張瑞敏認為，不論是對待公司元老還是剛入職的年輕人，提高他們的工作業績，增強他們的競爭力，就是對他們最好的照顧。
“昨天的獎狀，今天的廢紙”，海爾人不欣賞昨天的榮譽和腳印，不講關係，個人收入和升遷隻與業績相關聯，一律用業績這把尺子來衡量。
無獨有偶，微軟也是一個完全以業績為導向的公司，實行獨樹一幟的達爾文式管理風格：“適者生存，不適者淘汰。”用處處以業績論成敗的方式自動選擇和淘汰員工，不斷地裁掉最差的員工，是微軟的一貫做法，隻有那些業績突出的人員才能被留下來，得到晉升。
微軟公司從來不以論資排輩的方式去決定員工的職位及薪水，員工的提拔升遷取決於員工的個人成就。在微軟，一個軟件工程師的工資可以比副總裁高。
微軟還采取定期淘汰的嚴酷製度，每半年考評一次，並將效率最差的5%的員工淘汰出去，自1975年以來，微軟一直保持了很高的淘汰率，這使得他們留下的員工都具有很強的競爭力。他們這種製度保證整個企業保持了強大的活力。
在這個競爭激烈的社會，公司作為一個經營實體，必須靠利潤維持生存與發展，利潤是每個企業的原始推動力，因此員工的責任就是努力提高自己的業績，為企業創造利益和價值。而企業最看重的也是員工業績的大小。如果員工沒有做出業績，就是沒有盡到為公司創造效益的責任，就是在拖公司後腿，就算你是企業的元老，或者持有博士的高學曆，老板也會為了企業的利益而舍棄你。
事實上，世界上所有成功的企業，都會把業績作為責任的標尺，把業績作為自己考核員工能力的標準，無論你做的是什麼工作，無論你的職位高低，都要通過業績來體現你的責任。企業終究不是福利院，任何一位老板都不希望自己的員工是沒有業績、盡不到責任的閑人。
普布利烏斯·埃利烏斯·哈德良是古羅馬的一位皇帝，是古羅馬曆史上“五賢帝”之一。他手下有一位跟隨自己多年的將領，但是戰績平平，一直沒有得到他的提升。
有一次，哈德良又提升了一群將領而落下了他，這位將軍覺得他應該像別人一樣得到晉升，於是便在皇帝麵前提起這件事情。
“我應該升到更重要的位置”，他說，“因為我經驗豐富，參加過10次以上的重要戰役。”
哈德良皇帝是一個對人才有明確判斷的人，他並不認為這位將軍能夠勝任更高的職位，於是他指著拴在木樁上的驢子說：“親愛的將軍，好好看看這些驢子，他們至少參加過20次戰役。”
比爾·蓋茨說：“能為企業賺錢的人，才是企業最需要的人。”企業要發展，需要團隊中的每個員工都盡到自己的責任，創造良好的業績。因此，無論從事哪一行都必須用良好的業績來證明你是企業的珍貴資產，證明你可以幫助企業賺錢，而不是吃閑飯濫竽充數的。
從另一個角度來講，員工隻有通過完成自己的責任為企業創造價值，企業有利潤產生，他才能獲取相應的報酬。業績跟個人的所得有著直接聯係，沒有人會注意員工工作過程的酸甜苦辣，榮譽和回報隻會給那些創造業績的功臣，良好的業績就是盡到責任的最好證明。誰為企業創造的業績多，誰的薪水就高，得到的機會就多。
業績不僅跟員工個人的所得息息相關，更是提升企業競爭實力的途徑，是決定企業興衰成敗的關鍵！業績是責任的標尺，是良好職業精神的體現，是個人在職場上順利發展的保障。因此，員工要想得到老板的認可和賞識，獲得加薪、升職等諸多優遇，在職場立於不敗之地，實現自己的個人價值。就必須把努力創造工作業績當做神聖的職責，當做自己的責任標尺，解決好工作中的各種問題，拿出過硬的業績，為企業創造良好的效益。
種下責任的種子，才能收獲業績的果實
人們常說：“種瓜得瓜，種豆得豆。”責任和結果之間也存在著這種關係，種下責任的種子才能保證收獲理想的結果。責任保證結果，責任確保業績。因此，在工作中，我們要盡到自己的責任，一切以實現預定的結果為最終目的。
一名員工如果懂得了這一點，就會在工作中承擔起責任，以實踐自己的職責，保證工作結果。這樣既能為企業發展貢獻出自己的最大力量，也能體現自己的最大價值，獲得更多的成功機會和更廣闊的發展平台。
美國有一家很出名的谘詢公司，他們經常在世界各地舉辦演講活動。在演說家演講之前，公司會安排專門人員把有關演講者本人和演講內容的材料及時送達聽眾手中。
有一次，公司同時在芝加哥和得克薩斯舉辦演講活動，主管分別安排了安妮和琳達負責兩地演講材料的郵寄工作。
