在日本，本田公司是日本大學生畢業後最喜歡去的企業之一，他們都以能去本田工作而自豪。而在日本的商業界，本田則是技術和活力的代名詞。人們一提到本田，就會將它和創新兩個字結合在一起。可以說，本田之所以能以“創新”立足商業界，這和本田一貫的人才管理策略是分不開的。
本田式人才培養策略
綜觀本田的經營哲學，他的原則和規定一直遵循著其技術創新和經營理念，並且這種理念滲透到了企業的每個員工和每個角落，從而打造出世人所知的本田管理模式。
對於公司的人才培養，本田有著自己的見解和方法。
首先，他認為每個人的思想都是不盡相同的，因為這種不同，才有組合在一起的價值。鑒於此，本田通常會將不同性格的人組織在一起，以充分發揮他們各自的能力。
本田十分擅長與性格完全不同的人一起工作，這也成為他的工作信念之一。他曾說過：“和我性格相同的人，相處起來固然十分輕鬆，但公司的經營必須有各種類型的人才才行。這一點，從他和藤澤長達幾十年的合作就可以看得出。眾所周知，本田和藤澤是兩個性格完全不同的人，正因為這樣，本田才給他和藤澤進行了明確的分工。本田負責技術和產品，而銷售和經營完全由藤澤全權負責。
其次，本田認為握有大權的人不應該過多幹預別人的工作，應該大膽授權，把工作交給適合的人去做，所以，他和藤澤盡管在公司擁有著至高無上的地位，但他們從來不會對別人的工作指手畫腳、胡亂指揮。
1964年，作為公司專務的藤澤向本田提出擔任公司副總裁獲得同意，此後他們開始物色公司專務繼承人的人選。也就是這一年，本田的全部董事聚集在當時的公司總部八重洲，設立了“董事辦公室”，所有董事在同一個辦公室辦公。自這個舉措開始，確定了由公司兩雄（本田宗一郎與藤澤武夫）向集團指導製的思路轉移。之後，藤澤不再在公司露麵，本田也逐漸專注於技術研究所的工作，不再出現在公司總部。本田說：“從一開始，我就不想出席董事會，就是要我出席我也不去。因為一旦我出席，大家就會依照我的意見行事，這是我不願意看到的，因為這將是獨裁的開始。振興公司與公司的壯大發展是兩碼事。創業時期的人員並不一定要加入到公司未來發展企劃的行列。”
再次，本田認為既然選擇了一份工作，就不應該對工作有任何怨言。所以本田在挑選他的繼任者時，便把目光放在了那些從沒有過任何怨言的人身上。
在本田公司，有許多員工都是大學畢業生。本田經常對他們說：“你們在學校也許做過機械，也許學過設計專業，也許是出色的專家，但是大學4年僅僅學過一般性的基礎課程，有各種假期，有停課，還有曠課等，拿它與一天工作7個小時來比較，也就是在工廠上班3個月的程度。雖然相比於從沒有上過學的人，上過學的人上手要快一些，但是人生是一次馬拉鬆賽跑，僅抱有那種優越感的想法是錯誤的。”
對於公司總裁的物色，本田認為應該挑選那些沒有任何怨言的人。同時，為了保證權力確實能夠交給有能力的人，他要求，在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司工作。而身為公司總裁和副總的本田自己和藤澤也不例外。雖然他們是公司的大股東，但是他們從沒有讓自己的子女進入過公司。本田解釋說：“我們不問此人來自於哪裏，隻看他的能力如何。隻要他能勝任，就可以做公司的總裁。”
第四，本田認為工作是用來享受的，而不是用來苦熬的。本田經常對員工們說：“你們不是為了公司而工作。也許你們是本著為公司而工作的決心而來，這確實讓人欽佩。但是為了自己才來工作是一個絕對條件，大家在拚命工作的同時，公司也不斷向上和良性發展。但是如果僅僅是公司發展好了，卻犧牲了自己，這種像過去軍隊的做法我是絕不讚成的。”第二任總裁河島喜好對此做出了他的理解：公司前總裁和最高顧問本田宗一郎一直向公司新進員工強調：“進入了本田技研，就必須為自己而工作。”
在他看來，為自己工作，指的是不要因為是為了自己而不好意思的工作方式，它是為了培養自己，從而也使公司能夠良好發展。但它不是指僅僅是為了自己，而是包含了為了自己的同事和周圍的人、自己能夠做點什麼的想法，這是非常重要的。
