他興奮地說：“首府塑料公司已被本田視為交情極佳的協力廠，隨著本田廠的擴大，首府塑料公司也得到同步成長，生產量提高了6倍之多。在還沒有成為本田協力廠之前，它隻有兩台注塑成型機，如今已擁有26台了；剛開始時，首府公司隻為本田生產一種零件，現在則超過80種零件，員工人數也從120人增加到350人。”
自1979年首次向首府塑料公司訂貨以來，美國本田已由一個相當小的摩托車廠成長為美國第四大汽車廠。
這個老板與本田合作多年，他深有感觸地說：“本田所做的每件事情都是經過深思熟慮的，他們從不打無準備之仗。有時候，我覺得我好像永遠搞不懂他們的心裏在想什麼，但我真的覺得他們是在想一些遙遠的事。逐漸地，他們開始把長期規劃的片段告訴我們，而當整個計劃完成的時候，我不禁發出讚歎！我衷心敬佩本田經理人，他們看得很遠。”
命運掌握在自己手裏
本田公司自成立以來，其發展速度讓所有人都感到不可思議。僅僅不到50年的時間，本田就已經發展成為世界頂尖的汽車製造商。
如此巨大的成功與本田公司的管理理念是密不可分的。首先，本田人認為浪費是一種罪惡的行為。因為日本是一個自然資源極度缺乏的國家，這就在客觀上對日本人提出了節省資源的要求。他們認為所有的東西都是神明的恩賜，必須要好好利用。因為在這樣的環境中生存，所以日本人便養成了精打細算的習慣。本田公司也很好地繼承了這一點。
其次是本田公司崇尚“不求人”的哲學，這在當時的日本產業界實屬難得。當時，日本的很多汽車製造商為了加快速度，提高產品的質量，都普遍采取從外界引進技術的策略。然而，本田卻從不這麼做，他認為，一個公司要想發展壯大，必須要擁有自己的技術。凡事不能去求別人，否則就永遠處於被動的地位。他經常對員工們說：“我們本田公司決不會向外人求救，我們一定要把命運掌握在自己手中。隻要這樣我們才能確立自己的優勢，有一天跟他們一比高下。”
對於本田的這種理念，本田的繼任者也繼承了下來。他們認為本田的這種想法高瞻遠矚，很正確，而且對未來充滿了信心。
本田之後的一位董事長久米是誌曾這樣說道：“買技術的成本低，但一旦你向別人購買，這種技術就停留在那種水準。外來的東西畢竟不是你的一部分，如果公司不發展自己的基礎科技，就永遠要仰人鼻息，長遠下去，公司就無法掌握自己的命運。”
確實是這樣，汽車企業講究的是技術的獨創性，誰擁有先進的技術，誰就能在激烈的競爭中取勝。
對此，本田有著深刻的體會和領悟。所以，他經常強調技術的自主性。而他本人也是一個技術上的領航者。他的一生就是在不斷革新技術中度過的，這也為他獲得了不勝枚舉的榮譽。
同時，在他的影響下，本田公司的每一個員工都視技術為生命。他們時時刻刻都把本田的話放在心裏。
美國本田總裁久交昭一郎曾滿懷信心地說：“我們永遠不求人幫忙。我們知道如何激勵自己進行完美的演出，甚至有超水準的表現。因為我們知道自己可以決定命運。我們要永遠緊握自己生命的火炬。”
1984年年初，本田宣布將美國本田廠現址擴大生產能力一倍以上。1985年9月19日，美國本田實現了擴廠而不停產，同時完成了車型改款的新紀錄。這是美國汽車史上前所未有的紀錄。
對於一個企業來說，成功要有成功的資本，任何成功都不是輕而易舉就能得到的。本田公司的成功很大程度上受到了本田社長所倡導的“命運掌握在自己的手裏”的影響。
全球性思考——放眼世界
本田雖然以技術見長，但他決不是一個隻會在實驗室做試驗的學究。他雖然常年都在辦公室裏研究他鍾愛的技術，但這並不妨礙他擁有著全球性的思維。這是他具備雄心壯誌的一種體現。
本田在很小的時候，就和別的孩子不一樣。每次和小朋友在一起玩耍的時候，他都是那個呼來喚去的組織者，其實這正是他視野寬闊的一種表現。那時的本田，就對汽車情有獨鍾。他常常夢想著自己有一天也會親手造出一台汽車，給全村的人看。再大一點兒的時候，他就開始夢想自己有一天可以創立一個世界性的大公司。
