了解自己的優勢，為自己而工作
絕大多數人對於自己都不是十分了解，或者說是一知半解，所以他們在進行職業選擇時，往往會走錯方向、選錯路子。而且就事實來看，很少有人會把自己不擅長的事做好。把自己的精力和時間放在自己不擅長的事情上，實在是一件浪費時間的事。對此，本田有著深刻的體會，他曾說：“人們隻能做好自己擅長的事情。”他的意思是：如果我們沒有利用自己的優勢，我們終其一生都將是平庸的。
正因為如此，本田告誡公司的每一個員工：“要了解你的優勢所在，再努力使自己在最大程度上充分發揮這一優勢，才能夠獲得成功。”
本田自創立本田公司以來的近40年的時間裏，始終堅持著自強不息的工作態度。公司是他畢生的心血，他相信隻有這樣做，才能將本田變為世界上最大的汽車生產商之一。回顧本田長達40年的經營曆程，在這個過程中，本田經曆了諸多失敗和挫折，甚至有些危機已經將本田逼上了絕路，但本田從未有過一絲氣餒。他知道公司的成長是和困難相依相伴的，隻有勇於麵對困難，才有絕處逢生的可能，而一個偉大的公司也需要困難和危機的磨煉。因此，本田總是以一種鬥士的形象去麵對各種困難，在他的眼裏，唯有堅持不懈，才能勇往直前、創造輝煌。
他經常說的一句話是：“對我來說，最重要的東西就是我自己。”這句話不僅是針對自己說的，也是針對公司所有員工說的。和日本許多其他公司不同的是，本田公司鼓勵員工首先要為自己而工作，然後才為公司工作。本田說：“每個人都應該為自己而工作，這一點很重要。大家不是來為公司而犧牲自己的，他們來公司工作是為了自己的享受。”然而，這種享受是很多人無法看到的，因為它源自對工作精益求精的滿腔激情。
《本田之道》一書的作者舒克曾在書中這樣評價本田：“人們意識到他的動力來自一種癡迷。他是個能夠啟發和鼓舞別人的人，而別人也會像他那樣挑燈夜戰。”
即使本田已經成為一家著名的大型跨國企業，本田仍然每天站在工作第一線上。本田傳記的作者桑德斯說：“本田幾乎每天都會出現在正在進行研發工作的實驗室中。引述本田公司一位工程師的話說，即便是作為公司的總裁，他也會像一名研究員那樣工作。每當我們遇到問題時，他都和我們一起研究。”
對本田來說，失敗是自我激勵的主要動力源。他曾說：“對我來說，隻有通過不斷的失敗和反省才能取得成功。實際上，成功隻代表著你工作的1%，而它又是其餘99%被稱為失敗的工作的結果。”
在他看來，失敗是成功之母，是任何想要獲得成功的人都必須經曆的東西。無論是在艱難的日本市場、在更加艱難的全球市場，還是在最為艱難的賽車場，他都不相信有快速的勝利和唾手可得的成功。
本田走遍世界各地的賽車場並研究競爭對手生產的摩托車，然後把這些產品信息帶回日本，努力生產出更好的賽用摩托車。正是由於他這種自強不息的實踐，本田摩托車實現了自第一次國際比賽時的表現令人失望到5年後榮獲製造商團隊獎的大跨越。
本田去世以後，他的這種熱切的自我激勵精神卻並沒有因為他的離去而消散，相反這種精神被公司的繼任者繼承了下來。本田公司現任首席執行官福井威夫為展示該公司生產的高速賽車性能而親自駕駛BAR-Honda一級方程式賽車，廣受媒體關注。他還騎了輛本田賽用摩托車在賽場上高速繞了幾圈。相信，這樣的管理者一定是本田所欣賞、所喜歡的。
本田認為管理者要實現自我激勵，就要學會向內看，而不是向外看。人們尋求職業方向的通常做法是關注外部的機會，然後再研究如何去滿足獲得這些機會的要求。相反，本田建議管理者要把目光放在自身，要在優勢、個性、價值觀和興趣方麵做到了解自己。他說：“你的優勢就是你擅長和喜歡做的事情。”換句話就是，如果我們沒有利用自己的優勢，結果肯定是平庸的。所以要了解你的優勢所在，再努力使自己在最大程度上充分發揮這一優勢。本田用自己一生的時間在踐行這一理念，同時也讓公司的員工深受鼓舞。所以本田成為世界著名的大公司，而它的員工也是世界上最好的員工之一。
