想不到的激勵效果。員工參與決策，可以最大程度地調動他們主人翁的意識，讓他們認識到自己就是企業的主人，能夠感受管理者的榮譽與驕傲，員工參與決策，是對管理者決策工作的最好支持，當他們了解到決策是如何製定，又是為何製定，在執行的過程中就能產生更多的認同感。
有些領導者，不信任下屬的能力，或是不願意交出自己的權力，他們對員工參與決策總是持反對態度，對此，我們要舍棄這份認識狹隘的態度，舍棄這種懷疑的態度，要認識到通過員工的參與，我們的決策工作可以獲得多角度的支持，因而有更多合理性，同時，通過員工的參與決策，也能最大程度地調動他們的工作積極性。我們不僅應該爭取員工參與決策，還應該尋找更多的機會，去為員工參與決策創造可能。
在芝加哥郊外有一家國際收割機製造公司，２７歲的傑斯是這裏的新任主管。
作為主管，他需要管３個年齡比他大一倍、狀態消沉的領班。正如其他的年輕領導所遭遇的情況一樣，傑斯明白，不能強製行使自己的權力，否則隻會增加他們的抵製和怨恨。
最終，傑斯決定采取迂回的管理方式。
每天傑斯都會召集這３個領班，把頭一天的工作狀況告訴他們，讓他們了解自己部門生產了多少部件，又有多少次品。
同時，傑斯還要讓這３個領班根據實際情況，對所在部門生產情況進行打分，並進行橫向比較。
通過和傑斯接觸，他們開始認識自己工作的重要，通過與其他部門的比較，這３位領班獲得了更加巨大的動力，互相鼓勵，生產率開始逐步提升。
當第一次打破部門曆史生產紀錄時，傑斯召集了領班，買了些咖啡，一起聊天，慶祝一下所取得的成績。
第二次創造生產紀錄時，傑斯又買了甜點來慰勞他們。
第三次破生產紀錄時，傑斯把這３位領班請到了自己家裏，讓妻子給他們做了可口的比薩餅，還在一起玩了撲克牌。
上任３個月以後，傑斯所在的部門就成了全廠生產率最高的單位，傑斯本人也獲得了職務的提升。
如果管理者總是維持自己高高在上的權威，使自己與員工之間保持距離，員工感到冷漠，也不會產生工作的激情；反之，給予更多的接觸機會，並通過參與讓他們知道自己工作的重要，也許會調動起他們工作的積極性，盡其所能，充分發揮創造性和奉獻精神去完成自己的工作。傑斯雖然隻有２７歲，但顯然他是一個老練的管理者，他明白與人溝通和交流的重要性，並且非常善於把這種方式應用到自己的工作之中。
１９３６年戴夫·帕卡德與比爾·休利特一起創立了休利特—帕卡德公司，即惠普公司。
１９５９年，在帕卡德的領導下，惠普公司業績蒸蒸日上，但敏感的帕卡德注意到公司員工的熱情不高。帕卡德為此感到迷惑，他心想，難道是我們給予公司的回報不足嗎？可是我們已是行業內最高水平，惠普公司的股票自上市以來，股價節節攀升，已是華爾街的寵兒，處身於這樣的公司，難道還有什麼怨言嗎？
後來，一名檢測人員來辦公室請示帕卡德工作，帕卡德就向他提出了這個問題。
這位員工說：“我非常自豪在這樣的大公司工作，雖然工薪不斷在上升，但老板是你，夥計是我，我並不是企業的真正主人。”
這一席話，讓帕卡德陷入了深思，他喃喃對自己說道：“看來，我也許應該讓公司成為大家的，也許他們就會有更多的熱情投入到工作之中。”
考慮清楚之後，不久，帕卡德在公司記者招待會上宣布，惠普公司推行職工持股計劃，把公司股票分階段分給那些最優秀的職工。
當職工與公司的關係有一個形式上的改變之後，他們的工作麵貌煥然一新，惠普的銷售、生產都出現一片大好的局麵。
當員工個人利益和公司利益聯係在一起時，他們所表現出來的積極性恐怕是難以預料的，讓員工分享企業的成果，是對他們最大的一種激勵方式，也是再創佳績的基礎，作為管理者，不要忘記了這個激勵員工的好方法，不要太多顧及公司的利益，最終因小失大，一份小小的利益舍棄之後，是被激勵員工努力拚搏所換回更加有利的結果。
管理不是簡單的控製，在當今社會環境中，更多是要與自己的成員團結一致，依靠大家的力量獲取一份優秀的業績，對於管理工作，我們一定要轉變觀念，從而尋求更為有利的工作方式。有時我們需要放棄自己手中的一些權威與利益，才可換回彼此的信任與共同的協作努力，在管理的考量之中，取舍總存在一種微妙的平衡，而最為優秀的管理者，總能對它有效把控。
不因失敗而抱怨員工，
