英國著名學者帕金森和魯斯特莫吉在他們合著的《事業成功之路》這本書中曾經說過，表達自己的意願，一定要選擇合適的方式，批評之前，最好先以表揚鋪路，其實，這也是符合情理的，是人們自尊自重的需要。作為副職，對自己的領導，或者是在一些關鍵環節陳述意見，一定要注重方式，如果方式不當，激怒了上級，忠告的初衷也就失去了意義。即使內容再正確，也不會產生任何積極的作用。
在美國，很多人都知道愛德華·豪斯上校，他在威爾遜統治白宮期間，對國內及國際事務都有著極大的影響作用。威爾遜本人十分重視豪斯上校的谘詢和意見，而他又是用什麼方法來影響總統的決策呢？
《周六晚報》的一篇文章引述過一段關於豪斯上校的講述，揭開了其中的奧秘：“我發現，要改變總統的看法，是非常難的，但隻有一個方法，那就是，常常不經意地向他提出一些見解，等我的觀念自然灌輸到他的意識中時，他就產生了興趣，最終潛移默化地影響了決策。這一方法第一次使用是在一次偶然事件中，我去白宮拜見他，想要催促他決定一項政策，不過，當時他的態度非常不讚成，我並沒有太多對自己的觀點進行陳述，隻是簡單分析了問題的利弊和這項政策的有利效果，幾天後，在餐桌上吃飯的時候，卻吃驚地聽到他把我的建議內容當成他自己的意見表述了出來。顯然這是與領導進行工作最為有利的方法。”
豪斯上校並沒有提醒總統：“那不是你的思想，而是我的。”因為他不在乎這種膚淺的名譽，他更關心的隻是實際效果，如果決策能夠通過，那這將是自己工作能力的最好證明。時間長了之後，相信威爾遜總統總會認識到他的智慧和對自己決策的支持，而這時社會上，也必然會給威爾遜以最高的讚譽。
“獻其可，替其否”是《左傳》中的一句話意思是，建議用可行的去替代不該做的，後來演化為成語“獻可替否”，意思是要多從正麵去闡發自己的觀點，多提建設性的意見和建議，去替代反麵的批駁與否定。一個出色的部屬，不僅僅要對上級領導言聽計從，而必須給領導出主意、想辦法，尤其是當領導者的考慮不符合實際情況時，要能夠通過部屬巧妙的進諫和忠告，使領導者改變初衷，這必然是對於自身工作能力最有效的肯定。
批評也要講究方式
狄德羅有這樣一句名言：“真理喜歡批評，因為經過批評，真理就會取勝；謬誤害怕批評，因為經過批評，謬誤就要失去。”
沒有人喜歡批評，因為它意味著對一個人的否定，在這否定之後，必須花費更多的精力去尋找肯定的認可，同時，它也是對一個人自尊心的最大傷害。但是，也沒有人能夠否定批評所產生的積極效果，拋棄自己一時的尊嚴之後，才能對自己與社會有更清醒的認識；在批評的激勵作用之下，自己才能調整自己事業的方向，才會增強自己的能力，獲取進步從而能追逐更好的結果。
批評對人會有幫助的作用，但卻不會為人所樂意接受，也許適當轉換一種表達方式，在其中更多融入靈動的內容，對於同樣的表達內容，以不同的方式進行表述，也許就能起到很好的效果。
管理之中，對於領導者工作而言，批評下屬是家常便飯。因為對於工作方針必須時時調整，這樣才能保證全盤工作按照計劃進行，下屬工作必須進行時時督促，才能保證能力不斷增強，而使整體效率不斷提高。但對於管理，又不能簡單把批評看做是管理工作的全部，認為對下屬的嗬斥就是自己權威的表現，這樣對於管理工作的本質認識，就陷入到一種膚淺之中，難說有藝術性。對於管理的認識，更多需要看到團體的效率，看到自己的職責，從這一角度，要尋求如何才能使批評產生效率。因為這一動機，我們必然會尋求更有效的批評方式。
對於同樣的表達內容，隻要適當變通方式，就會起到很好的效果，比如在批評下屬的時候要考慮對方的接受情況，對不同性格的人以不同的方式告知；比如尊重對方的情感，批評之後，總是不忘鼓勵，以便能讓對方依然建立起自信；在自己的工作方式之中，更多融入靈動的內容，工作的開展就會更加便捷，也就使得自己的管理更加富有藝術性。
傑克·韋爾奇就任通用電氣公司總裁之後，麵臨著一項棘手的工作就是：免除查爾斯·史坦恩梅茲的計算部門的主管職務。
史坦恩梅茲在電器方麵是個非常難得的天才，但擔任計算部門主管卻遭到徹底失敗，他並沒有表現出卓越的管理能力。不過，公司不敢冒犯他，公司絕對少不了他這樣的人才的幫助，最終如何以恰當的方式，對這一工作職位進行變更就成為一個讓人頭疼的問題。