人盡其才，物盡其用
本田是日本國內從第二次世界大戰的經濟廢墟中走出來的成功企業家中極其具有代表性的一個，對於他的成功，全世界是有目共睹的。現在世界上每4輛摩托車中就有一輛是他公司的產品；同時，他的公司年產量達到100萬輛，那些性能良好、聲譽尤佳的汽車每天都奔馳在不同國家的不同街道上。
無疑，本田的成功是一個令人吃驚的奇跡，而人們在感歎本田成功的同時，也在不停地追問：本田的成功究竟來自哪裏？了解本田的人都知道本田是一個勇於創新、銳意進取的人，這是他成功的原因之一，此外便是他那運用自如的用人策略成就了他。
在本田看來，“知人善任，合作有方”，是推動本田走向成功的動力。在他看來，任何輝煌的成功都不是單獨的個人可以取得的，一個成功的人背後總會站著一些為他提供幫助的得力助手。對於自己的成功，本田這樣說道：“成功不是我個人的，是我身邊的每一個人的。沒有他們的鼎力相助，我便不會有這樣的成功，恐怕現在的我還是一個名不見經傳的汽車修理工。”
正因為如此，他把自己的員工看得甚至比自己還重要。而對於那些熱愛工作、拚命工作的人才，他更是悉心培養、大力扶植，提拔其中的精英，給他們提供更廣闊的發展空間。他說：“隻有讓這些人把自己的潛力充分發揮出來，才會體現他的價值，這對於公司的發展來說是至關重要的。”
本田深刻地意識到，一個人的力量畢竟是有限的，如果沒有一批得力幹將的輔助，要想實現預定的遠大目標是根本不可能的事情。在本田看來，藤澤武夫、河島喜好、西田通弘、杉浦英男及久米是誌等人都是他的得力助手。
對於這些為公司立下過汗馬功勞的重臣，本田既充滿了感激之情，又充滿了器重之意。他曾打趣道：“經銷之事，我全然不懂，是個門外漢。藤澤不懂技術，盡管有駕駛執照，但是他外出時卻從來沒有開過一次車。我們倆合作起來，才算一個企業的經營者。”這便是本田“人盡其才，物盡其用”用人策略的最好體現。
確實如此，本田的成功離不開這位經營天才。從某種程度上說，本田的成功乃是因為藤澤與本田的通力合作。正是他倆天衣無縫的配合，“世界的本田”才得以名副其實。因此，本田公司給人留下的印象就是以“組合式經營”擅長的公司。
藤澤是一個在經營方麵極有天賦的人才。而正如本田自己所說，他對於營銷是一竅不通的。
但是藤澤在公司的整個經營過程中，始終堅持他的“二號人物的哲學”，即他把具有天才技師特質的本田始終放在第一位，而自己則著力於管理和推銷，在背後支持著本田，決不拋頭露麵。本田技術研究工業公司也因此而被稱為“本田的公司”。藤澤和本田“珠聯璧合”的配合經營，終於使他們把共同的事業推向了頂峰。
美國科學管理之父泰羅說：“現在，我們已經進入了真正的合作新時代。那個可以不依賴於別人的幫助而獨闖天下的騎士時代，已經一去不複返了。”
當然，管理者與專家的合作，並不僅是管理者一方的責任，專家也有責任使別人了解自己。意思就是說，擁有知識的人才，應負有使別人能夠了解他們的責任。不能想當然地認為外行人自然能夠了解他們，或外行人應自己設法去了解他們，或者認為專家隻需要能夠和同行人中的少數專家溝通就夠了，這是一種自大而又膚淺的想法。在企業中，管理人才應具有這樣的責任：使企業的人才最大限度地發揮才能。而知識型人才應具有這樣的義務：使自己的專長能最充分地為企業創造價值。這才是21世紀的企業用人觀。