不可磨滅的好奇心
本田是一個充滿好奇心的人，好奇心就和冒險一樣存在在他的骨子裏。當年在學校裏，他每天都要問老師很多問題，對此很多老師都不勝其煩。但本田的好奇心卻並沒有因此減少。在他創立了自己的公司之後，他還是依然如故。
他的“為什麼”多得數不勝數，很多在別人看來很平常的現象，他也總是會問個為什麼，倘若得不到答案，他便開始自己動手去探究一番。
事實上，正是這樣無休止的好奇最終成就了本田，成就了本田技研。所以，本田對於充滿好奇心的員工總是偏愛有加，他經常對員工們說：“從事我們這行，好奇心是必不可少的，隻有不斷地探究，才能做到最好。”
1981年，本田曾在大學教師及本田公司研究員們的協助下，製造過“磷火”，地點是在崎玉縣荒川河川敷本田機場的一個偏僻的角落。本田讓人鋪上電影攝外景用的軌道，讓產生乙烷氣的小車子在軌道上慢慢向前滑行，然後將空氣中凝聚的乙烷點燃。這樣，就能看到青白色的磷火帶著尾巴數秒間在空中燃燒起來。
為什麼本田會召集人來製造磷火呢？其實他是在圓自己童年時期的一個夢。本田小時候是在農村長大的，他曾見過磷火燃燒的現象。當時他就十分奇怪：好端端的為什麼會自燃呢？從那以後，他便不停地追問。直到他已經成立了本田公司，他依舊對這個問題念念不忘，為了弄個究竟，他決定親自做這個磷火實驗。
這便是本田與別人不同的地方。大多數人都是在小的時候愛問為什麼，隨著年齡的增長，好奇心就會慢慢減弱。但本田卻是例外，他永遠都在問為什麼，小時候如此，成年之後也同樣，當了總裁之後依舊沒有絲毫改變。
對於這一點，本田自己也十分自豪，他曾說：“好奇心重的人是多麼快樂啊！”本田的好奇心在整個日本業界都是眾所周知的，有人曾這樣評價他：“本田這個人，像小孩子一樣充滿好奇心，一天不問為什麼，他就憋得難受。”
好奇心人人都有，但並不是每一個人都有親自試驗的習慣。本田剛好相反，從開始工作的那一天起，他便把由於好奇心做過的事跟工作緊密地聯係了起來，並且還不斷加以應用。本田曾說：“包括‘磷火實驗’在內，不可思議地和我晚年的奮鬥目標——使汽車用發動機完全燃燒聯係起來了。”
本田說：“如果觀察一下員工的生活，你就會發現不少人總是重複一種生活模式。每天往返某一條路上下班；在同一時間、同一輛電車、同一個門前排隊，甚至包括回家時順便去什麼地方都基本上不變。平時讀的書，不管是經濟雜誌還是一般周刊雜誌，總在車站的同一書店購買，在電車內讀，回到家裏吃晚飯、喝酒、看電視裏的棒球比賽。如此日複一日，一成不變，想讓自己的生活充滿好奇心是不可能的，這真讓人遺憾。好奇心可以促進人類社會向前發展。這不僅使自身增長見識，也使整個社會不斷發展。在企業界工作，你如果不充滿好奇心，就不能充分地懂得社會上的需求。隻有用自己的眼睛、耳朵親自接觸、了解社會需求，才能開發出暢銷的汽車，這樣的企業才能有廣闊的發展前途。”
本田曾經這樣告誡自己的員工：“你要想使自己的生活充滿好奇，首先要拋棄似懂非懂的態度，如果你謙虛一點兒，就會發現‘在工作上，有各種各樣你不知道的新鮮事’。弄不懂的問題就向他人請教；親自體驗未知的世界，在你眼前就會展現出一個新天地，你就會對自己的工作產生濃厚的興趣。”
有人做過這樣的實驗，將被實驗者放入四麵全是牆壁的屋裏，3頓飯全供以精美的食物，屋內裝有空調，環境舒適無比。但是，不給他輸送任何信息，就連送飯的人也不許看到，也不讓他和人說話，這種情況如果持續兩三天，就會使人精神異常。對一個人來說，如果10天左右不給他飯吃，他還可以挺過去，但是，如果不給他滿足好奇心的信息，他馬上就會受不了。有人說：“假如人一天見到40個人，就會引起情緒障礙。”人原來是好奇心很強的動物，而你卻不讓他的好奇心燃燒，不讓他從自己的小天地裏走出來，始終禁閉在一個環境裏，這豈不是泯滅了他的好奇心嗎？