雖然很多人都曾因此嘲笑過他，但他卻從不理會，因為他的心早已在期盼著更遠的未來了。為了實現自己的理想，他開始從一個小小的活塞環做起。為了能夠研製成功，他付出了常人難以付出的努力。當成功向他走來的那一天，他的夢想之火終於被徹底點燃了。從那以後，他為自己樹立了一個偉大的目標：總有一天，他要建立一個大公司。
在接下來的幾天時間裏，他默默地為之努力著，直到他成立了自己的本田技研。此時已經實現夢想的本田感受到了所有人崇拜的目光，但他卻認為這已經成為過去了。因此，在那一刻，他的心裏已經有了更加明確的目標：他要讓自己的公司走向世界。
看得出來，本田自始至終都把目光放在了世界這個更廣闊的範圍裏，他認為想要讓本田公司成為跨國性的公司，就必須要有全球性的思維來引導公司才行。所以，他一直都在用全球性的思維來思考。而他的這種全球性思考經過時間的沉澱，也早已深入到每一個本田人的心中。
本田國貿公司副總裁誌茂曾經說道：“我們的生存取決於全球性思考。我們進入汽車業的時機太晚，使我們很難與日本既有的汽車製造廠商競爭。我們別無選擇，隻好把全世界當做我們的市場。也就是這種想法，鼓舞我們到美國建廠。”
20世紀60年代末期，本田公司在剛開始生產汽車不久，本田就對外宣布道：“我們要生產‘世界車’，我們要讓本田的汽車奔跑在世界各地。”對於當時的本田來說，對這樣的話無論怎麼理解都有些過於狂妄，但本田卻以自己的實際行動證明他並不是在信口雌黃，而是在鼓舞自己一定要向著那個目標前進。
為了能夠達到這個目的，本田特地派了兩組工程師到世界各地區旅遊，旅遊的目的就是要收集所到國家的風土人情、生活習慣及汽車市場等資料。此外，他還專門派出一名工程師去歐洲住了一年時間。在這一年的時間裏，他什麼事也不做，唯一做的就是觀察這些國家的人民與汽車的關係，然後作專題報告。
當他們返回本田公司後，他們隨手帶回了這些寶貴的資料，這便成了本田接下來工作的依據。在這些資料的幫助下，本田設計出了第一款“喜美”車型，並且受到了廣大消費者的追捧，本田將其稱之為“世界車”。直到此時，當初那些所有懷疑過本田的人都不得不心悅誠服，向本田豎起了大拇指。
20世紀70年代中期，本田又有了生產新車型的打算，於是他又派遣一名工程師專門到洛杉磯去研究美國的高速公路。最終本田就在這名工程師上交的報告的基礎上，成功地研製出了一種新型車係，本田將其命名為“雅確”車係。
本田公司的發展速度讓全世界人都睜大了眼睛，他們不相信一個小小的本田竟然可以在這麼短的時間裏就登上世界頂級企業的行列。其實就像本田所說的：“時刻要把眼光放到世界上去，這樣才能將世界汽車業的格局盡收眼底。也隻有這樣，才能創造一個真正的世界性的大公司。”
提案製度——展示員工的才能
本田在管理本田技研的過程中，可謂是花樣百出。他向來重視對於公司人才的管理，因為他認為人才才是公司發展壯大的最根本的動力源泉，隻有讓所有員工將自己的能力充分釋放出來，他們才有可能為公司貢獻自己的力量，公司才會因此不斷地發展。
為此，本田特意設立了一種提案製度，這項製度的宗旨就是充分尊重員工們的勞動，並給予肯定，目的就是要為他們提供一個能夠展現自己的平台。本田告誡公司所有管理者時刻要切實履行這一製度。事實上這個提案製度一直以來都為公司作出了巨大的貢獻。
曾經有人對此作過統計：很多時候，員工的一項提案可以為公司節省數千美元。比如，員工們使用的噴漆濾嘴是一種用精密鋼材做成的工具，每一個的成本為25美元。但是員工發現這種噴漆濾嘴很難徹底清洗幹淨，所以為了保證噴漆質量，每用一段時間就要重新換掉。對此，塗裝部門的員工們作了一個大致的統計，他們認為如果總是換新的話，每個月所耗用的濾嘴就會高達200多隻，這是一種巨大的浪費。於是，為了節省開支，有3個員工開始著手進行實驗，以期能夠製造出一種可以有效清潔濾嘴的化學配方。