寄予信任與期望是最有效的激勵
人生誰能無錯，生活中出現差錯在所難免，認識到自身錯誤之後，自己已是被否定，情緒低沉，感覺疲憊，但卻依然要承擔一切，反思自己，並調整自己，最終才能重拾勇氣，再去麵對未來。
麵對一個犯錯誤的人，我們習慣的態度是苛責與批評，苛責對方所造成的損失，批評對方能力與態度的不足，但這樣的處理方式，並不有利於一個有著自省性格的員工，並且對於現在獨立性越來越強的員工而言，會產生負麵的情緒，甚至產生態度的反感。
如果對方陷身於錯誤之中，給對方一個安慰的微笑，使他能解除心理的不安，在情緒有所緩和之後，再幫助他一起去尋找其中的問題，並尋求改善的方法，也許這才是最為有效的處理方式。
工作之中，各項事務繁雜，出現失誤更是在所難免，對於失誤的發生，管理者一般都不會樂於遭遇，因為它意味著對工作的阻礙，有些人因此大發雷霆，對員工橫加指責，進行嚴厲批評，殊不知，這樣做不會有任何的效果，還會因此失去員工對企業感恩的想法。
應該以動態眼光看待員工成長和企業長遠發展，看到失誤的出現是在所難免的，管理之中都有所準備，麵對失誤，在對方客觀麵對的前提下，進行安慰，尋求開展工作的更好的方法，“知遇之恩當湧泉相報，”最終所獲取的，是員工與企業雙重有利發展的結果。
在用人方麵，福特是一個充滿智慧的人。
一天早晨，福特正在會議室開會。一個長相凶悍的人突然闖進會議室，從懷裏拿出一把折刀，要挾要見福特。
麵對陌生人，福特暫停了會議，很客氣地把他請進辦公室，並讓秘書給他衝了一杯咖啡。
當時，員工們非常害怕，猜疑福特是不是得罪了什麼人，有人甚至想要報警，都被福特阻攔。
走到辦公室，福特讓陌生人坐下。
態度緩和一些後，那人開口了：“請您給我做事的機會，我真想改過自新。您是老板，您說了肯定算數。”
福特鎮定問道：“你原來在哪兒上班，做什麼？今天為什麼拿刀子來我這裏？”
陌生人頓了頓，繼續說道：“不瞞您說，我是一個搶劫犯，在監獄裏待了很久，雖然知道搶劫不對，但出於無奈，也是為了養家糊口。”
福特猶豫著，溫和地問道：“你有沒有去其他公司，或者有什麼你想幹的職業？”
陌生人回答：“一聽我有前科，他們就把我趕出來。沒有人相信我，沒辦法，隻好一次次做回原來的自己，又一次次進監獄。”
福特沉默了一會兒，“如果我今天答應你，你將有什麼打算？”
陌生人剛要開口，福特打斷了他，“你不需要保證什麼，明天早晨來公司上班吧，讓我看看你能做什麼？”
陌生人一時無語了，短暫的停留之後，連聲道謝，最後離開，當公司其他人聽到福特的決定後都是大跌眼鏡。
最終這個人被派遣到工廠工作。後來，他不僅改過自新，還通過勤懇地工作回報了福特對他的賞識。
對於一些曾經犯過錯誤的員工，我們不能采取一味否定的態度，那樣隻會讓他隨波逐流，自暴自棄，也許適當給予他們一次機會，他們的生活會因此獲得轉機，而我們也會獲得有利的回報。
作為管理者，要以理性的眼光看待自己屬下所犯的錯誤，如果他們能夠認識到自己的錯誤，並有改正錯誤的決心與誠意，也許這不失為最有利的教育時機，因為這樣的機會對於他們來說，顯得難能可貴，最終效果甚至超越千百倍物質的給予。這樣激勵的機會，在管理中稍縱即逝，作為優秀的管理者一定要能及時地把控。當錯誤出現的時候，不要為之感到煩惱和恐懼，而更多地要看到這種現象之後，所蘊藏的契機。
多年前，一人訪問了一家非常成功的高科技公司。
該公司以允許員工有失敗和再試驗的自由而著名。當訪問者正和該公司經理交流時，突然聽到一聲聲長鳴。訪問者問經理：“那是什麼？”
經理鎮靜地回答：“那是我們工廠的汽笛鳴響。”
這位反應快速的客人又問道：“你們總是在周四下午放汽笛嗎？”
公司經理回答說：“不是，我們放汽笛是告訴每個人，我們又試驗失敗一次。但對我們來說，聽見汽笛，也就意味著離成功靠近了一步。”
作為優秀的管理者，不僅不懼怕失敗，反而還會用開闊的胸懷去迎接失敗，因為他知道失敗並不可怕，它孕育著成功的機會，俗話說“失敗乃成功之母”。在他們的管理之下，員工每次麵對失敗和挫折，不是失望，而是抱有更大的希望，在這樣的管理文化鼓舞之下，員工的性格變得更加自信而堅毅，他們有超越常人的氣魄與勇氣去追求自己的成功，苦難在他們麵前反而顯得渺小而脆弱了。
