於是，霍世昌做了一份包含預算、地點、資金、經營方針等詳細內容的可行性計劃書，然後找一位朋友商量，跟他分享了這個很值得憧憬的創意。他的朋友看過後，很高興霍世昌給他送來了一個賺錢的好點子。於是，很爽快地接受了計劃書，他們三個便成為合夥人。
後來，他們每年增設一家分店，香港回歸之後，霍記餅店的生意更是越來越紅火了。
如今，當人們問道他是如何發家的時候，他總是笑著回答：“我是靠借錢開餅店，靠朋友發財的。”
他山之石，可以攻玉。借助朋友的力量，也是一條獲取成功的捷徑。然而，如果霍世昌是一個不懂得分享的人，那麼他空有這個前景美妙的創意，但是一沒技術，二沒資金，是無法把想法轉化為行動的，再美好的創意也就隻能是望梅止渴。但是霍世昌懂得分享，把這個創意分享給懂技術的師傅，分享給有資金的朋友，就這樣，實現了自己的理想，三個人都得到了好處，實現了共贏，皆大歡喜。
懂得分享才能贏得良好的人際關係，分享有很多方麵，分享的可以是看得見的物質利益，可以是精神方麵的榮譽，還可以是思維上的一個創意，甚至是一段個人的經曆，這些分享也許對我們來說不算什麼，但是對對方可能非常重要，一次不經意的分享，可以為你迎來一份友誼或者一次援手。不論是在生活中還是在工作中，有時候別人一次小小的幫助就可以轉動我們命運的車輪，使我們的難題迎刃而解。
人們曾經為世界上哪種植物最結實、最雄偉而爭論不休。直到有一天，有人提出了美洲的紅杉，爭論的聲音終於平息下來。紅杉的高度一般為90米，相當於30層樓。
木秀於林，風必摧之。一般來說，越是高大的植物，要想站得更穩，它的根係就必須紮得更深，但是紅杉並非如此，它的根很淺，在人們的想象中，隻要一陣大風，它就會倒下。
但是，擁有如此高大的樹身和極不相稱深度的根係的紅杉樹卻無懼風雨，巍然屹立。它們到底是如何做到的呢？
原來，紅杉樹不是單獨生長的，它們隻要長，就是一大片，一棵接著一棵，一行連著一行，它們緊緊依靠著，他們的根係彼此糾結在一起。因此，即使是很猛烈的狂風，也無法撼動成千上萬棵根部緊密相連的紅杉樹。
每一棵樹的樹根力量並不大，但是他們都分享給了其他樹，同時也分享了其他樹的根係。如此一來，每一次狂風到來，它們都是以一個整體在對抗，這是一股無法戰勝的力量，紅杉樹是自然界孕育的奇跡。
如果我們也能夠學會分享，像紅杉樹一樣把自己的力量分給別人，同時也借助於別人的力量，讓自己的根更堅固。如果我們可以像紅杉樹一樣，就能夠抵禦各種風險，解決各種困難，還能依靠團隊的力量，長成參天大樹。
懂得分享是一種聰明的生存之道，也是一種處世哲學，叔本華說：“單個的人是軟弱無力的，隻有同別人在一起，他才能完成許多事業。”如何才能讓別人同你一起前進，或者在自己需要幫助的時候施以援手呢？那就要學會分享。
分享是團隊團結和信任的紐帶，隻有與他人共享信息和資源，分享榮譽和機會，才能與他人在團結互助的氛圍下實現共贏。多個籬笆多個樁，多個朋友多個幫，現代社會，單個人打拚力量太小，隻有懂得分享的人才更容易得到周圍同事和朋友的幫助，才能借助眾人的力量走向成功。
不當最短的那塊木板
如果你是一位老板，現在公司財政困難，需要裁員，那麼你會裁掉誰？我想，任何老板都會裁掉那些“不中用”的人，那些吃閑飯的人。
在管理學中有一個著名的“木桶理論”，以前的水桶都是用一塊塊木板箍起來的，決定木桶盛水量多少的不是最長的那塊板塊，而是最短的那塊木板。
這個道理非常簡單，對於一隻木桶來說，其中的某一塊木板或者幾塊木板再高都沒有用，水一漫過了最短的那塊木板就會溢出。在一個公司裏，肯定也有這樣的“短板”員工存在，這樣的員工拖了公司的後腿，製約了公司的發展，其飯碗也是岌岌可危的。因此，要想在職場上有進一步的發展，就不要成為團隊裏那個最差的人，不然，團隊“輕裝”的時候，一定會先丟下你。
鬆下幸之助有日本的“經營之神”之稱，他年輕時曾經在一家電器商店當學徒，學徒是不需要什麼技術的，他們的工作就是幹些雜活。
當時，同時進入這家店裏幫工的還有另外兩個學徒。開始時，三個人的薪水都很低，薪水少了人們自然就動力不足，因此另兩個學徒不再像剛開始時那樣勤快上進了，而是工作日漸馬虎，消極應付起來。