他們分別用了3種不同方式進行嚐試，大約3個月後，終於配製成一種成功的配方，用這種配方清潔濾嘴，濾嘴很快就能夠被清洗幹淨，但是他們認為用人工方法清潔濾嘴是一件十分浪費人工和時間的事，所以他們決定設計一種可以自動清潔濾嘴的清潔器。經過一段時間的努力，他們取得了成功，這種清潔器一次可以同時清洗6個濾嘴，整個清洗過程隻需15分鍾即可。據統計，用這種清潔器進行清潔，每個可節省6萬美元左右。
裝配汽車時，通常有一道工序需要兩個人（車子的一旁一個）手持擠壓槍，在車門鉸鏈及擋泥板孔附近打上黑矽膠。這是一項十分無聊的工作，而且非常浪費時間，這引起了兩個員工的注意。於是，他們便使用廢棄器材的零售件，再配上自己設計的電腦程式，製造出了一種新機器人。這種新機器人的誕生，對於那兩個工作人員來說，簡直是一個大救星，這意味著他們可以把這個既費時又無聊的工作完全交給機器人去做，而他們自己可以轉而去做工序複雜的工作。據統計，這項提案自投入使用之後，每年可為公司節省10.5萬美元。很快，其他部門也開始使用這種機器人進行工作，公司由此所節省的資金又增加了幾倍。
一次，本田技研推出了一種雅廓車係的車。然而這款車本身存在著一些缺陷，比如它的豎立式頭燈特別難校準，員工在調整過程中，很容易會把噴好的漆掉在頭燈罩子上，因此就不得不重新噴漆。就是這個問題，給本田技研添了很多麻煩，這讓具體負責頭燈校準的幾個員工感到非常頭疼。就在他們愁眉不展之際，一個線上的員工想出了一個對策，他用塑料玻璃設計了一種夾子，上麵附有小指針，工作人員在操作時，可以在噴漆後把頭燈組固定在定位上。在整個校準過程中，夾子會將燈組牢牢地固定住，隻要把指針拉上，就可以輕易地把夾子卸下來。這個提案使得掉漆的問題得到了很好的解決，而這隻夾子的成本僅僅隻有0.1美元，但每年因此而節省的人力與物力卻高達5萬美元。
有一位在汽車焊接部門工作的員工，他在剛剛進公司不到半年的時間就發現了一個問題，他發現點焊機器人上麵的焊頭是可以設法改進的。這個焊頭實際上是一支較大的軸，隻有一端有焊接功能，每支成本在14.5美元左右。但麻煩的是，這種焊頭需要每4小時就要換一次，一天下來，竟然能整整廢掉60支。他覺得如果不對此加以改進的話，每年就會浪費很多錢。於是，經過很長時間的研究，他設計出了一種兩段式的焊軸，這種焊軸的一端是用來焊接的焊頭，工人在進行操作時，隻要把這個焊接頭（成本為1.79美元）弄下來扔掉，整個軸就可以繼續使用。結果，這項創新提案每年可為美國本田節約將近20萬美元。隨後，其他的本田工廠也開始采用這種兩段式的焊軸，不久之後，這項發明便提出申請專利。
本田的這種提案製度說到底就是要對員工們的創意和發明進行肯定，隻有對他們的勞動給予了充分肯定，員工們才會幹勁十足。
本田的其中一位總裁久交昭一郎便是一個提倡提案製度的典型例子。一般來說，他每個月要抽出兩到3天的時間去各工作區域視察監督提案的具體實施情況。他每到一地，提案員工就會十分自豪地向總裁說明這些節省時間、提升品質或提高安全創意產生的來龍去脈。提案人員說得認真，他聽得也十分認真，對於不懂的地方甚至還要他們當即操作給自己看。在他看來，員工們的新點子是值得本田的管理層親自予以肯定的。
這種提案製度在美國本田分公司也同樣獲得了很大的成功，甚至已經出乎了很多經理人的意料。其中一個美國經理人這樣說道：“我們原來預期，這項提案製度起碼要經過5年的推行才能見成效。第一年的時候，我們完全依照這種製度來做，但效果並不理想。於是，我們對很多程序進行了修改，許多繁文縟節都被省掉了。日本人是很有耐心的民族，這是眾所周知的，他們似乎不在意提案通過層層關卡。但我們的員工們一向追求效率，一旦他們有了好主意，就會立馬實施。因此，我們修改了很多方法以滿足他們的需要。目前看來，這種提案製度確實非常成功。”
1987年，美國本田的提案製度被評選為成效最佳的提案製度。根據提案數量及實際實施的數量來估算，美國本田的提案製度比美國各大公司的提案製度領先了10~15年的時間。
一個公司的成功不是一件簡單的事，它需要眾多條件為前提。本田獨特的管理理念是很多公司管理者不具備的品質，提案製度對本田的成功起了很大的作用。