好奇心對於本田技研這樣的公司來說，無疑是一筆巨大的隱形財富，它是取之不盡、用之不竭的，本田一直希望他的員工能像他那樣對工作充滿好奇心，對那些自己不明白的問題進行探究，這是一種良好的品質，也是一種良好的工作態度。
培養對“美”的敏感
“創造協調的工作程序”是本田公司一項由來已久的製度。
“協調”指的便是“協調之美”，“工作程序”就是指經營的主體。“創造協調的工作程序”在本田看來，這項製度對於本田技研的發展是非常有意義的。他曾經對人這樣說：“經營是一門藝術，作為一個公司的經營者，如果不懂得協調之美是不行的，公司在這樣的人手裏一定不會有太大的長進。”
何謂經營？良好的經營就是要把人、物、錢和時間有機地協調起來，摒棄無用的、無理的、不平衡的東西，必須要確保公司的運轉呈現出一種高效的、功能的美；另外還需要調動起公司每一個員工的積極性和創造性，讓他們永遠富有活力、充滿生機，同時還要保持他們的個性，爭取讓每一個人都能夠最大程度地發揮自己的個性，這樣便可以使得公司無論是在生產管理、人才管理上都呈現出一種美感，這種美感便是公司文化的最好體現。說到底，這就是經營的本質所在。這對於公司的管理者來說無疑是一種極高的要求和極大的挑戰，它需要管理者自己對一切美好的東西保持持久的敏感度。
人之所以為人，從審美層麵來講，乃是因為人能夠對一切美好的東西產生一種美好的感受，同時也喜歡去追逐所有美好的事物，這便是指人的感受性。
本田認為，一個缺乏感受性的人是一個不容易動情的人，對於身邊所有美好的事物，也一定不會有所觸動，至於其中之美，他更是感受不到。對於公司的員工來說，倘若缺乏感受性，便不會對工作中的問題充滿熱情，沒有熱情便不會深入探究，這樣的人充其量隻能是一個平庸之徒，決不會有什麼大作為。
本田自己就是一個感受性極其敏銳的人。作為本田技研的當家人，可以說他那敏銳的感受性多年以來就像細雨灑落大地一樣，浸潤了整個公司。他無時無刻不在追求一種美的感受。比如公司整體的美、管理效率的美、員工個性的美，對於這些看不見的東西，本田一直情有獨鍾。而本田技研之所以能走到今天，本田的這種追求美的精神起了巨大的作用。
大多數人在談到感受性時，都會認為這是人與生俱來的東西。那些享譽世界的藝術家之所以能夠成為流芳百世的藝術家，就是因為他們那與生俱來的天賦所起的作用。其實這樣的觀點未免有失偏頗，感受性也可以鍛煉出來。這也是本田一直以來都堅持的觀點。
在他看來，人是可以通過不斷接觸美好的事物而加強自己的感受性的。美好的東西總是會讓人們充滿感動之情，對於汽車也是如此。當廣大消費者看到一輛性能好、外觀好、各個方麵都製造精良的汽車時，必然會產生一種美的感受。所以對於一個汽車製造企業來說，就要努力製造出這樣的汽車來。而這就對工作人員的能力和態度提出了極高的要求。
本田曾對員工這樣說道：“諸如冒牌貨、陳舊物、三流的東西，全是些不會讓人真正受感動的次品，經常接觸它們，感受性是不會得到鍛煉的。如果看繪畫，那你就不要看印刷的畫集，而應該去看貨真價實的展覽會、畫廊中的真品。如果聽音樂，就去聽由一流音樂家現場表演的演奏會，或者自己試著親自畫一畫、彈一彈。不行歸不行，能明白要做好某件事並不容易就行。”
多年之後，本田出版了一本名叫《我的生涯》的書，在書中，他記述了一次他去參觀一家日本畫展館的事。談到自己的感想時，他說：“當我站在一副花的作品麵前時，我感覺到那些畫的花瓣有些厚，哪怕是用嘴吹一下，它們都不會動一動，花瓣的厚度應該和紙差不多。”如此細膩的感覺，恐怕不是每一個人都會有的，而本田之所以有，是因為他經常畫畫的緣故。他說：“我畫畫的時候，從來不考慮那些理論性的東西，理論是僵硬的，和美感是相衝突的。”這就是敏銳的感受性。花本是一種美的象征，人們觀看它，是想要從中得到美的享受，所以繪畫之人就要從自己的感受性出發進行創作才行。本田在自己繪畫的過程中掌握了這種感受性，所以他懂得一幅畫美在哪裏。
