“那你把草放到屋簷上能怎樣？”企業家仍然沒有明白。
老農淡淡地笑了笑，“把草放到牛勉強能夠得著的屋簷上，它就會努力去吃，直到把草料全部吃光。”
企業家恍然大悟，他想了一會兒，恍然大悟說：“原來辦法就是這麼簡單啊。”
沒有激勵，當然不行，但激勵也不是越多越好，在經濟學中有著邊際效用遞減規律，它說的是人們對於同一種商品的消費，伴隨數量的增減，單位產品所產生的效用就會越來越少，直至最終消失，甚至產生出負麵的影響。
我們作為領導者，在激勵的過程中，一定要避免這種情況的出現，當一種激勵方式產生的效果已經不再明顯時，就要果斷地終止這種方式，尋求更為有效的方式替代。這樣可以節省我們管理的開支，同時，員工在企業全新的激勵方式之中，依然能保持高昂的情緒。
獎勵不要忘記懲罰，
懲罰方式有時效果更佳
獎勵和懲罰是一對孿生兄弟，如果隻有獎勵，沒有懲罰，對方就會形成惰性依賴，隻一味地尋求獎勵的內容，而不去詢問自己付出怎樣的努力，最後喪失掉自己內在的激情；如果隻有懲罰，沒有獎勵，人們就會喪失前進的信心，在苛責之中，完完全全喪失自信，尋找不到任何前進的動力，事情也不會取得任何改進，這兩種情況對於一個人的成長和生活都是不利的。最終我們要認識到獎勵和懲罰是一把雙刃劍，隻有有效掌握這兩種方式，才能使對方在表揚與批評中尋找到最為恰當的態度，使自身能力得到充分展現。
有些人在管理當中，可能會不好意思，認為進行懲罰是對對方麵子的駁斥，所以願意更多選擇使用表揚的方式，希望在一團和氣之中完成工作。殊不知，這將會使他的管理效率大打折扣，一個領導者必須在群體中樹立威信，如果沒有威信，那自己的工作就很難開展，而懲罰正是權威最好的證明，它代表著權力，也代表著一個人的責任。
同時，懲罰也會對激勵工作形成最好的促進，一味地獎勵，可能會使員工失去興趣，並產生態度的懈怠，適時地進行懲罰，也許可以讓員工產生意識的警醒，甚至產生出比獎勵更大的威力。隻有將獎勵和懲罰方式協調並用，員工才能在取舍之間，尋找到自己最為恰當的工作態度與方式，而這也能彰顯出一個領導者所具有的最為完美的激勵藝術。
某保險公司，距離完成年度任務指標還有不小差距。
總經理考慮後決定，不但一線業務員應該承擔壓力，所有內勤人員也要承擔一定業務指標，並且規定了每個人完成的指標下限。對此，總經理還專門製定了獎懲措施，超額完成任務的人員予以豐厚獎勵，對不能完成任務下限的下屬，則要給予懲罰。
最後，公司業務“衝刺”成功。從整體情況來看，部分有能力的下屬超額完成任務，很大一部分下屬僅僅完成了任務下限；還有一部分下屬，由於種種原因，沒能完成任務；少數個別員工業績是“白板”。
總經理考慮，如果不兌現獎勵，一定會招致下屬群體不滿，雖然是一次額外支出，但最終還是決定論功行賞，一一兌現。至於沒完成任務的下屬，總經理認為這畢竟是少數，況且總體目標已經完成，不必追究，與人為善，沒必要和下屬過不去，懲罰的事情就這樣不了了之。
經理不想跟下屬過不去，但一部分下屬卻跟他過不去。
超額完成任務的和未完成任務的都很高興。但那些大部分通過努力，正好完成任務指標的下屬卻不高興了。他們付出努力，完成了任務，最終回報竟然和那些不思進取、偷奸耍滑者完全一致，他們非常不認可。
許多人沒有明著提意見，卻暗下決心，今後再有同類事情，一定要向這些未完成任務的同事看齊。
蒙在鼓裏的經理還不知道，由於他的所謂“人性化”，缺少懲罰措施，最終使自己的管理在無形中失效了，在很長一段時間內對組織產生負麵影響。