如何調動員工的積極性
本田是一個時刻都在觀察、思考的人。而他經常思考的一件事就是：如何調動員工的積極性。
經濟學裏有一個著名的名詞叫“鯰魚效應”。這個名詞來源於自然界的一個現象：在北歐的海洋裏生存著一種名叫沙丁魚的魚類，這是挪威人的最愛。正因為這樣，沙丁魚一直是魚市最暢銷的魚類，可是有一個問題讓漁民們很頭疼，因為沙丁魚很難存活，每當運到碼頭，不一會兒就會死去。而在碼頭死掉的沙丁魚因為吃起來味道不好很不受顧客歡迎，而且賣給顧客的活沙丁魚的價格比死魚高出幾倍，所以每個漁民都在尋找延長沙丁魚存活時間的方法。
為了能延長沙丁魚的存活時間，漁民想出了一個方法，就是在裝有沙丁魚的魚槽裏放幾條鯰魚。鯰魚是沙丁魚的天敵，專以捕食沙丁魚為生，所以將鯰魚放進魚槽後，鯰魚便會四處捕殺沙丁魚。有了這樣的天敵在身邊遊竄，沙丁魚為了活命，隻好不停地遊動，如此一來便保持了旺盛的生命力。就這樣，漁民們便把一條條活蹦亂跳的沙丁魚運回了漁港。
對於一個公司來說也是如此。時間久了，員工就會因為互相熟悉而喪失活力與新鮮感，從而對工作產生懈怠。特別是老員工，工作時間一長就特別容易厭倦、懶惰，沒有一絲活力。倘若讓一些競爭力十足的“鯰魚”進入公司的話，那麼，公司的氣氛就會立馬活躍起來。
從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴、為了自我實現的內心滿足。所以，當把“鯰魚”放到一個老團隊的時候，那些已經變得有點兒懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免在業績上被新來的隊員超過。如果輸給了新人，老隊員顏麵何存？
而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，“鯰魚”的進入將使他們麵對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裏麵，他們不得不比其他人更用功、更努力。
可見，在適當的時候引入一條“鯰魚”，是可以在很大程度上刺激員工戰鬥力的重新爆發的。這個現象引起了本田宗一郎的注意。
一次，本田受邀考察歐美企業。這是一次難得的機會，本田一直很想知道自己的公司和國外公司有何差距，於是他欣然前往。在考察的過程中，本田發現了一個問題，那就是在大多數企業裏，基本上都存在著3種類型的員工，第一種是公司的頂梁柱，這樣的員工約占二成；第二種是工作勤勤懇懇的員工，這樣的人約占六成；第三種是渾水摸魚、拖企業後腿的混日子員工，約占二成。
本田由此聯想到自己的公司，其實情況也跟這些企業差不多。本田已經意識到了問題的嚴重性，公司的戰鬥力說到底取決於員工的工作表現。倘若公司裏盡是些渾水摸魚的員工，可想而知，如此下去，公司在將來必定會毫無戰鬥力。
想到這裏，本田決定對公司的人事製度進行改革。改革的目的很明確，就是要激發員工的敬業精神。
顯然，要淘汰那些混日子的員工是不現實的，於是本田想到了“鯰魚效應”，公司的銷售部成了本田第一個“開刀”的對象。本田觀察到，銷售部負責人的管理理念跟公司的主體精神不大合拍，由於負責人的思想守舊，使得銷售部的下屬都變得懶惰、遲緩起來。本田認為如果這樣繼續下去，必會嚴重影響公司的銷售業績。隻有找一條“鯰魚”，才能徹底打破銷售部維持現狀、行動遲緩的沉悶氣氛。
經過一番深思熟慮之後，本田想到了鬆和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎。此人是一個精力旺盛、雷厲風行，而且熱衷創新的人。很快，本田就把武太郎挖了過來，讓他接任公司銷售部經理的職位。果然，武太郎並沒有讓本田失望，武太郎憑借自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識以及驚人的毅力和工作熱情，使得原本死氣沉沉的銷售部有了很大的改觀。員工們個個熱情高漲，活像是一個個即將奔赴戰場的戰士。在所有人的共同努力下，公司一度低迷的銷售業績開始直線攀升，甚至在歐美市場的知名度也有了很大的提高。