要做到唯賢適用，必定要視野開闊，廣泛察人、選人、用人。證明一個領導會用人的表現，就是他用人不拘一格、千變萬化、因人而用。反之則證明一個領導不會用人的表現，就是他用人拘於一格、沒有變化、死氣沉沉。
本田看來，拘於一格、不敢大膽用人、靈活用人的領導根本談不上是一個稱職的管理者。他們的做法往往使得人才無法冒尖、無法盡其所能，間接地使企業失去生機、失去競爭力。造成這種後果的領導，實乃罪者。
要想避免失敗、避免成為使企業衰退的罪人，管理者必須放棄保守的觀念，大膽用人、靈活用人、不拘一格地用人。
避免公司受到職位等級的束縛
本田是一個個性十足的人，他的個性不僅表現在日常生活中，在平常公司的管理中，他也同樣如此。也正因為如此，他在使用人才時就非常喜歡重用那些個性十足的人，他非常注重個性張揚的人才。
所以，每次本田在選用人才時，都十分注重此人給他的第一印象。他認為，一個人的言行舉止通常會在第一次見麵時將他本身的個性暴露無遺，這正是管理者了解人才的最佳時機。因此，他經常說：“強調人的個性重於一個人身上的一切品德，絕不許錄用唯命是從的人。”
本田最反感言聽計從的員工，他覺得這樣的人除了按部就班地完成自己的工作之外，永遠不會為公司提出自己的見解和看法。而本田技研是一個以創新立足的企業，倘若沒有員工們源源不斷的創意，公司就無法在業內立足。
所以，本田一直強調在公司內部要營造一種寬鬆舒適的環境。他曾這樣說：“如果哪個員工認為自己做某件事的做法比上司高明，他完全可以堅持自己的觀點，用自己的方法去做，而且他還可以對上司提出質疑和批評。他可以向上司據理力爭，上司決不能因為被下屬頂撞了而懷恨在心，一切都以最終結果來做結論，職位不是真理。身處高職，不一定就代表你不會犯錯。”
多少年來，本田一直堅持並且貫徹著這種理念，甚至他的這種思想在業內都已經成了眾所周知的規則。
正因為如此，很多人都希望能夠進入到本田公司，為本田賣力。在本田技研的員工之中，有相當一部分員工都是被其他公司辭退的個性十足的人才。來到本田技研以後，在和本田的交流過程中，他們如魚得水，每個人的才華都得到了發揮。這是一種在其他公司不曾有過的美好感受。在這樣的氛圍中工作，他們的個性得到了充分的發揮，而在發揮了自己個性的同時，他們也為公司作出了巨大的貢獻。這讓本田感到十分自豪。
有人曾懷疑本田的這種思想觀念，因為看上去，這樣的管理理念很可能造成員工不好管理的後果。本田聽到這種質疑隻是微微笑了一下，他說：“公司裏每一個人都毫無保留、完全暴露出自己的優缺點是一件好事。石頭就是石頭，金子就是金子。教練要盡量掌握運動員的特點，並使之得到充分的發揮，做到人盡其才、物盡其用、合理安排。如此一來，石頭也罷，金子也罷，到最後統統都會成為真正有用處的東西。”
官僚主義作風似乎是很多公司都存在的頑疾，那些公司的管理者大多都扮演著權威、不容置疑的角色。對於下屬的意見，很少有人會認真聽取。久而久之，會給員工造成一種心理定式：上司說的都是對的。有些員工雖然明知道上司是錯的，但他們出於明哲保身的考慮，也不會去硬拿雞蛋碰石頭。
而這種狀態正是本田極力要避免發生的現象。他知道倘若公司產生了這種惡性循環，公司就無法再談發展壯大了。
崇尚民主，絕不專製
本田的性格雖然十分專橫，特別是對那些因為不負責任而犯錯誤的員工要求尤為嚴格，但這僅僅是因為他對員工有著較高的要求。對於公司管理來說，本田並不專製，而且他一直崇尚民主。
他對於民主有著自己的理解。他說：“一個公司如果自始至終隻有一種聲音的話，就意味著這個公司循規蹈矩，而公司裏的員工也都是些隻會聽話的機器人。這對於公司的發展是極為不利的。”
本田總是向公司管理層灌輸這種理念。在他不遺餘力的灌輸之下，這一理念逐漸得到了落實。