韋爾奇親自出馬，一天，他約史坦恩梅茲到他的辦公室，對他說：“史坦恩梅茲先生，現在公司有一個工程師顧問的職務，這項工作非常重要，需要對公司的運營做出全盤的計劃與建議，我們考慮你是最合適的人選，不知你是否有興趣來擔任這樣的職務。”
史坦恩梅茲聽了，十分高興，“沒問題，隻要是公司的決定，我都樂意接受。”
對這一調動，史坦恩梅茲內心十分高興。他自己心裏明白，更換職務是因為自己擔任部門主管不稱職，但他對傑克·韋爾奇處理這一問題的方式感到非常滿意。
通用電氣公司的高級管理人員也很高興，傑克·韋爾奇巧妙地調動了這位最暴躁的大牌明星，並沒有引起一場大風暴——因為他讓史坦恩梅茲保住了自己的麵子。
這樣的情形在中國社會相信會更為常見，因為中國傳統社會中有濃重的情感文化與麵子文化，在工作的調動安排中，必須要顧及每個當事人的情緒與利益。采取恰當的方式，進行靈動安排處理，才能保證工作為大家所接受，工作也因此順利開展，而不會因為抱怨等情況發生，對工作開展形成阻礙。
批評是一門藝術，也是對於管理者能力的最好考驗，簡單地去對待批評，就會給工作帶來消極的後果，而對批評有更多的考慮和準備，也會給工作帶來更為有利的結果。
鬆下幸之助被稱為“經營之神”，但大家也許不知道這位“經營之神”在工作中會經常責罵自己的部下。但他的責罵方式卻是非常巧妙的，最終不會破壞彼此的信任，還會形成很好的激勵，他的秘訣就在於對於對方和自己情感的考慮和把握。
後藤清一曾在鬆下公司任職，一次，因為一個小的錯誤，被鬆下先生嚴厲批評。當他來到辦公室時，鬆下正氣急敗壞地拿起一隻火鉗死命往桌子上敲，然後大發雷霆。最後，後藤正悻悻然要離開，鬆下卻突然開口說道：“等等，因為我太生氣，把火鉗弄彎了，麻煩你費點力氣，幫我把它弄直好嗎？”
後藤無奈，隻好拿起火鉗拚命敲打，而他的心情也隨著敲打逐漸歸於平穩。當他把敲直的火鉗交給鬆下時，鬆下看了看說：“嗯，比原來還好，你真不錯！”然後就高興地笑了。
然而，更為精彩的還在後頭！後藤走後，鬆下悄悄地給後藤妻子撥通了電話，對她說：“今天你先生回家，臉色一定難看，請好好照顧他！”
責罵之後，反以題外話來稱讚對方，這是鬆下用人的高明之處。本來，後藤在挨了鬆下一頓臭罵之後，決定辭職不幹，但鬆下的做法，反使後藤佩服得五體投地，決心繼續幹下去，而且要幹得更好。
在批評的時候，必須去考慮下屬的情感。不同的性格有不同的接受方式，我們必須尋找到其中最為恰當的；同時，還要考慮每個人都會有很強的自尊心，如果他認為這樣的批評不能接受，或者認為領導失去了公平，最終就會選擇辭職離開，而這就失去批評應有的初衷。批評的過程中，對下屬的情感進行尊重，靈動地對方式進行調整，就能起到更為良好的效果。
批評的過程中，還必須對領導者自己的情感進行考慮，遇到問題發泄情緒是經常遇到的情形，但如果處理不好，就會對工作產生破壞。批評的同時，盡量掌控自己的情緒，就是在自己發火之後，也別忘記做好善後工作，這樣的批評也就可以起到更好的效果。
激發有建設作用的衝突
沒有人喜歡衝突，因為它意味著彼此的鬥爭，意味著精力的耗費和最終勝負不同的結果，在這結果之後還有個體情緒的悲傷、意識的調整、行為的改變，還有這其中必然的周折。
莫魯瓦有這樣一句名言：“沒有衝突的婚姻，幾乎同沒有危機的國家一樣難以想象。”
婚姻之中不可能避免衝突，總是回避衝突，就會隱藏許多問題，直到最終集中爆發而不可挽回。反而我們生活中一些有利的衝突，卻可以使我們向著有利方向發展促進。最終因為表達出彼此的意見，從而有尋求統一與包容的可能。國家的管理之中，如果回避危機，也是同樣的道理。隻有表達出不同的思想與問題，才能不斷地尋求解決，從而使社會文明不斷進步。
在管理中，傳統的觀念是回避衝突的，因為人們看到衝突的破壞性後果，為尋求群體的秩序，保持全體的統一，盡可能減少衝突的發生可能。但衝突的發生又總會產生出積極的效果，暴露出組織內的問題，進行及時調整，促生更好的效率，通過不同意見的碰撞，擦出思想的火花，我們要認識衝突，我們更要有效利用衝突。
管理之中，對於衝突的認識與處理，是管理者氣魄與視野的最好證明。不為懼怕，敢於承受，站立於曆史高度，對管理活動進行完整看待，減少其危害的效果，盡量去發現其中的有益內容，衝突最終不僅不會為其所回避，反而還會成為管理者進行有效管理的手段。