為此，本田十分高興。因為武太郎的上任不僅盤活了死氣沉沉的銷售部，而且還給公司其他部門開了個好頭。在銷售部的帶動下，其他部門的員工也都開始變得活躍起來，本田公司像是被注入了新鮮的血液。
鑒於此，本田把“鯰魚效應”上升為公司的一項固定的製度，即每年要從外部聘用一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的青壯年來充實公司。有了這些虎視眈眈的“鯰魚”，本田相信，公司所有的“沙丁魚”都會時時有種危機感，進而就會更加拚命地工作。
實行“表彰失敗”製度
本田曾這樣說過：“1%的成功基於99%的失敗之上。”在本田眼裏，失敗並不可怕，可怕的是沒有嚐試的勇氣。所以，本田對於公司每一個員工都有一個要求，那就是要勇於嚐試。
本田是以技術起家的，所以他從內心了解技術對於一個企業成長的重要性。他也知道要想獲得技術上的成功，就必須要經曆無數次的失敗。所以，本田對於公司年輕員工的要求就是：放手去做，我允許你們犯錯誤。他經常對員工們說：“隻要不是無所作為，在不斷地探求與總結中犯錯誤，也是一件很好的事。”
後來，他將科研所從總公司分離出去，使科研所成了一個獨立的公司，他的目的就是為了保證科研工作能夠正常開展。
他曾這樣解釋道：“科研工作其實就是一個嚐試失敗的工作，可以說絕大部分的科研都是和失敗分不開的，所以每一個從事科研的人都應該有思想準備，99%是失敗的。假如把它置於本田技研工業總公司，這種始終通過生產來追求利潤的公司之中，肯定會遭到白眼、受到挑揀。在這樣的環境下，科研所就根本無法再繼續進行卓有成效的研究工作。”
不過，雖然本田允許失敗，但並不是說對於什麼樣的失敗他都可以容忍。他十分厭惡那種因不負責任而導致的錯誤，對這樣的員工，他一定會大聲嗬斥，毫不留情。在他眼裏，工作態度決定一切，一個有才華的人，即便擁有無人能及的才能，但隻要他的工作態度不端正，也是沒用的。
他曾說：“智者千慮，必有一失，但對於那些由於疏忽大意而造成的失敗，我們決不能寬恕。因為我的寬容隻局限於在追求進步過程中出現的失誤。除爬樹外再也沒有什麼長處的猴子從樹上掉下來，無論怎樣這是不可取的。但是，猴子為了學習新的爬樹技術，做某種‘嚐試’而掉下來，這是十分難得的經曆，我要極大地誇獎它。”
本田也曾十分明確地指出：“鼓勵職工敢想敢幹，大膽地創新，以此能夠保持公司旺盛的活力。”他始終堅持的觀點是：“一個新的、巨大的成功，等於探索、失敗、努力的結果。”
為此，本田特地設置了一項“表彰失敗”的製度。本田認為研究所存在的目的就是要搞研究，如果每個人都因為害怕失敗而不去研究，自然就不會有成功。他經常對員工說：“有時候對於某個問題，利用所有的條件，想各種辦法，並且一直堅持到最後，結果還是失敗了，這樣的事並不少見。對於截至目前已清楚地證明‘不行’的問題就沒有再進行研究的必要了。以往一直對此持有將信將疑的態度，但是，通過這次實驗就明白了。從這個意義上看，這次失敗就應該給予表彰。”
本田設置這項製度的目的就是要把這種不怕失敗的思想植入到每個本田員工的心裏。
1970年，本田發生了影響惡劣的缺陷車危機。受此危機的影響，本田的形象險些毀於一旦。那段時間，汽車甚至被人們說成是“諸惡的根源”。本田公司由此陷入了前所未有的困境。當時本田的壓力可想而知，他不僅要麵對媒體的輪番責難，還要應對國會的質詢。國會在知道了這件事之後，對本田的不滿瞬間增加，他們認為本田是在禍國殃民，於是便要求本田前去國會說明情況。
情急之下，本田立即召集主要負責人針對此問題進行討論。調查結果表明，車在技術方麵沒有任何問題。但是派誰去比較合適呢？這個問題成了討論的關鍵。畢竟要去接受國會的質詢不是什麼好差事，於是大家誰都不願去。