本田對於美感的追求不僅僅隻在於繪畫上，日常生活中，他也時時不忘獲得美的享受。比如他對於自己座駕的要求就很高，他認為乘車就要乘世界一流的車。這當然不是為了炫耀，而是在於一輛好車可以讓駕駛者充分體驗到它究竟好在哪些地方，這樣便鍛煉了自己的感受性。有了這種敏銳的感受性，就可以發現自己造的車存在哪些缺陷，從而能夠立刻改正。
本田十分善於以親自實踐來鍛煉自己的感受性，對於技術方麵的問題，他的感受性更是極其敏銳。
確實如此，感受性隻有在接觸到好東西時才能得到磨煉，感受性也能從人和人之間的關係中產生，並且磨煉得更敏銳。
用心思考，創造卓越
很多人認為日本民族是一個擅長集體思考的民族，對於個人主義，這個民族是極為排斥的。然而，在這一點上，本田卻是一個十足的異類。他的很多想法和做法都和大多數人背道而馳。他從來不喜歡人雲亦雲，更不喜歡跟在別人屁股後麵做事。相反，他極其看重每一個人的個人價值，崇尚個性張揚，因為任何一個人都有獨特的地方，隻要把這些獨特的東西盡情釋放出來，才有可能突破藩籬，取得別人不曾取得的成就。所以，他經常對員工說：“隻要突破傳統才能創新，這是一個企業成功的必備條件。”
而想要突破傳統，就必須做到認真思考。一個能用心思考的員工，必須擁有冒險的精神。害怕犯錯，就不會去大膽嚐試，不敢去嚐試不同的做事方法。這種對於失敗的恐懼感將是創新的最大敵人。
所以，本田從公司成立之初就告誡員工們：“用心思考，才能創造卓越，對於這樣的人，我們將大力重用。”
曾經有一個本田員工在本田機車廠工作過，他對於本田公司的精神有著深刻的認識。他曾說他的真正成長是在本田技研開始的，對此他講了一個親身經曆的故事。一次，他所在的部門被通知要加班趕進度，原因是塗裝部門在給機車進行噴漆時沒有噴好，導致機車上的飾紋出現了很多氣泡，所以上邊要求所有部門都要加班處理此事。
他回憶說：“當時，我把這個問題反映給了機車廠一位執行副總，我對他說‘對於這樣的失誤，我們感到慚愧，但我們已經在盡力想辦法解決了。’結果那位執行副總看看我，微笑著說：‘說抱歉很簡單，想辦法解決問題比較困難。’雖然隻是一句簡短的話，但我意識到了它的分量，領悟到了這位執行副總的意圖。從那以後，這句話深深地印在了我的腦海裏。當時，我真希望他把我大吼一頓，那樣也許我就不會有慚愧之感了。但他卻是以這樣溫和的語氣點醒了我，他使我意識到，我需要解決問題，而不是跟他說句抱歉的話。隻有能夠認真思考，才能找到解決問題的方法，才能最終創造卓越。那句簡短的話讓我備感壓力，因為我必須要在最短的時間裏找到解決辦法。我對自己能否找到解決方案沒有多少把握，但我內心卻因此有了一種很好的感覺，因為我要開始學著承擔責任、解決問題了。”
從多個視點看問題
對於很多喜歡看相撲比賽的人來說，在電視上看要比到現場看輕鬆得多。原因很簡單，在電視上看，自始至終決定觀看者的視點不是觀看者自己而是攝像機的鏡頭。當兩個力大無比的相撲上場開始進行角逐時，比賽雙方通常都會爭取從上麵緊緊抓住對方的腰帶，以控製對方的行動。此時，攝像機就會抓準時機把兩人的臀部動作盡量放大。這樣一來，坐在電視機前的觀眾就可以看得清清楚楚；如果他們搏鬥到了土俵際的話，那麼攝像機又會對準他們的腳部，觀眾就可以把他們的腳部動作看得一清二楚。
而在上下兩場比賽之間的空隙，講解員還會把上場比賽的具體情況從頭到尾詳細地向觀眾進行解說，此時，觀眾就可以一邊聽解說，一邊看有關相撲比賽的報紙等。可以說，這樣觀看比賽確實比較輕鬆。
但如果觀眾親自到比賽現場觀看比賽的話，就沒有那麼輕鬆了。本田就有這樣的體會。一次，他受邀到現場觀看相撲比賽，可是當他到達現場時，他根本不知道應該從哪個方向看比較合適。如果坐在賽場後麵看的話，土俵際就會離他很遠，他隻能看到遠遠的相撲場上兩個小人在緩慢地動來動去。而他旁邊的觀眾也並沒有把注意力放在比賽上，他們有的在吃飯，有的在喝酒，有的在和朋友聊天，隻有很少一部分人在給相撲加油打氣，總之，幹什麼的都有。
當他們看到賽場上相撲們搏鬥的身姿時，他們便會大聲地叫喊起來，甚至手裏還不停地敲擊著什麼，簡直要把旁邊人的耳膜震壞。倘若是炎熱的夏天，大多數觀眾都會穿清一色的白色衣服，放眼看去，那種效果真叫人目眩。
