每隔兩年，企業會給員工進行一次工作調換，讓那些優秀的人才在新的崗位裏作出更大的貢獻。
這是一次大膽的嚐試，真正推動了企業內部的人才流動，通過這種企業內部跳槽式的人才流動，讓很多員工在企業裏找到了自己的位置，真正做到了讓合適的人做合適的事情。
很多企業都像索尼一樣，或多或少存在一些不合理製度。重視製度建設的企業，往往會隨時進行修改補充，改正不合理的部分，使之趨向完善合理。而有些企業卻不把這當一回事，認為小毛病損壞不了大章程，豈不知根據蝴蝶效應，任何一點不合理製度，如果不及時修正，久而久之就會非常有可能導致整個組織機構的崩潰。
合理的製度可以根據企業所處的環境和行業特點，對可能發生的問題進行預測，進而讓企業主製定相應的防範措施，提出解決問題的辦法和程序，由此來確保企業的經營效率和團隊的執行力。不合理的製度,能夠輕易地破壞掉員工對企業的忠誠，使員工們的精神渙散，導致團隊執行力衰竭，無法達成企業的發展目標。
因此，對於一家企業來說，製度的合理與否，關係著員工能力的提升，關係著企業的競爭力，甚至關係著企業的生死存亡。建立一套合理高效、科學完善的製度，並非易事，也非一朝一夕之功，隻要堅持不懈、刻苦探索，就一定能擁有一套合理的製度，讓員工在製度的管理下走向優秀；讓企業在製度的監控下走向成功。
合理的製度，能把平庸的員工修煉成優秀的員工，更能把優秀的員工修煉成傑出的員工。不合理的製度，隻會導致優秀的員工原地踏步，甚至倒退；平庸的員工也不可能在這樣的環境下，讓自己變得優秀。
落實製度，遵循流程很重要
最高效的工作，就是按照製度、依照程序與流程做事。培養優秀員工的方式，也是按照製度、依照程序與流程做事。
流程是製度的實施過程，是對製度的量化及其實施步驟，是實現製度目標的措施保證。一個員工要想最快最完美地完成工作，就必須按照一定的流程。且流程會讓公司的各個部門明確自己的責任，進而使員工們主動、有計劃地完成每一件任務。可以說，流程是貫徹落實製度的措施、實現企業戰略目標的重要手段。
中國惠普前CEO高建華先生講了這樣一個故事，也許會對我們有所啟發。
在一個會議中心裏牆壁上，準備要掛很多招貼畫。
在一般人看來，這是一件非常簡單的事，但是負責掛畫的人進來後，拿著一個尺子，在掛畫的牆上，從上量到下，從左量到右，量完了以後再量一遍，最後才把畫掛上，並且畫的4個角全都精確地畫在那兒，然後再按量好的4個角將畫固定住。
掛3幅畫，他一共量了兩個小時。做這麼點小事，他用了這麼長時間，結果確實是做活做得細，做出來的活兒質量高。
掛畫人就是嚴格地按照工作流程做事，不像我們，大致地看一下，然後拿一個釘子來一敲往上掛，就算完事。他是按流程，明確地知道先做哪一步，這是有流程的，是按照順序做的。
對於員工來說，嚴格履行工作流程，是順利完成工作目標的基本要求。
第一，很多員工在接受一件任務的時候，很可能不知道怎麼進行，但是隻要有了流程，員工們就能快速理清工作思路，使工作順暢，相關工作信息暢通無阻。
第二，員工們隻要有具體的工作準則、工作要領，就能與便於工作溝通，及時發現問題、解決問題，提高工作效率。
第三，能夠監控整體工作進展，適時調整工作進度。
第四，便於領導監督檢查，對工作成果一目了然。
流程的目的就是讓員工清除工作過程中的不良因素，不走彎路，不耽誤工夫，實現效率最大化，進而提升自己的能力。所以，嚴格履行工作流程，不僅是員工完成工作的最有效方式，還是能不斷地提升自己能力的最有效的方法。
海爾是一個非常注重流程的企業，它的成功，就是員工嚴格服從製度的要求，一絲不苟地按業務流程工作。
在一次公司的高層會議上，海爾老總張瑞敏向這些領導幹部們提了一個問題：“怎麼才能使石頭在水上漂起來？”
對於這個問題，幹部們都覺得很有意思，於是引起了他們的熱議，有人說：“把石頭掏空。”又有人回答：“把石頭放在木板上。”
張瑞敏聽後都是搖了搖頭。
不知道是誰喊了一聲：“做一塊假石頭！”立即引起大家哄堂大笑，張瑞敏又搖了搖頭說：“石頭是真的。”
這時，集團的見習副總裁喻子達回答：“速度。”
張瑞敏微笑地點了點頭，然後說：“《孫子兵法》上說：‘激水之疾，至於漂石者，勢也。’速度決定了石頭能否漂起來。網絡時代，速度同樣決定了企業能否攀登上新的高峰！”
這個故事，向我們清楚地說明了流程的重要性。正是海爾對流程的重視，才能把企業的製度很好地落實到位，進而大大提升了海爾的執行力和發展速度。
當每個員工都忠實於製度、忠實於流程，企業就會形成一種良好的價值觀和企業文化。在這樣的企業工作，每個人都能擁有良好的工作心態，與此同時，也會讓自己的工作能力迅速地得到提升。
1998年，萬科集團上海分公司的銷售主任被從總部派過去的銷售經理解雇了。這在一些公司看來是一件再平常不過的事情，但萬科卻不同。萬科的人事製度規定：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職，如果降職後仍然表現不好，才能將其辭退。