本田見此情景，說：“西田先生，你去如何？”西田一聽，隨即答道：“讓我去？那我就去吧！”
對於西田的行為，很多人都無法理解，那可是一件令人頭疼的工作，但西田竟然那麼爽快地答應了。西田後來回憶說：“我當時隻是抱著‘我去也許要比本田先生親自出馬方便些’的想法才答應的。但當我到了國會以後，看到麵前那麼多錄像機、照相機，我才意識到自己肩負著多麼重大的責任。萬一失敗了，一定會給上司造成不可挽回的負麵影響。想到這裏，我滿腦子都是“失敗”兩個字，這兩個字越來越大，我簡直都要崩潰了。但是，想到眾多的用戶，推銷店的人員信賴本田公司生產的汽車；想到充滿信心地忘我工作著的職員們時，我的心裏立馬就踏實了很多。後來，我就這個問題發表了自己的看法，結果得到了一些新聞記者的好評。”
本田說：“如果你總是擔心會失敗的話，就等於是給自己設置了一個巨大的障礙，你的麵前就豎著一堵牆，認為‘有牆，我看不到’的人，就會到此為止，或因牆而後退。如果你認為‘超過這堵牆總會有辦法的’，你就會重新充滿希望，牆的那邊也許是一片黑暗，也許是充滿希望的。在這堵牆的麵前，根據人的態度，是‘望而生畏’還是‘想法越過’的不同，就會分出兩條不同的路。這和說服女性的方法非常相似，你認為‘如果你求婚而被對方拒絕的話，那將會很難堪。與其這樣不如不求的好！不被拒絕，就不會傷害自己的自尊心’這樣的話，你就已經失敗了。”
本田公司之所以能取得今天的成功，就是因為他們不怕失敗的結果。當然，相對而言，懼怕失敗的事也有。“不要害怕失敗”也有行不通的時候，“絕不允許有失敗”的情況也有。這是指一個項目正式投入生產以及在接下來的銷售過程中。在這個過程中，本田是絕不允許再失敗的。他認為，在研發階段，萬一失敗了，還可以在公司內部將問題處理；而一旦進入生產、推銷階段，失敗就會對購買者、代理商造成重大影響。這將不隻是某一個人的錯誤，它會讓公司的形象受到嚴重影響。
本田對此解釋說：“僅僅在公司內失敗是可以接受的，但是給用戶添麻煩是絕不允許的，要虛心學習他人的長處，不管怎樣借鑒都沒關係。無論采取什麼樣的手段，到了生產銷售的階段，全部要做到100%成功。”
對於一個企業來說，一年當中可以生產成千上萬件產品，但對於購買者來說，自己買到手的就是100％。
一次，兩個員工在私下裏聊天，其中一個人抱怨說：“100萬件中隻有一件是次品，已經夠可以的了，還要怎麼做呢？”沒想到這句話卻被剛路過的本田聽到了，本田怒視著他們，大聲吼道：“一件也不行，沒有人會給你改正錯誤的機會。”本田就是這樣，對於有這種想法的人，他斥責起來從來都是毫不留情的。這一點，公司的人都十分清楚，所以他們總是全力做到最好。
這種做法恐怕除了本田之外，沒有人會真正理解。因為，直到現在，社會上許多人隻注重成功、忽視甚至鄙視失敗的心理一直在流行。減分主義就是在他原有分數的基礎上，每失敗一次就減去一定的分數。所以，人們就會從思想上產生盡最大可能避免失敗的想法，從而變成消極派、保守派。這樣的心理相當普遍。
“很多人在預料到可能要失敗，要被減去分數的時候，就會想，反正是要減分的，不如就大膽試一試。其實，這麼做不僅對本人有益，而且有時也會給公司帶來好處。”這是本田經常掛在嘴上的話。
如今，“表彰失敗”已經成為公司一項重要的規章製度。一次，本田在一張紙上，畫了一個圖——一隻青蛙看著柳枝，躍躍欲試。本田說：“不要怕失敗，要敢於積極地向困難挑戰。正是靠這種風氣，本田公司才有了今天。倘若每一個人都害怕失敗，做起事來就沒有魄力，倘若抱著一種‘不管失敗還是成功’的態度，很可能會找到一條簡捷的路。如果從意誌上隻敢向‘能取得一點兒成功’（或者不致失敗）就夠了的低目標挑戰的話，所得的結果也不過如此而已，這是我最不想看到的。”
一人一事，自由競爭