本田技研在美國投資建廠之後，僅僅半年的時間，便有一些員工對公司產生了“抱怨”，他們一致認為中午45分鍾的午餐時間實在是太長了。由於工廠建在郊外，所以根本沒有人願意在這種地方開餐館，因此員工們也就沒有餐館可去，一般他們的午餐就是公司提供的工作餐。
但是因為工作餐跟快餐差不多，每個人基本上花15~20分鍾的時間就可以吃完，而餘下的時間都被浪費掉了。時間一長，員工們覺得這樣實在是太浪費時間了，於是便向管理層提出建議：“我們吃飯隻需要30分鍾的時間，請將午餐時間縮短為半小時，然後提前15分鍾下班。”
管理層接到這個建議後，認為員工的這個建議很有道理，於是當即就決定將午間休息改為了30分鍾。
還有一次，由於某年的聖誕節和新年假期恰好是周末，美國本田的員工們想要和家人過一個輕輕鬆鬆的假日，所以就向上級提出了這個建議。最後，公司也以表決的方式決定了放假的時間。
1985年，本田工廠所在地遇到了一場十分嚴重的暴風雨，暴風雨一直持續了好幾天，受暴風雨的影響，本田的生產進度嚴重滯後，整個生產計劃都被打亂了。因對各地供貨商供應出現斷裂，引起了很多代理商的不滿，他們強烈要求本田加快進度，以挽回損失。
很快，管理層便就此事召集全體員工開會，想聽聽員工們對這個問題的看法和建議。經過商討，最終決定要加緊趕工一年半。對於期間的休假問題，管理層提出了兩種選擇，一是將每班工作時間延長兩小時，或是星期六上班，員工們選擇了周六加班。二是下一周的周六加班，或是連續5個周六加班，再連休5個周六，員工們選擇了下一周的周六加班。
在別人看來，這種投票決定加班的事也許隻是一件毫不起眼的小事，但它所起到的正麵作用非常巨大。管理層的這種方式，使得員工們感覺自己受到了公司的尊重，心裏便有一種“當家做主”的感覺，這樣的心態反映到工作上，他們就會更加盡職盡責地工作而沒有絲毫的抱怨。事實證明，員工們的工作表現的確很好，經過長達一年半的趕工，生產進度趕了上來，而產品的質量也並沒有因為趕工而落下，趕工生產的產品全部達到了規定的標準。當初，很多代理商都向本田公司提出了這樣的擔心，他們擔心以這樣的速度進行生產，產品的質量怕是無法保證。然而員工們用他們的實際行動證明了代理商的擔心是多餘的。
對此，一位執行副總裁說：“我們的信念是：本田應該尊重員工們的判斷。”
被解雇的員工可以向“法院”提起上訴也是本田公司的一個特有的製度，這種製度充分表現了本田的平等主義精神。
一直以來，勞資雙方都是一對矛盾的主體，而資方通常都是占據主動地位的一方，勞方則是弱勢的一方。在很多問題上，兩者都存在著矛盾，倘若不能很好地解決，勢必會影響公司的正常運轉。
對於這個問題，本田早有關注。他發現當時很多公司在和員工打交道時，都是以一種強勢的姿態出現的。比如在解雇員工的問題上，都是想解雇就解雇，根本不會考慮員工的處境。對於這樣做派的公司，本田深惡痛絕，他不希望自己的公司也和別的公司一樣以這樣的方式和員工相處。
於是，他便確立了被解雇的員工可以向“法院”提起上訴的製度。他要求公司所有人對待這項製度都要像對待法律一樣。這項製度的具體要求是，公司要在所有員工當中用抽簽的方式選出5位同事組成陪審團。而這5個陪審團成員必須是在美國本田任職一年以上的人，同時還要遴選一位資深經理加入陪審團。在聽證會上，陪審團聆聽解職員工的抗辯，並提問質詢。投票則是以秘密無記名的方式進行，采決則由多數意見決定。事後要把表決票放入信封絞碎。
對於這個製度，員工們十分滿意。這意味著倘若有一天，他們和公司發生矛盾，他們可以和公司平等地進行理論，而不是隻能扮演被動挨打的角色。在這項製度被確立以來，被解職的員工已有大約20％的人由於陪審製度而得以複職。