通常，土俵際上的勝負大都在觀眾不經意間就結束了，而相撲為此擺架勢的時間卻長得很，為此，觀眾不得不自始至終都要集中精力，否則就會錯過最驚心動魄的時刻。如果觀眾心不在焉而四下張望的話，處於土俵際時的相撲可能已經以迅雷不及掩耳之勢結束了比賽。
本田說：“在電視上觀戰要比實地觀戰輕鬆得多，不過由此我聯想到了日常工作。如果我們隻是從一個角度去看問題和想問題的話，對於我們解決問題是十分不利的。因為這樣很可能會限製我們的眼界和思維。”
很多員工總是如此抱怨：“我們沒有把工作做好，不是我們的責任，而是上司沒有為我們指明方針。”在他們看來，所有的工作方針都是經由上司決定和下達的，而他們根本沒有自己的方針以及自己的看法和價值觀，這當然就使得他們無法決定自己該做什麼、不該做什麼。很多時候，他們認為自己和從電視上看比賽的觀眾是如出一轍的，即視點是由他人決定的，而非自己。
對於一名普通員工來說，也許這樣的做法可以勉強行得通。但是，對於一個公司的管理者來說，這樣做就未免有些不妥了。西田說：“一個科長一天到晚要嚴格按照部長的指示辦事，一個部長一天到晚要嚴格按照董事長的指示辦事，而不能有自己的看法和方針，這是多麼荒謬的事。”如果一個公司的管理者都是在這樣的狀態下工作的話，可以說他們一定都是些不稱職的管理者，把公司交給這樣的人去管理，簡直是一種巨大的冒險。
在公司裏工作和去賽場觀看比賽其實十分相似，任何一個視點都是由自己決定的。也就是說，任何一個人在對待任何問題時，都要有自己的角度和觀點，特別是處在管理者、經營者這種位置上的人，這一點是至關重要的。
本田曾不止一次地對所有工作人員說：“我們在決定視點的時候，千萬不要忽視看問題的角度，任何一個事物都有著不同的方麵、不同的層次，站在不同的角度，用不同的觀點看同一事物，我們會從中發現很多別人無法發現的問題，得出很多別人無法得出的結論。如果隻站在一個角度去看事物的話，得出的結論很可能會是錯誤的。”
本田還給員工們講過這樣一個故事：一個老板派兩名銷售員到某地的鞋市場進行調查。兩名銷售員到了這個地方後，發現這裏的居民都是光著腳走路的。於是，他們向老板彙報了這個情況。老板聽完後，隨即問道：“鞋能否在這個地方暢銷呢？”此時，這兩個銷售員的回答卻截然相反，一個說：“這麼多人需要新鞋，這個地方一定能成為鞋的暢銷市場。”另一個卻說：“他們走路從來不穿鞋，也沒有感到不便，肯定一雙鞋都賣不出去。”
作為一個經營鞋的商家，必須要把這兩種回答統統考慮一下，然後再作出判斷。這樣一來，便不會出現大的錯誤。倘若這個老板隻聽取其中一個人的說辭的話，他很可能會得出錯誤的結論。
本田說：“雖然這隻是個小故事，但我們卻可以從中悟出道理來。”對此，川島喜八郎有著深刻的感受，他就這樣說過：“一次，我去紐約時，國聯正好在舉辦日本原子彈爆炸遇難者攝影展。前來觀看影展的人基本上都是美國人，他們似乎都認為原子彈爆炸所造成的危害實在是太悲慘了。但是，當談到該如何對待原子彈武器的時候，卻出現了兩種完全不同的結論：‘導致如此悲劇的核武器——原子彈，絕對不能再製造了！’對於這種觀點，大部分日本人都比較容易接受。但對於另一種觀點：‘原子彈有這麼大的威力，一定要製造。’日本人卻極難接受。日本人是世界上唯一經受過原子彈爆炸危害的國民，作為受害者，我們當然會對研製原子彈持反對態度。但是，其他國家的人民卻認為，原子彈雖然危害巨大，但出於維護和平的目的，製造原子彈是應該的。這就是不同人有不同的角度，所以才會得出不同的結論。”
本田說：“如果觀察一下我們的周圍，對某一件事用或長或短的眼光看，作出完全不同的判斷的事是常有的。或用宏觀觀點，或用微觀觀點；或從專業角度，或於學術立場；或持國際觀點，或據國內看法。作為一個企業家，像這樣不斷變換看問題的角度是非常重要的。比如，一個企業為了提高整體效益，撤銷所有的虧損部門，這是很不明智的做法。比較好的做法是：虧損部門應該對此做一次徹底的分析，對於那些經過開發後可以轉而贏利的部門需要著手進行改革。這樣一來，這些部門將來很可能會成為對公司發展有利的部門。相反，如果我們隻從宏觀的角度看問題而把這些部門撤銷的話，它們就再也沒有機會為公司貢獻力量了。”