可銷售經理直接把銷售主任解聘了，這違反了萬科的人事製度。於是，被解雇的銷售主任在大年三十跑到深圳總部“討說法”。
經過公司的調查，上海高層確實違反了解聘流程。可接下來銷售經理就不高興了，他發出話來：如果總部撤銷炒人決定，他就辭職。
換作其他公司，很可能會作出保留銷售經理的決定，畢竟銷售經理能比銷售主任為公司作出更大的貢獻。但萬科是一家製度高於一切、流程高於一切的公司。萬科的企業文化和價值觀就是“忠實於製度”、“忠實於流程”，而不是忠實於某個人。
所以，萬科老總王石最後決定：上海公司領導層收回成命，銷售主任改為降職降薪，接受銷售經理的辭職。
銷售主任的目的雖然是“討說法”，拿流程說事也不過是他的手段，但從結果來看，他維護了萬科流程的嚴肅性。王石的決定也恰恰是作為最高領導人對公司製度和流程的重視。我們可以想象一下，一旦有了這麼一次不遵守公司製度的前科，製度的約束力就會減掉三分，那麼接下來，別的員工如果觸犯了製度，就會拿這個來說事。等到那時候，製度就會變得一文不值，成為一紙空文。這顯然是王石不希望看到的。
在企業中，每個員工的職能跟工作任務都被公司企業分配得清清楚楚，良好的流程規定讓他們更明確自己的責任，讓他們更快地走向優秀。
所以，科學先進的流程是保證員工工作效率的基礎，這也是讓員工進一步知道遵守公司製度與章程的重要性，嚴格按流程要求進行工作，這樣才能讓員工的能力在企業中迅速地得到提升，為企業的發展作出自己的貢獻。
流程是使製度落實的最好方法，也是一家企業完成任務的最有效的方式，並且員工還能在公司的流程中把自己鍛煉得優秀。既然有如此多的好處，也就說明了流程的對一家企業的重要性。
製度過於苛刻會傷害員工
同樣的一道菜，有的人能做出香味撲鼻、吊人胃口的佳肴，有的人卻隻能做成平淡乏味、有失本色的飯菜。有經驗的廚師知道其中的奧妙就是“火候”這兩個字。不管是火候不到，還是火候過了，做的菜都不可能會可口。隻有火候恰到好處時，才會色香味俱全。做菜如此，製訂企業製度也是如此。
有這樣一個故事。
永泰廣告公司從創立到如今，已經有5年多了，它如今已經度過了發展的困難時期，邁進了平穩階段。
最近公司老板趙小明卻發現，剛創業的時候，大家的熱情非常高，經常自願加班加點，有的員工甚至因為沒有完成工作而幾天幾夜不回家卻毫無怨言。
現在企業做大了，招了一批新員工進來，而且重新製訂了詳細周密的規章製度，可是員工的積極性反而下降了。不但新來的員工對工資斤斤計較，就連創業的老員工也對公司吹毛求疵，如果要求員工加班加點，他們則怨聲載道。
難道是“製度越多，員工越自私”嗎？趙老板很不解。
從上麵的故事中，我們可以看出一些公司的領導者在製訂規章製度時考慮不周，把規章製度定得過於苛刻，這樣不僅起不到管理的效果，反而會適得其反。
企業家一定要明白，員工不能像機器一樣按部就班地去工作。過於苛刻的製度會讓員工覺得自己不受尊重，工作起來就會感覺壓抑。
領導者若不能以德修身、以愛服人，隻是製訂一些苛刻的製度來把員工當成“工具”來使用，那就大錯特錯了。苛刻的製度隻會打擊員工的積極性，導致整個企業的戰鬥力下降。更何況，隨著“人本思想”地位的提高，如今人力資源已越來越被社會所重視，倘若你的製度過於苛刻，員工就會離你而去。
有一家服裝廠，因為常常接到一些緊急的訂單而不得不加班。
一開始，絕大多數工人都願意在午休時抽出半個小時或1個小時來多做些衣服，以便能完成一天的額定工作量，又不耽誤下班。有的員工還會想辦法提高效率，提前完成任務，以便換回半天的假期。
後來，老板看到這麼多員工在加班，就製訂了一個製度，午休時間也算是工作時間，如果這段時間不工作，要扣工資。這樣一來，不少員工都不願意在午休時間加班了，有些員工聯合大家在下班的時候，也不要加班了。
老板不得不強迫員工們加班，可是員工被迫加班，效率非常低下，產量與質量也一天天下降。最終，這家原本有很好業績的公司倒閉了。
一家本來發展很好的工廠，因為製度的苛刻而倒閉，這就進一步告訴了我們，苛刻的製度隻會傷害到員工。我們可以想一下，那些苛刻的製度都是沒有一點兒人情味的，員工們一不小心就會觸犯，就會遭受懲罰。員工在這樣的製度下工作，隻會小心謹慎，處處壓抑自己，終有一天，繃緊的弦就會到極限，到那時，員工就會壓抑不下去了，就隻能辭職。因此，企業的管理者一定要明白，要想使企業向前發展，要想讓自己的員工優秀，就要清除掉那些公司企業中過於苛刻的規章製度，而這正是公司領導亟待解決的重要事情。
過於寬鬆的製度沒有存在的意義，過於苛刻的製度很難執行，想象一下，有些企業製訂恐怖的罰款製度，根本就沒有辦法落實。更重要的是，苛刻的製度會引起員工的反抗情緒，傷害他們對企業的感情，這樣又怎麼能讓員工的能力得到提升呢？