安妮接到任務以後，提前六天就聯係了聯邦快遞公司，她還親自核對了收件人的地址、聯係方式還有材料的數量。並親自包裝好了材料，選擇了適當的貨櫃。她認為這樣做肯定是萬無一失了，自己已經很負責任了，按照聯邦快遞公司的慣例，材料將比預定時間提前兩天送達。
但是，她遺漏了一點，沒有向聯係人確認材料是否已經送達。結果，這些材料被聯係人的女傭像對待平時收到的那些無用的廣告宣傳材料一樣，扔進了垃圾桶。
去得克薩斯演講的彼得接通了助手凱特的電話，說：“我的材料到了嗎？”
“到了，我三天前就拿到了。”凱特回答說，“負責郵遞您的材料的是琳達，她打電話告訴我聽眾可能會比原來預計的多100人，不過她已經把多出來的也準備好了。”
因為允許有些人臨時到場再登記入場，因此琳達對具體會多出多少人也沒有清楚的預計，為保險起見她決定多寄了400份，並且告訴凱特，如果演說家有別的什麼要求，可以隨時打電話找到她。這讓演說家非常滿意。
安妮雖然也做了大量的工作，付出了不少努力，但是就因為沒有打個電話確認一下，就讓前麵的工作付諸東流了，沒有完成任務，一切努力都是白費。
而琳達知道要對自己的工作結果負責，她知道結果才是工作的最終目的，把演說家的材料及時準確地送到他的手中，這才是她的職責，她要追求的目標。達不到這個目標，她的責任就沒有完成。
工作中每一個老板都希望自己的員工能夠像琳達那樣有責任感，在工作中對結果負起責任，將問題圓滿解決。有些人雖然也做了不少工作，付出了不少汗水，但是沒有結果的工作其實是無效的，是沒有價值的，無法為企業帶來效益。隻有對所做工作的結果負責，才能確保每一次任務、每一個行動，都具有實際效用和價值。
在這個世界上，每個人都扮演了不同的角色，每一種角色又都承擔了不同的責任。從某種程度來說，對角色的演繹就是對責任的完成。作為企業的一名員工，理所當然地要去承擔自己工作崗位上的責任，保證自己的工作結果。可以說，在職場中，對結果負責同時也意味著對自己的未來負責。
責任保證結果，責任確定業績，對結果負責到底，才是真正的負責。任何一個成功的企業或個人，雖然成長的曆程不同，但是，有一點是共同的，那就是對結果負有強烈的責任感。
海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫，這個材料庫一共有2945塊玻璃，如果你走到玻璃前仔細看，你一定會驚訝地發現這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小紙條。
每個小紙條上印著兩個編碼，第一個編碼代表負責擦這塊玻璃的責任人，第二個編碼是誰負責檢查這塊玻璃。
海爾在考核準則上規定：如果玻璃髒了，責任不是負責擦的人，而是負責檢查的人。也就是說，擦玻璃的人隻管擦玻璃，而負責檢查的人要對玻璃幹淨這個結果負責。
這就是海爾OEC管理法（又稱為“日清管理法”）的典型做法。這種做法將工作分解到“三個一”，即每一個人、每一天、每一項工作。
海爾冰箱總共有156道工序，海爾精細到把156道工序分為545項責任，然後把這545項責任落實到每個人的身上。
在海爾，大到機器設備，小到一塊玻璃，都清楚標明責任人與負責檢查的監督人，都規定著詳細的工作內容及考核標準。隻要每一個人都完成了自己的小責任，那麼整個團隊的大責任也就很好地完成了，公司確定的大目標也就得到了實現。
海爾這種做法的好處在於，每一個人都有明確的責任，都有明確的結果需要去達成。正是這些一個個不起眼的小責任，保證了海爾能實現自己的大責任，從而成長為一個非常成功的企業，收獲累累果實。
企業就像一部巨大的機器，螺絲釘有螺絲釘的責任，發動機有發動機的責任，盡管它們的崗位不同，但是責任卻不分大小，發動機壞了機器自然無法運轉，但是一顆不起眼的螺絲釘如果出了問題，同樣也會帶來巨大的危害，可能導致整部機器報廢。
一個小數點位置不同，就能帶來跟結果十倍甚至南轅北轍的偏離；一丁點兒的不負責，就可能使企業蒙受巨大損失；而稍微加強一點責任心，就可能為一個公司帶來騰飛的契機。因此，責任對結果的意義重大。對結果負責是每一名員工必需的職業精神，如果一個員工放棄了對公司的責任，也就意味著放棄了在公司中獲得更好發展的機會。
因此，我們在職場上要想獲得更好的發展，讓我們的人生價值得到提升，要想為企業創造更大的效益，獲得更大的發展平台，我們就需要用責任實踐完美結果。