鬆下幸之助跟其他兩人一樣，以前從來沒有做過電器方麵的工作，對電器是個門外漢，看什麼都覺得新奇，但是看什麼都不懂。麵對著那麼多的電子產品，他感到了自己的無知，也感覺到了危機。
為了提高自己，他開始學習電器知識，時間不夠用就每天比別人晚下班，用這段客人很少的時間閱讀各種電子產品的說明書，他還報名參加了電器修理培訓班，他希望自己能成為一個有技術、懂知識的電器行家。
他花了大量的時間來學習電器知識，通過不斷的努力，他終於從一個對電器一竅不通的學徒，變成了一個專家。當顧客來購買電器的時候，他侃侃而談，為顧客講解。有時候他還自己動手修理那些壞掉的電器，或者利用那些壞電器的材料重新設計組裝。
這一手讓店主非常驚奇，也對他大為讚賞，不久便聘請他做了正式員工，提高了他的薪水待遇，並且將店裏的很多事情都放心地交給他處理，這為鬆下開創自己的事業打下了堅實的基礎。
而他的兩個同事該休閑休閑，該下班下班，毫無上進心，最終被這家商店解雇了。
在一個企業中，許許多多的員工和部門共同構成了企業這個木桶，如果因為某個人的能力不足，或者執行力不強，或者人際關係問題，導致團隊不和睦，影響了企業的整體發展，抵消了其他人的付出和努力，那麼這塊短板，就該拿掉了。
對於一家企業來講，也許自己的團隊已經存在很長時間了，團隊裏從領導到下屬感情非常深厚，即使有些員工不能完全勝任自己的工作，老板也不忍心辭退他，因為他還要養家糊口。這樣的情況確實存在，但是這對公司的長遠發展絕對是不利的，隻有保證一個高效、公平的團隊，企業才能發展壯大。企業最終經營不善破產，才是對整個團隊最大的傷害。
傑克·韋爾奇說：“我不怎麼懂造飛機發動機，也不懂得電視行業，但是我知道怎樣選拔合適的人到合適的崗位。”
GE(通用電器公司)以幾乎令人不可想象的速度持續成長了幾十年，創造了企業發展史上的奇跡。全世界的企業家都在探索GE成功的秘密，學習GE前首席執行官傑克·韋爾奇的管理方法。傑克·韋爾奇成為了全世界企業界追捧的對象。
韋爾奇極力提倡在組織中對員工績效進行堅決的區分，主張和堅持實行末位淘汰製。每年，韋爾奇要求領導們必須區分出哪些人是最好的20%(A類)，哪些人是中間大頭的70%(B類)，哪些人屬於最差的10%(C類)，要求提出這些人的姓名、職位和薪酬待遇，表現最差的員工通常要被淘汰。
新上任的經理第一次確定最差的員工，沒什麼太大的麻煩。但事情越來越困難，到最後，“簡直就成了一場戰爭。”他們認為，那些明顯最差的員工已經離開了這個團隊，就不願把其他人放到C類裏去。
他們已經喜歡上了團隊裏的每一個人，和每一個人都有了感情。到第三年，假如說他們團隊有30人的話，對於底部的10%，他們經常左思右想，哪一個都不忍心下手，連一個都確定不出來，更別說三個了。
有些人認為，把員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。韋爾奇卻不這樣認為，他說：“事情並非如此，而是恰恰相反。讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境裏才是真正的野蠻行徑或者‘假慈悲’。先讓一個人等著，什麼也不說，直到最後出事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：你走吧，這地方不適合你。而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，還要支付大額的住房貸款。這才是真正的殘酷。”
短板本身也是有用的，隻不過短板會製約企業的發展，因為個體的落後而影響了整體的實力，其他木板都在加長，短板的負麵作用就會更加明顯，企業要往前走，遲早是要丟掉這個包袱的。
人無遠慮，必有近憂。在職場中行走，我們一定不能安於現狀，甘於平庸，今天公司還蒸蒸日上，你還過著衣食無憂的日子，明天就可能風雲突變，陷入危機，這時候，公司要發展就不得不精簡人員，隻留下那些能力出眾，能給團隊帶來明天的員工，而平庸無奇的人就要被淘汰了。我們要防止這樣的悲劇發生在自己的身上，就要不斷提高自己，隻有每個團隊成員都不斷得到提高，才能使木桶盛的水越來越多，個人的職業生涯才能有所發展。