本田一直都在用這樣的觀念來分析和看待問題。他在觀察一個人的能力時，從來不會一棒子把人打死。如果他覺得某個人不能勝任一項工作，他就會讓他去嚐試另一種工作，他認為那樣也許可以讓他找到適合自己的工作。相反，很多人都不會這樣看待問題。大多數管理者如果發現某人不能勝任某份工作，就會說：“那小子沒有一點兒能力，留在公司也沒有用！”
本田一直認為，如果能從這個角度看問題的話，就很有可能挖掘出部下被埋沒的潛力。那些特別看重自己思想的人，一遇到問題，就會以自己為中心，而不會去從多個角度思考問題，這是十分愚蠢的行為。
本田技研的成功，源於本田人一直以來的獨特思維方式。在本田的影響下，公司裏的每一個人，尤其是管理層的人都已經養成了從多個角度看問題的習慣，這是其他公司很難做到的。
讓平等圍繞整個公司
在本田公司，平等主義彌漫在每一個角落。
在本田的廠房裏，有一個大大的停車場，在這個停車場裏，並沒有專屬車位，任何人都可以隨便找個位子停車。其實大多數公司的停車場都是有專屬車位的。廠長、經理的停車位都是固定的，普通員工是不能把車停在那裏的。
除此之外，本田公司沒有設置專門的私人餐室、浴室、專線電話。上到公司高管，下到車間員工，所有人都在同一個餐廳用餐。如果有哪位高管來了，員工們也不會給他讓座，而是各吃各的，高管當然也不會因此生氣。
在本田公司，很少看到哪個高層主管或經理整天待在辦公室裏指手畫腳、高談闊論，他們把更多的時間都放在了車間裏。他們要和工人一起幹活、親臨現場督導生產。
本田的所有汽車廠、摩托車廠和引擎廠的辦公室都是開放式的，裏邊的每一個人，不管是高管還是員工都穿工作服。所以，很難在一群人裏分出誰是經理、誰是員工。但找人卻很容易，一眼就可以認出要找的人，根本不需要通過秘書傳達。
很多公司都設有工會，但本田卻沒有。本田的這一做法曾讓很多人不理解。但事實上，在本田公司，管理層和員工之間的關係卻是最和諧的。對於這一點，本田認為，如果雇主對員工足夠好，工會就是個多餘的部門。有一位員工曾說：“工會要收會費，我對公司的待遇已經很滿意了，為什麼要付錢請工會代表我呢？”
事實上，本田的員工待遇與那些有工會保護的工人相比，一點兒也不遜色。1986年，本田的員工就可以分享本田的全球利潤了，每100美元的利潤工資可以多領11.84美元。加班費視時間不同而給予一倍半到3倍的工薪，再加上每月的全勤津貼，工人們的收入已經高出了同行很多。正是因為這樣，本田的員工才認為根本沒有必要組織工會。
早在1979年的時候，美國本田工廠正式投入生產之後，當時的美國汽車工人聯合工會就曾經試圖說服美國的本田員工組織工會，但卻遭到了員工們的一致拒絕。
敢於嚐試，勇於冒險
本田的員工和其他企業的員工有一個最大的區別，就是他們都是用心思考的人。正所謂：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮。”這麼多的員工在一起思考，可以想見他們的創造力和執行力該是多麼的強大。
本田一直都十分鼓勵員工們要敢於嚐試、勇於冒險，因為他認為隻有這樣才可能創造出好的東西來。
在美國的本田工廠，員工們是沒有工作說明書的。所有工作，都需要他們自己去研究、琢磨。一位負責擬定廠房設備規格的工程師曾這樣回憶道：“我大學畢業後就進入了本田工作，當時，我的第一項工作就是檢查摩托車的質量，後來又被調去搞汽車監管，接著是摩托車裝配。在這個不斷調動的過程中，我得以有機會嚐試不同的工作，從中學到很多東西。”像這樣的人手調動是本田公司一直以來的傳統之一。本田這樣做的目的就是想讓每一個員工都能成為一個多麵手。