事實上，對於很多公司來說，即使設立一項製度，也隻是一種表麵上安撫人心的工具而已，根本起不到實質性的作用，但本田技研卻不是這樣，正是因為本田一直以來對於民主、平等的堅持，才使得本田和員工們之間的關係十分融洽。本田的這種思想意識，使得公司實實在在地為員工著想，這就讓每一個員工擁有一種強烈的歸屬感，他們認為自己在公司是主體，認為自己是受尊重的，所以他們會把公司當成是自己的家一樣去愛護，會把工作當成是自己的事一樣去認真地對待。
上司也能當部下用
大多數情況下，實力指的就是某人在某一方麵比別人強。然而，事實並非如此，在本田技研裏，“能力”這個詞幾乎沒有出現過。對此，本田的繼任者河島喜好就曾說：“人與人之間沒有能力優劣的差別，僅僅是個性的不同。”
河島所說的“個性的不同”和所謂的“比自己有實力的人”，說的其實是一回事，但是表達卻不同。所謂特長，在本田公司領導層看來，僅僅是一個人在某個方麵能充分發揮自己的實力而已，說到底就是此人比較適合做某件事，而不是他的能力比另外一個人強。因此在工作上，本田認為一個優秀的管理者一定要能夠接納其他人的意見，而不能認為自己是管理者就比下屬能力強。
在本田看來，一個能夠在上司做錯事時敢於提出反對意見的下屬便屬於可以為公司作出貢獻的人。如果某位員工為了完成某項工作，非常需要某個人的幫助，那麼即使這個人比自己的職位高，也可以請他當自己的助手。本田是這麼想的，也是這麼做的。
一直以來，本田都在切實地貫徹著這一思想。特別是在研究所裏，本田已經將這種思想上升為每一個人都必須遵守的製度。對此，本田的態度十分明確：“某一項目的負責人，可以在整個研究所內挑選有實力的人，要求他參加自己的研究小組，而這些人決不能提出任何異議。”
本田的研究所和公司的生產部門一樣，采用的是資格製，享受總經理待遇的是首席研究員，享受常務理事以上待遇的是次席研究員，此外，還有主任研究員、研究員，共分為4個級別。如果提出研究方案的是一個普通研究員，但他卻是這個研究項目的負責人，那麼，如果他認為某個人對這一項目有貢獻，即使是主任研究員也可以成為他的部下，聽他的差遣。本田總是提醒研究所的每一個人，哪怕是和總經理同等待遇的首席研究員，倘若別人請他幫忙參與研究，他都必須無條件地接受。
多年以來，本田技研一直都是這樣做的。這樣做的效果非常顯著，事實證明了本田製度的正確性。正是因為這種工作體製，使得本田技研的研發在整個日本汽車業內都聲名赫赫，每當人們提到本田技研時，每個人必會想到它那雄厚的研發實力。
本田的研究所之所以會做到這一點，是因為它的研究部門是“鎮紙型”的組織。最高處是總經理，研究員則平行排列。所謂資格製度，其實就是衡量某人專業水準的標準。衡量的依據隻能是某人的專業水準，而不是上下級關係。因此，對研究小組的研究項目有用的專業技術人才，無論是誰都可以加入研究的行列。
本田認為把這個觀念作為一項製度確立起來十分必要。因為，如果隻是停留在說一說而已的層麵上，這項製度將因為上下級之間森嚴的等級關係而沒有人敢切實執行。任何人都不會傻到對自己的上司說：“我有一個研究項目，請您參加。”這樣的做法對於任何一個員工來說，如果不是有公司的製度保障，都是非常愚蠢的做法。
當然，這樣的製度隻有在本田技研這樣的公司才可以行得通，換成任何其他別的公司都是很難行得通的。在那些公司裏，即使提出研究方案的是普通研究員，在這個項目研究中他也一定不能扮演管理者的角色。