本田的搭檔藤澤認為，在一個公司裏，要想讓每一個員工的能力都能得到最大限度的發揮，能夠專心從事研發，對於一個其組織結構為傳統金字塔形的公司來說是很難做到的。所以，我們應該廢除這種結構，轉而采取一人一事、自由競爭的管理原則，才能達到目標。
何謂一人一事呢？藤澤的看法是，就是要將強迫一個員工去做他不能勝任的工作的做法徹底廢除，從而保證每一個員工都有自由選擇的權利；而所謂自由競爭，就是大力倡導公司內部進行不同性質的競爭。這對於激發員工的活力非常重要。
這個製度可以使得每一個員工為了能夠達到共同的目標而努力開發自己的潛力，提出自己的設想，並且通過它找到適合自己研究的領域，這樣就能夠在公司內部建立一種充分競爭的工作機製。無疑，這種競爭機製將會不斷推動公司向前發展。
為此，本田要求在本田研究所裏，如果一個研究員提出一個課題被采納了的話，就要以這個研究員為中心成立一個項目攻關組，所有關於這個課題的研究工作全部都要交給這個研究員一個人負責。如果有兩個以上的研究人員分別提出類似課題而同時被采納的話，他們就可以各自組成比較獨立的項目攻關組，然後通過自由競爭來奪取成果。
可以說，本田技研在組織結構上充分實現了“鎮紙型組織”的橫向組織的要求，它的頂端就像是鎮紙上的提鈕，有幾位高級領導（他們是評審會的重要成員），下麵的研究人員全部處於對等的關係，盡管形式上分為設計室、試製室等部門，但室長級人員也是具體工作人員，並不是專職管理幹部。
無疑，這種一人一事、自由競爭的管理方法，充分調動了公司每一個員工的積極性，在這些員工的積極努力下，公司的每一個員工都充滿了活力。多年來，在這種活躍的氛圍裏，本田技研創造了很多令人瞠目結舌的奇跡。
由特立獨行到“洪水”經營哲學
本田可以說是日本最富有傳奇色彩的企業家之一，他一手創立了舉世聞名的摩托車和汽車王國。很多人都會問，為什麼他的手裏竟然能誕生偌大的一個公司，並且一次又一次創造輝煌呢？這都是因為本田對於經營公司有著自己的哲學。
本田天生就是一個特立獨行的人，他的很多想法都跟別人大相徑庭。熟悉本田的人都知道，本田最瞧不起的人就是那種故步自封、安於現狀、不思進取的人。在他眼裏，這樣的人無論如何也不會成為一個優秀的員工。
對於自己公司的員工，本田對他們的要求向來都極為嚴格，甚至到了苛刻的地步。而他最關注的一件事就是如何激發員工的工作積極性。因為他認為，一個公司要想不斷強大，就必須要有充滿熱情、幹勁十足的員工才行。公司的管理，說白了就是人的管理。如何能最大限度地將員工的積極性調動起來，應該是所有管理者必須解決的問題。
本田對員工的工作要求異常嚴格，倘若員工因為不細心而做錯了事，他就會大發雷霆，因此，他的員工隻要看到他臉色不對勁，就會想方設法逃開。
他獨特的思維方式，也反映在他做事的風格上，即很少會按常理出牌。他經常會用自己想出來的獨特方法去解決一些棘手的問題，從而帶領公司走出一個又一個困境。
1953年，本田公司陷入了困境，經濟上的困境導致公司沒錢發工資，勞資衝突一觸即發。此時，本田對全體員工說：“請大家諒解，公司實在沒錢。我一定會拚命地工作償還大家的錢，如果做不到，我將切腹自殺。”最後，本田竟然給全體員工跪了下來，懇求他們能夠鼎力相助，與公司一起渡過難關。
可見，本田雖然有其脾氣暴躁的一麵，但用誠懇下跪的方法來解決工資問題，也許全世界隻有他一人能做到。
也正因為他有著與人不同的思維方式，使得他在本田管理公司的幾十年裏，創造了很多行之有效的管理方法。本田正是在這些方法的指導下，才得以從一個名不見經傳的小公司最終發展成為規模巨大的汽車王國。在他所有的管理哲學中，最被人津津樂道的就是他的“洪水”經營哲學。
說起洪水，大多數人都會立馬想到災難。因為一直以來，洪水給人的印象隻是那殘忍無情的自然災害，倘若洪水爆發，人們就將麵臨生存的危機。可是在本田看來，洪水充滿了力量，他對洪水情有獨鍾。
他經常跟別人說起洪水，而且語氣裏充滿對洪水的讚譽之情。為什麼會這樣呢？因為他覺得洪水具有巨大的衝擊力，它的能力是人類無法阻擋的。正因為他如此欣賞洪水，所以他從洪水之中悟出了一套經營公司的哲學，即每隔一段時間就要故意製造一些衝擊，從而逼迫企業不斷地前進。