一位本田員工說：“一個剛剛走出大學校門的人，是不會被立即放在生產第一線上的，公司首先要對這些人進行係統的培訓。自從我進入公司後，公司對於我們小組的職責範圍以及對我們的期望，一直都沒有明確的說明。這讓我們小組的人都很迷茫，於是我們便去問負責人，公司到底要求我們怎樣做。遺憾的是，他們始終沒給我們明確的答複。後來，我們的經理隻是簡單地對我們說：‘希望你們能夠知道自己的職責，並且要對自己的工作認真負責。’除此之外，再也沒有多說什麼。當時聽了這話，我還是一頭霧水。過了很久之後，我們終於明白了公司的用意，他們其實是在刻意放寬對我們的限製，想讓我們親自在工作中摸索。這就是本田獨特的管理方式。然而這種方式其實是一種對個人要求極高的做法，它要求每一個員工能夠在沒有工作說明書的情況下獨立操作。這對於每一個人來說都是一個高難度的考驗。在這個過程中，很多人都被淘汰了，幸運的是我被留了下來。雖然當時我對公司的這種做法有些抱怨，但現在想來，覺得公司的做法是對的，它可以激勵我們學會自己動手動腦，而不是凡事都依靠別人。這是我在公司學到的最寶貴的東西。”
還有一位工程部門經理說：“我當初剛進公司時，我的第一個上司對我的要求讓我至今難忘。那是我上班的第一周，可是根本沒人告訴我，我的工作目標是什麼。我當時就感覺很迷茫。後來我實在忍不住了，就去問上司。結果，上司隻對我說了一句話：‘每一件事情都是你的工作。’我當時就被說蒙了。直到後來，我才明白他的意思。”
本田的管理者向來對工作說明書不大感興趣，他們認為一個人隻要拿起工作說明書，思維就受到了限製。如果沒有工作說明書的要求，他們的思維反而會更開闊、更活躍。這對於每個員工來說都是一種曆練。
事實證明，本田的這種管理方式確實起到了很好的效果。1982年10月，第一部“雅確”新車就被美國本田廠的員工們獨立生產出來了。這說明，美國工廠的工人也可以像日本工廠的工人那樣生產高質量的本田汽車。而僅僅4年之後，美國本田廠的員工人數就已經增加到3000個，他們的工作效率有了明顯的提高，幾乎每天可以生產1330部汽車。這種工作效率要遠遠高於通用汽車公司。當時通用汽車公司的員工每天大約生產960部車子，而它的員工人數卻比本田公司多得多。
歸根結底，本田的成功是因為本田人追求極致的產物。他們認為隻要做一件事，就必須要做到最好。
一秒鍾的威力
本田公司是一個非常善於從別處取經的公司。戴明是美國當時非常著名的質量管理大師，曾經有一段時間，他的主要工作就是向本田公司介紹當時著名的統計流程管理觀念。這是一種在當時稱得上是全新的管理理念，本田的負責人對此充滿了極大的興趣。他們認為倘若能夠將這個觀念徹底吸收，將來必會給公司帶來極大的正麵影響。
1963年，時任美國本田執行副總裁的奧保進剛從早稻田大學畢業不到兩年，就被公司選派進入為期6個月的戴明技術研究班進行學習。他的主要任務就是必須要研究出一套提升產品質量的方法，然後把它傳授給公司的同事。於是，他便和另外6個檢查摩托車零件的人組成了一個研究小組。經過很長時間的努力，他們找出了數百個缺陷，然後將其建成了一個完備的檔案。他們這個小組的任務就是發掘潛在問題、調整程序以及研擬製度。奧保進解釋說：“質量是通過良好的原材料、設備以及經驗豐富、全身心投入工作的員工來達成的。如果所有成分能夠正確地配合在一起，並且彼此協調合作，就可以確保產品的高質量。”
當初，本田打算在美國建廠時，曾任命一位美國勞工專家參與建廠前的一些準備工作。這位專家受邀到一個工廠進行參觀，讓他備感驚訝的是，他發現當工廠休息10分鍾的鈴聲響起時，許多生產線上的員工都會繼續工作30~50秒，即使是負責打字的打字員也是打完一個段落後才停下。之後，他們才會休息。
這位專家說：“30~50秒的延遲休息，對於所有員工來說有些不公平，畢竟他們一天隻能休息兩次。”
聽專家這樣說，本田的經理馬上說道：“這沒什麼大不了的，我們所有的工廠都是這樣。”這位專家有些不服氣，嚴肅地說：“在美國，這種情況是絕對不會發生的。別指望美國員工會像日本員工這樣。美國員工隻要鈴聲一響，就會立刻放下手中的一切工作去休息。他們不想浪費自己的休息時間去工作。”