正因為這樣，很多公司對於本田的這種製度十分不解，他們認為這是荒唐的行為。而事實證明，真正荒唐的不是本田技研，而是他們。在這個製度的規範下，本田公司不僅充滿了生氣、部下充滿了幹勁，而且還增強了研究所人員“委托”和“被委托”的信賴關係。大家都在這樣的製度保障下進行研發，創造欲望也被大大地激發出來。
在本田，這個製度不僅在研究所裏適用，在生產、銷售等其他部門也同樣適用。比如，如果生產部門想要製造一種新機器，然後用和以前完全不同的流通渠道來銷售，那麼作為銷售行家的高級職員，有時就會加入開發新銷路的部下職員的推銷小組中。這樣做將使得生產部門和銷售部門之間的合作十分順暢。
本田認為所有創造性的部門，其組織形式和研究所都必須是一樣的，所有員工都要橫排並列。因而一旦出現問題，需要組織起來研究的時候，就會不分地位高低，有實力的人員就能很快加入組織，迅速開展工作。
本田說：“沒有人願意給別人當部下，如果抱著這種想法，光把不如自己的人安排在身邊的話，一旦他看到部下想發揮實力，就開始想剝奪他的權利。更嚴重者，會把自己的所有心腹都安插在自己身邊，以此來鞏固自己的地位。如果用這種方法構建工作小組的話，人與人之間將很難做到相互信賴、通力合作。這樣的管理者決不會做出什麼大的成績來，他頂多隻是個鼠目寸光的無能之輩。”
創造力最重要
任何一個公司都強調要不遺餘力地強調發揮自身創造力。因為如果一個公司沒有創造力，就不會造出新產品，就不會向前發展。創造力之所以如此重要，就是因為它關係著一個公司的生存和發展。
但是，能真正充分發揮自身創造力的公司似乎不多見，因為並不是每一個公司都有適合發揮創造力的環境。
本田說：“光靠一張嘴說個沒完，怎麼可能發揮創造力呢？”可以說，創造一個能夠讓每個人都能充分發揮自身創造力的工作環境是對公司管理者的巨大考驗。
在本田看來，公司的管理者不應該僅僅是管理公司的人，還應該是能夠創造出適合員工發揮自身創造力工作環境的管理者。
本田技研多年來在業內一直保持著一個獨具創新力的公司形象，它所研製的很多產品在業內都具有無人可比的獨創性。而本田技研之所以會成為這樣的公司，歸根結底就是因為它擁有著這樣一種鼓勵創造的製度。
CVCC發動機的開發便是一個本田重視發揮創造力環境的典型例子。當時，在日本國會宣布了排氣標準之後，很多公司都因為無法達標而一籌莫展，唯有本田公司是個例外，因為本田發明的這款CVCC發動機是當時全世界第一個低於排氣標準的產品。當國家頒布了排氣標準之後，其他公司為了能夠達標，都開始把研發重點放在尾氣處理上，它們想優化尾氣處理裝置，可本田並沒有人雲亦雲，他召集所有研發人員，開始按照在發動機內部消除有害氣體的設想研製新型發動機，結果取得了巨大的成功。
這是一款什麼樣的發動機呢？簡單地說，就是在發動機內，除主要燃燒室外，本田還設計了一個很小的副燃燒室，它的工作是先將高濃度混合氣體送入副燃燒室，然後使之燃燒，並且在擴大火焰燃燒的同時，讓主燃室的低濃度混合氣體燃燒。和之前的所有發動機相比，這種發動機是通過讓氣體充分燃燒來大幅度減少有害氣體的排放的。無疑，這在整個業界都是一項創造性的發明。
為了能夠研發出一款達標的發動機，研究所的所有研發人員各抒己見。有的說可以采用觸媒方式，有的說可以采用reactor反應裝置方法，還有的說可以嚐試一下排氣再循環的方式，等等。麵對如此眾多的方法和研究課題，研究員到底該怎樣選擇呢？本田決定讓他們自己申請項目，在項目被確認後，就由此人承擔有關研究課題的所有事宜。
這就是本田經常提到的“一人一事主義”。如觸媒方式的研究，若有必要成立一個特別小組的話，責任者可以在自己的權限內任意選擇相關人員。