較多采用激勵性的獎勵手段來管理，是非常符合人性的，也是無可厚非的，但這不應以減少或弱化管理的約束性的懲罰手段為前提。懲罰與人性，這兩者並不矛盾，而更多是相輔相成的，人性的展示不一定要回避懲罰，而懲罰卻也不會削弱人性。領導者隻有正確地理清自己的獎懲觀，才能在獎懲之間遊刃有餘。建立合理的獎懲製度，讓得失在管理之中，呈現出一個平衡點，這是一個領導者管理工作最應追求的內容。
對員工的不足進行告誡，更是一門管理的藝術，我們應采取最恰當的方式，告知對方不足的內容，麵對存在的缺陷，又不能使其喪失信心，從而丟掉克服困難的勇氣，甚至在一些必要時刻，同員工一起去尋找開展工作的方法，這樣的批評才是有效的，這樣的懲罰才是有利的。
一個優秀的管理者，在自己的激勵中，一定要學會“一邊唱黑臉，一邊唱紅臉”的有效方法，在軟硬兩種方式中，使得對方明白自己的意圖並看到未來的方向，同時又有足夠的勇氣，去麵對所遇到的挑戰。在激勵的過程中，不要忘記懲罰的作用，打個巴掌，給個紅棗。在懲罰的過程中，注意恰當的方式，使得懲罰收到最好的效果，這樣的激勵策略的使用，才算是完全完整的。
拋棄單一，要善於采用
多樣的激勵方式
人由小到大，要學很多，學做人，學做事，從父母那裏，從老師那裏學習很多知識。但所有這些知識的學習，都是為了我們生活中的應用，隻有能與生活情形很好地結合，才會起到應有的作用；否則，僅僅是形式上一味地遵從，那所有內容就會像桎梏一樣，慢慢套住自己，感覺勞累不已，並且不會起到應有的作用，在這其中，最終人的創造力也喪失殆盡。
張三豐在教授張無忌太極拳時，問道：“孩兒，你看清楚了沒有？”張無忌道：“看清楚了。”張三豐道：“都記得了沒有？”張無忌道：“已忘記了一小半。”張三豐道：“好，那也難為你了。你自己去想想罷。”張無忌低頭默想。過了一會兒，張三豐問道：“現在怎樣了？”張無忌道：“已忘記了一大半。”當將所有武功的招式全部放棄的時候，才是對太極精神的最透徹領會。
管理中激勵內容也是同樣的原理，我們認可激勵的作用，我們學習各種激勵的方法，但是最終的實施階段，卻一定要結合實際情況，進行有效靈活的運用。理論總是具有高度的抽象概括性，並因此忽略掉個體的具體情況，最終對自己負責的隻有自己，理論所講述的內容也僅僅是一個有效參照，隻有將理論的內容進行融合運用，才能使激勵發揮出最強大的效用。
鬆下公司，在公司的管理政策中實施了透明管理的辦法，對於員工就起到了很好的激勵作用。
在成立初期，鬆下幸之助就對公司的七八名員工說自己每個月都會將公司的結算、盈虧情況進行公布。
剛開始，員工們都半信半疑，因為當時沒有管理者這麼做，何況大多數的老板甚至都不清楚自己到底做了多少生意。
員工對於老板的這種觀點，隻是認為不過是擺擺譜，做做樣子罷了。
不久後，員工就發現事實並非想象的那樣，鬆下的態度是真誠的，每月的財務信息都會及時向員工公布。
鬆下公開財務盈虧的做法，讓員工們非常興奮，因為他們每個月都能看到通過團體的努力，所獲取的成果，進而產生一種共識：下個月一定要加倍努力，取得更好的結果。
當鬆下電器業務擴大設立分廠時，毅然延續了這樣的激勵政策，分廠負責人每月向鬆下報告盈虧時，也采取了公開麵對員工的做法。
後來，鬆下的這種做法被命名為“透明式經營法”，他認為對於員工的坦白，就是對他們最好的激勵。
通過這一做法，員工們也很少會對公司提出無理或過分要求，勞資雙方通過這一方式建立起了一種信任、和諧的關係。