此時，比較苛責態度下的員工的性格，他們則多是唯唯諾諾，謹慎而後怕，麵對激烈的市場情形，也不敢做出果斷的決策與判斷，也許這正是麵對員工錯誤，管理者態度不同所取得的不同結果吧！更是個人能力最有效的證明。
激勵應恰到“好”處
俗話說“過猶不及”，當一件事情被做得過了頭之後，所形成的影響可能還不如當初沒有完成的狀況，自己花費了好多時間和精力不說，所形成的還是負麵的作用，與所想的目標產生更遠的距離，自己最終是費力不討好。
做事情難就難在度的把握，把握不足，會遺失機會，把握過頭，又會讓機會白白喪失，我們要不斷地在實踐中磨煉與反思，才能逐漸學會在最恰當的時候，做出最恰當的選擇，也才能圓滿完成自己的任務，展現出個人有效把控的能力。
管理中的激勵把控，是最富有藝術性的一項工作。因為人性是最難以捉摸的東西，人們有物質的需求，但滿足之後，又會尋求精神的需求，當這一需求也不能對他形成吸引之後，管理者常常要焦頭爛額，去尋求更為有效的方式，以求對員工的有效激勵。
但作為最優秀的管理者，他們卻能很好地把握其中美妙的平衡，在舍得之間找到一個平衡的支點，在最恰當的時候，以最恰當的方式，將這些內容傳達給員工，並能獲得最為有效的激勵效果。
激勵當中，我們不能陷入方式的單一，依靠一味地投入，去尋求激勵效果的獲得，我們應該在激勵的效果與激勵的投入之間建立起一道聯係，以考核我們激勵的方式是否恰當。我們心中應該明確員工需要什麼樣的激勵內容，並且了解各種激勵的方式，知道什麼樣的激勵最為恰當，隻有如此，才能把握好激勵的度，也才能顯示出我們自身卓越的管理水平。
在某國，有一個小城市，被無情戰火摧毀，這裏生活的居民，有的妻離子散，有的家破人亡，有的還在遭受著嚴重的肉體創傷和精神創傷。
正值隆冬時節，很多難民無家可歸，隻好流浪街頭，刺骨的寒風無情地肆虐，他們卻衣不遮體，食物匱乏，饑腸轆轆，隻能感歎自身命運的不濟。
一位富翁碰巧經過這裏，看到難民的情況後，深有感觸，決定做一些慈善事業，帶給人們一些滿足。
富翁花費重金，請來當地很有名氣的歌唱家，專程為難民演唱小夜曲。
可是，當歌唱家來到難民營地時，還沒有開口，就被難民們打罵著趕了出去。
富翁非常生氣，“我花了那麼多錢好心幫助你們，你們竟然把他趕走，這真是太過分了。”
難民們委屈地對富翁說：“您的善心我們心領了，可是我們現在不需要聽小夜曲，我們需要的是吃和穿。”
人的需求是千差萬別的，並非千篇一律，時間不同，環境不同，人們的需求傾向都會不同，這並非是一成不變的，對於難民營裏的難民來說，他們最需要的是解決自己的吃和穿，而對於一個酒足飯飽的人來說，一個優美的小夜曲也許可以帶給他們最美好的享受。當我們決定給予對方幫助時，一定要對對方的情況與狀態有所了解，才能選擇最為恰當的方式，千萬不能陷入個人狹隘的意識，而盲目主觀地去做出自己的判斷，也隻有這樣，我們的幫助才有意義。
當一個人的需求得到滿足時，才會激發起無窮的力量，如果你激勵的方式，不是對方所需要，那恐怕也隻能是白白浪費。作為企業的領導，在運用激勵機製時，一定要根據當時的基本情況，通過調查走訪的方式，對每個員工的實際需求有所了解之後，才能有的放矢地達到滿足員工需求的目的，而不會給難民送去一支“小夜曲”，也不會給吃飽飯的人又送去充足的食物。
一個企業家的工廠出現了問題，他的員工生產積極性不高，生產率逐年下降。令企業家對此百思不得其解，這些員工都是這些年經過層層角逐所挑選出來的優秀人才，並且平時自己也使用各種方法對他們進行有效的獎勵，但為何最終的效果仍然不是很明顯。
“這到底是怎麼回事？”企業家對於這個問題毫無頭緒。
他決定休息一段時間，到外地旅行，以緩解一下自己的苦悶。
遠離城市的喧囂，他來到郊外一個安靜的鄉間農舍。
一天早上醒來，企業家看到這家老農正在把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋簷上，感到非常奇怪，他就去問這位老農：“你為什麼不把草料放在地上，牛不是就更方便吃了嗎？”
老農回答說：“這種草質量不好，放在地上牛就不吃了，豈不是浪費。”