其實，這位專家的想法是大錯特錯的。美國本田的員工也和日本的員工一樣，他們會像主人一樣，把工廠看成是自己的，從不會因為多幹了一點活兒就滿腹怨言。在他們看來，雖然幾秒鍾不是什麼大事情，但聚沙成塔，加在一起可就是個大數目了。
當時有一家顧問公司曾對美國各個工廠的工人進行過一次研究，研究結果顯示，美國工人平均每周要“偷竊”4小時29分鍾的上班時間，這相當於一年要浪費6周的時間。而美國本田的員工卻整整節省了6周的時間，所以美國本田的員工一直被稱為是最具生產力的人。
本田的員工都十分清楚，每個人隻要節省一秒，全美國本田就能省下4000多秒，也就是一個多小時。長年累月，這每天額外的一個多小時就會變成許多汽車。所以，他們經常會說：“一秒鍾的威力是多麼大！”
本田工廠零件庫存隻夠幾個工作日使用，有時甚至幾個小時就用完了。因此，在俄亥俄州及鄰近幾個州的協力廠，往往每隔幾個小時就要交貨一次，及時送達工廠並送往生產線。
因為美國的空間多得是，因此本田及時係統的需求不是那麼迫切。而在日本本土，及時係統早就在車廠使用了。原因是日本土地嚴重缺乏，缺少儲存零件的空間。
不打無準備之仗
美國本田公司在創建之初，本田的負責人就一再強調：這是一個年輕的企業，對於這樣一個年輕的企業來說，要想獲得成功，人是最重要的決定因素。他說：“你必須把公司的每一個人都當做貴賓和顧客一樣看待。這對產品有極大的影響。人們談論創新，但創新不會無緣無故地發生，需要你重視他們，改善他們的生活，這樣他們才會有創造新東西的衝動。”
事實上，美國本田也是這樣做的，美國本田一直都認為公司賴以成功的基石是人，而不是別人所說的發明或機器。
當初，美國本田公司打算為俄亥俄州摩托車廠招聘員工，結果消息剛剛傳出，就在當地引起了巨大反響。這是一個十分偏僻的地方，這也決定這裏的員工不會像其他地方的員工那樣擁有比較高的素質。
雖然流言滿天飛，但本田公司卻根本不受影響，照舊招了一大批工人。當時很多人都認為指望這些員工生產出高質量的摩托車是根本不可能的，但本田公司卻並沒有改變主意。
當時公司在進行麵試時，沒有設置筆試，隻有麵試，共分3次進行，由本田主管或甄選人員探尋應征者工作態度的蛛絲馬跡，然後進行深入的訪談，這是一件苦差事，但卻是本田一貫追求質量的必要程序。第一次是征集1至5位應征者一起麵談，之後由兩位經理單獨麵談。如果還有第三次麵談，也是至少由兩位經理主持進行。
其實，想在本田公司謀得一個職位，要比俄州百姓所想象的困難得多。1986年，到美國本田應征工作的人共達14700人，結果卻隻錄取了1400人。
早在1975年的時候，俄亥俄州的一家塑料公司就已經領教了本田公司的厲害。這是一家規模很小的公司，營業額隻有500萬美元。他們得知本田要在美國建廠後，便打算和本田合作。於是他們便寄信給本田，表達了自己的合作意向，但本田公司卻根本不感興趣。
這讓塑料公司的老板感到十分窘迫。直到過了整整幾個月後，本田公司才回信說要派人前來洽談，老板這下可高興壞了。
經過一番洽談，本田的談判人員沒有當即表達合作，便起程離開了。為了抓住這個大客戶，塑料公司還是一如既往地寄信給本田公司。但過了很長時間都沒有接到回信。最後，塑料公司不得不派業務代表上門遊說。結果這場遊說竟然持續了整整3年，最終才收到了本田公司的第一筆訂單，金額僅僅是238美元。
塑料公司的老板這樣回憶道：“當時，在下訂單之前，本田派了一組采購人員到我們公司進行檢查。我估計至少有150個人來過，包括從日本本田來的日籍董事。他們的要求十分嚴格苛刻，但我們還是做好了準備。比方，他們要看我們詳細的成本結構，以往別的廠商隻看我們的成本，不管我們是怎麼做到的。本田則把我們的成本結構拿去跟別人比較，研究我們的效率。有了這項資料，他們再回來跟我們討論，針對我們能改善的地方提出建議。”