鬆下幸之助將激勵與管理方式進行了很好的結合，起到了激勵的效果，同時，管理獲得最佳效率，這是激勵方式的一種擴充，它不局限於一種傳統物質方式，也不是一種精神的寄托，僅僅通過財務的公開，就達到了預期的效果。這個案例，對我們的管理工作可以有更多的啟示，在具體的管理工作之中，我們應該尋求更多的可能激勵方式，來有效促進我們工作的順利開展。
作為日本桑得利公司董事長的信治郎，也是一個善於激勵員工的管理者。
他經常在一些場合把非常貴重的物品獎賞給員工。最為特別的是，他發獎金的方式很特別，出人意料的方式常常讓員工感到驚喜。
信治郎把員工一個個叫到董事長辦公室，在員工答禮後準備退出時，他突然叫道：“稍等一下，這是給你母親的禮物。”
員工再次退出時，信治郎又會說：“這是送給你太太的禮物。”
員工心想這次應該沒有什麼了，正要離開時，又會聽到信治郎大喊：“我忘了，還有一份禮物是送給你孩子的。”
信治郎對於員工的鼓勵還不僅僅在發獎的方式上。
一次，總務處的一名員工不小心寄出了一個寫錯價格和數量的商品，信治郎知道後，馬上命令取回。員工前往船場郵局，費了很多唇舌，花費了很大精力，才把郵件放在董事長麵前。
看到郵件，信治郎露出欣喜的微笑，他並沒有批評那個員工，而是真誠地說了句：“你辛苦了！”
也許有人會認為，信治郎的做法有些虛情假意，但設想一下自己就是那名員工，也就可以理解他為什麼大受感動，努力工作以回報公司了。
信治郎的激勵方式來自於個人為人處世的方式，他非常注重對每個員工的尊重，正是憑借他的這一性格特點，使他能夠有效運用這一激勵的方式，也取得了非常好的效果。
作為管理者，要對企業的經營管理活動負責，必須在各種得失之間尋找最佳可能，這樣才能履行自身的管理職責，在所有的管理內容中，激勵的把控與平衡就成為其中最為重要的內容。我們必須認識到激勵的作用，在一份成本付出之後，要看到更大的收獲可能，而不能抱怨這份付出；我們在強調物質激勵的同時，也要善於運用精神的方法，兩者相互協調，才能起到最為良好的效果；在激勵的同時，我們還要做好度的把握，並有效掌控懲罰的方式，這樣我們的激勵策略才算是完整的；最終將所有激勵的策略與自身經營狀況有效結合，以取得最為優秀的激勵效果，也顯示出一個優秀管理者所擁有的高超管理藝術性。
對新員工更要注重激勵，
這樣會帶來意想不到的效果
對於管理者而言，新人一般意味著青澀懵懂，剛剛走出校園，對於社會規則還是一片茫然無知；如果團隊之中接納一個新人，也就意味著要花費更多的時間與精力進行有效培訓，這樣才能讓他適應這個崗位，逐漸發揮出自己的效用。同時在過程中，我們還要為這位新人工作中可能出現的錯誤作好應對的準備。
正是因為這樣的認識與考慮，在選聘員工時，更願意選擇經驗豐富的老員工，或者在我們激勵的過程中，常常忽略掉對於這些新生力量的關注。殊不知，在自己的忽略之中，錯失對新人激勵的最好時機，團隊也錯失一次納入新鮮血液的機會。
企業成員的新老更替，是自然規律，這也是管理者所應承擔的重要內容。招納到一批新人之後，必須進行必要的培訓，才能使他走上自己的工作崗位，對於新人成長而言，來自領導的鼓勵和認可就顯得尤為重要。缺乏認可的人，對於自己的成長可能會欠缺一份信心，而這時來自領導的一句鼓勵和認可，就可能使他信心倍增，並且飽含激情。
新人身上所蘊藏的另一項重要內容，是他們身上所附帶的全新價值觀與精神狀態。對於眼光敏銳的管理者而言，這些內容顯得尤為珍貴。每個團隊都有自己的文化，但時間長了就會逐漸陷入到一種桎梏之中，因而欠缺活力，而這是每一個管理者都頭痛的問題，因為采取什麼樣的措施也不能取得良好的改善，而這時注入新鮮的血液也許就是最好的方法，一條活蹦亂跳的鯰魚，也許可以激起整船沙丁魚的活力。同時，在這些新人身上，還背負有文化與思維的不同，這些認識對於單位內部的管理可以起到很好的參照作用。