對於洪水的破壞力和爆發力，本田從來都是讚不絕口，
本田在東京的家中，建造了一條30公尺長的人造溪，並且還在裏邊養起了魚。為了使人造溪跟天然溪相同，本田在水質、水溫、流速、飼養等方麵費了很多的心思，但到最後總是覺得還缺少一樣東西，後來經過苦心研究，他終於發現人造溪缺少的正是天然溪的“洪水”。
本田興奮地對別人說：“大自然實在太偉大了，每年一次或兩次的洪水會翻動溪底的石英鍾，並且還能夠把平時洗刷不掉的穢物衝得幹幹淨淨。”
於是，他就在人造溪裝設備，借機器的力量衝刷河床。久而久之，連溪裏的魚都變得美味可口，他的“洪水”經營哲學也由此被想了出來。他說：“洪水，有害處，但也有一定的益處。這正是一個公司應該有的東西。”
關懷第一，與員工溝通情感
在本田看來，一個公司要想獲得持久而又飛速的發展，首先就要打造一支和諧的團隊。唯有在公司的上下級之間建立一種和諧的人際關係，在公司內部才會形成一種相互平等、尊重和透明度高的環境氛圍，而這種氛圍對於任何一個想要有所發展的公司都不可或缺。
很多業內人士曾這樣評價本田，他不僅在技術上實力雄厚，同時也是一個很會協調公司內部關係的管理者。他就像是一塊磁石能夠時刻把員工吸引到自己的周圍，讓他們無怨無悔地為自己做事。如此強大的氣場是多少人可望而不可求的。
確實如此，本田技研今天的成功要歸功於本田那些心往一處想、勁往一處使的員工們，更要歸功於本田那與生俱來的超強凝聚力。
無疑，本田是一個享譽全球的企業家。也許在很多人看來，擁有如此身份的領導者在員工麵前一定是不苟言笑、高高在上的。事實上，本田根本不是這樣一個人。他說：“我和我的員工一樣，我的成功就是員工們的成功，沒有他們的支持，我也許不會嚐到成功的滋味。”
所以每當本田走到公司裏時，就算是那些最為普通的員工都會跟他開玩笑、侃大山。本田知道員工這樣對自己並不是因為他們無視自己的權威，而是因為自己在他們心中是一位平易近人的老板。
一次，本田和幾個員工去喝酒，席間被一個年輕員工戲弄了一頓，可本田根本沒有生氣。後來別人問他為什麼，他說：“工作時，既有等級之分，也有領導與被領導之別。但是，離開了工作崗位，大家都是朋友，都應該平等。因此，若有人說董事長總是那麼驕橫，我就會特別的難過。在娛樂時，隻有我輸得越多、越丟臉，他們才越高興，工作起來也就特別的有勁。”
本田就是這樣，在他心裏，員工和自己是平等的。他對一個道理理解得非常深刻：隻有和員工搞好關係，公司才有不斷發展的希望。
1963年是本田技研成立15周年的日子。為了表示慶祝，本田特地舉辦了一次規模盛大的慶典。當時本田在全國各地的員工已經達到8000人，如此龐大的職工人數，換成別人也許隻會叫幾個員工代表前來參加就可以了，但本田卻非要把這8000名職工全都叫到京都總部來，本田這樣做的目的就是要讓全體員工都能感受到公司對他們的尊重。
那是一個歡慶的夜晚，不管是飯店還是酒吧，到處都可以看見本田員工的身影。他們通宵達旦地娛樂，百無禁忌。本田也全身心地投入其中，與員工們同樂同慶。有員工過來和他碰杯，他從不推辭；有人請他跳舞，他也欣然接受，甚至有人當眾打趣他，他也不會生氣。那種和諧融洽的氛圍令很多員工終生難忘。
曾有一個當時參加慶典的老員工多年之後這樣回憶道：“那是一個讓人難忘的聚會，我們玩得非常開心，看得出來，本田先生為那場慶典做了很多細致的準備，他讓我們感到自己就是公司的主人。”
和其他領導者不同的是，本田經常會舉辦一些娛樂活動。有時，財務部門向本田抱怨開支過大，可本田的解釋是：“員工們的工作十分辛苦，應該讓他們適當地娛樂放鬆一下。至於錢的問題，不必考慮得那麼精細，讓員工們高興是最重要的。”本田之所以這樣做，目的就是想借此融洽上下級的關係、加深員工的感情。他希望公司的每個員工都能夠盡自己最大的努力，為公司的發展增磚添瓦。