作為優秀的管理者，往往能夠舍棄對衝突的回避態度，能夠舍棄衝突所帶來風險的懼怕，以最高深的智慧看透其中的邏輯與蘊藏內容，有效掌控之後，顯示出自身高超的管理藝術水平。
富蘭克林·羅斯福就任美國總統期間，就非常善用“溝通”手段來激發有效衝突，而他本人也被認為是處理公共關係的行家裏手。
在決策任命時，通常會把高級官員的候選信息通過名聲不好的“可靠信息源”渠道透露給社會媒體，比如，把高級法院可能任命的大法官的名字“不小心泄露出去”，如果該候選人能夠經得起公眾的挑剔考察，得到大家的認可，那麼這個任命也會自然執行。
但是，如果該候選人缺乏新聞、媒體及公眾的關注，總統新聞秘書或其他官員不久後就會發表諸如“從未將此人放在考慮之列”的正式講話。
白宮的任職者們不論黨派歸屬，都認可這一方法，通過激發衝突，對工作形成最好的促進。
從這一工作的細節，就能看出羅斯福卓越的管理才能，他沒有懼怕衝突，而是以自身的氣魄去尋求積極衝突的可能，並把它作為自己開展工作的有效方式。同時，我們也能看到衝突對工作開展的有利促進，在一個任命沒有形成之前，以衝突的方式，去對候選者進行一次考核，無疑會對自己決策形成最好的支持，衝突有時會顯現出其他管理方式所不能獲得的效果。
在通用汽車公司的發展曆史上，有兩位重要的人物，在他們的管理風格之中，對於“衝突”有不同的認識，因此采取不同的策略，最終也取得了不同的效果。
一位是威廉·杜蘭特，他在做出重大決策時，大致上用“一人決策”的方式，他喜歡那些同意他觀點的人，而且永遠不會寬恕那些當麵頂撞他的人。最終所形成的結果是，由工廠經理組成的經營委員會討論問題時，很少遇到一個反對者，總是一致通過，但可悲的是，這種局麵僅僅維持了4年的時間。4年後，工廠經營出現了危機，而這又不得不歸結於他的管理方式，最終杜蘭特不得不離開公司。
另一位有影響的人物是艾爾佛雷德·斯隆，他是通用曆史上，擁有最高聲譽的一位領導者，被譽為“組織天才”。在杜蘭特離開之後，他接任了領導者的職務，他目睹了杜蘭特的錯誤，因此決定徹底改正這一情況。他認為沒有一貫正確的人，在他做出決策之前，必須征求不同意見，鼓勵爭論和發表不同意見，才能做出最後的決策。他甚至培訓基層員工，以使他們能對公司決策提意見，大家普遍認為，“沒有對立方案，不能決策”的管理原則，就是斯隆首創。
對於今天的領導者來說，通用汽車公司的這一管理情形會成為很好的反思與借鑒。衝突和矛盾都是必然的，普遍存在的，所以就不應回避、抹殺，更不能為暫時“一致”所蒙蔽，最終窒息掉人為提出意見的可能，缺少了衝突應有的作用，最後自己管理的效率必然降低，自己管理的生命也會終止。每個人的認識都是有限的，有益的衝突可以成為彌補不足的最佳方案，隻要協調合理，衝突可以成為成功道路上的墊腳石。
杜蘭特和斯隆，向我們展現了兩種不同對待衝突的態度與結果。一個反對衝突，並且杜絕衝突，最終隻能以失敗告終；另一個正是看到這樣的結果，所以認真看待衝突，並尋求積極衝突的可能，最終促進了公司的發展，甚至開啟出管理的一個新時代。
優秀的管理者，不是對自身利益進行狹隘維護，局限於意識的局限，最終失去最好管理工作的可能，一定要能將衝突內容有效地融合到自己的認識與工作之中。認識衝突，把握衝突，輕鬆地應對衝突，自由地運用衝突，隻有這樣，才能更有效地促進管理工作，展現出卓越的智慧。
對可能出現的危機要有充分準備
每個人的生活中，都會出現危機，但人們對待危機的態度與處理卻必有不同。
有些人，會非常懼怕，相信任何人都會產生出這樣的情緒，最終因為情緒的影響，自己也就失去了最為有效的處理危機的時機，過後明白時，已是萬分後悔；有些人，卻能把握一時的情緒，以自身的理性去分析所遇到的問題，並尋找背後的原因，尋找到最為有利的解決方法，幾次嚐試之後，危機也許就會迎刃而解了。
比較這兩種態度的不同，也許對待危機發生的準備就顯得尤為重要了，有所準備之後，就不會亂了手腳，就有從容麵對的可能，而這對於問題的解決就顯得尤為重要。每個人在經曆過事情之後，性格都會變得成熟，也許對於危機的這份準備，就是我們成熟的根本所在。