對於新員工的激勵，一定要舍棄掉自己大意的態度，謹慎地對待，有效地利用，才能使新員工順利成長。團隊由於吸收了這些新鮮的血液，也擁有更多的活力與激情，而這些都是自己管理職能完善履行的最好證明。
鬆下幸之助主持公司的管理工作時，遇到提拔新員工的情況，一般都會謹慎對待。
他特意讓資格最老的員工，代表全體科員向新任科長致辭表決心。
新科長首先致辭，說：“我現在奉命接任科長，請大家以後多多指教。”
然後，科內資格最老的科員，代表全體員工致賀詞，會說：“我們堅決服從科長的吩咐，努力工作。”
雖然這隻是一個簡單的儀式，但明確了各自的角色，提高了新科長的威信，也為工作順利開展打開了局麵。或許有人認為，這種做法未免故意為難別人。但如果不采取這一策略的結果是，相互之間總有莫名其妙的芥蒂，科長不敢大膽處理事情，最終給科室內，甚至給公司造成麻煩。
萬事開頭難，對於一個新上任的領導來說，打開工作局麵就顯得尤為重要，鬆下幸之助正是認識到這一問題的重要，才采取積極的措施進行有效解決，方式也許有些極端，但誰也不能忽略這一方式所取得的有利成果。
對於新人，有效激勵，使其快速成長是激勵的一個方麵，同時，還要有效利用新人身上所特有的激情與活力，為團隊風氣帶來改變。
本田先生在自己的管理當中，就非常善於利用新人的效用來有效激勵團隊。
他認為銷售部經理的觀念離公司的精神已相距太遠，他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。因此，必須尋找一個富有激情的人對他進行替代，這樣才能改善公司銷售部門的狀況，否則公司的發展將會受到嚴重影響。
經過周密的計劃和不斷的努力，本田先生終於把鬆和公司銷售部副經理、年僅３５歲的武太郎挖到了自己公司。武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，帶動全體銷售人員，大膽改革，積極投入工作，取得優秀市場業績，員工們的工作熱情也被極大地調動起來。
公司發展出現轉機，銷售額直線上升，本田先生對武太郎的工作非常滿意，這不僅僅是因為他的工作表現，還因為他把整個公司的氣氛改變了。
從此以後，本田公司每年都會重點從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、三十歲左右的生力軍以有效激勵自己公司的士氣。
我們的企業管理也是如此，一支團隊時間稍久就會出現許多毛病，沒有激情，沒有鬥誌，紀律鬆散。這時候，除了采取一些新的激勵措施外，管理者還要想辦法給這支團隊注入一股新鮮血液，來激活他們。如同對白血病人的醫治一般，需要注入合適的骨髓，舊的、病態的係統被排斥、消亡，最終可以催生全新的造血功能，取代原有的血液。而最終能否起到理想的作用，這要看醫生是否精心選配，還要看“新骨髓”是否具備頑強的生命力。
激勵是對人性認識最為深入的一門管理課程，需要認識透徹，才能使激勵發揮出最大效用。認識到認可的重要，我們會大方地給員工以讚美；認識到物質對人生存的基本保障作用，我們會以物質激勵作為激勵員工的基本手段；認識到精神激勵的有效作用，才能使精神激勵成為物質激勵的有效協同；同時在我們激勵的過程中，還要靈活運用各種激勵方式，結合實際情況，有效配合和調整，才能保證我們激勵效用的充分發揮，促使管理工作產生出最大的效用。