當任務被分配給具體某一個人之後，別人就不能違背這個研究小組負責人的意願。哪怕是有人對“觸媒研究方式”有意見，也不能直接發表自己的觀點，但是他可以申請用別的方式進行單獨研究，這樣他就可以成為另外一個小組的負責人。
在這種“一人一事主義”製度的環境中，所有人都向著同一目標發起進攻。這樣一來，就很容易取得研究成果。在本田技研，這樣的情況不勝枚舉，CVCC發動機的開發過程就是這樣。觸媒小組、反應裝置（reactor）小組等，分別研究、相互競爭，向著同一終點奮進，本田把這稱為“並行異質自由競爭主義”。他要求每一個從事研究的人都要講究“行動主義”、“實事求是”以及“現實主義”。
本田從不為理論層麵上的東西馬首是瞻，他認為任何一個研究人員都要以實證主義和經驗主義作為自己的信條，僅靠理論是不可能把問題徹底弄明白的，很多時候，盡管你在理論上認為“應該是這樣的”，但如果沒有行動的話就會永遠停留在“應該”這一步上。本田覺得這是所有研究人員的大忌。
如果每一個人都僅憑“應該”理論對待研究課題的話，那麼就會導致那些身處高層的人滋生官僚主義思想，他們會用自己的權威壓人。這樣便會導致研究人員喪失自己的自由想法和創造性的欲望。
本田說：“在技術世界裏，事實麵前人人平等。”這是本田公司一直以來奉行的基本原則之一。本田認為隻有在平等的環境裏，才會產生自由競爭，才能充分發揮個人的創造性。
對於一個公司來說，任何一項研究工作都有規定的時限，不能無限製地拖延下去，這將會嚴重影響公司的生產效率。因此，用一人一事、並行異質自由競爭的方式進行研究的話，研究人員就可以隨時進行分階段的總結和評價，最後再把所有意見都彙總到一起。
本田把創造一個能發揮個人創造性的環境比喻成“登場的機會”。他說：“如果隨時隨地都有自己登場的機會，那麼個人的自我表現心理就能得到引導，進而滋生創造性的萌芽。”除研究所外，本田的其他部門也有許多讓每個員工出場的機會。這是本田公司的一大特點。
為了能夠最大限度地發揮員工的創造性，本田還設立了一個“智力競賽會”。競賽每年舉行一次，具體規則是：每個人可以用完全自由的想法，不考慮任何經濟因素，創造一些異想天開的項目來參與競爭，而這些項目通常都是平時工作中不曾涉及過的。
雖然這些發明創造看起來都是些無用的東西，但在本田公司看來，這種競賽是十分有意義的，它可以激發員工們的創造性和自發性。而對於一個公司的發展來說，創造性和自發性又是至關重要的。
培育員工從零開始
本田在常年經營公司的過程中發現：當一項工作出現問題時，對此事負責的人就會一下子把注意力集中到這個問題上；而與這件事毫無關係或者關係不大的人則不會關注太多，或是根本就不會關注。
本田認為，一個公司的情況和足球比賽是不一樣的。對於一個公司來說，可能每天都會發生一些問題，而這些問題又都會發生在不同的環節，比如銷售環節、生產環節、售後服務環節等，因此，員工們所承擔的項目基本都是高度專業化的任務，這是任何一項體育運動都無法相比的。所以，本田希望公司的每一個員工都要努力做到“平時也要認真考慮問題”。
不過，這也並非是絕對的。比如，我們在考察各事務所、營業所以及了解某個問題時，我們可以在聽當事者和責任者解釋之前先到民眾中了解情況，如果民眾對眼下的問題掌握得很清楚，我們就不需要再去找責任者進行了解。因為，連與此事沒有直接關係的人們都能如此一致地看這個問題，作為當事者肯定也能解決這個問題。
即使不和民眾直接接觸，我們心裏也得時刻想著他們，這對職位越高的管理者是十分重要的。但是也有這樣一些人，他們一天到晚隻埋頭於和自己責任相關的小圈子裏，對相關部門的事從來不聞不問，他們通常會認為管理公司是經營者的事，和自己沒有多大關係，隻需要把自己的事做好就可以了。這種觀念在很多公司都是普遍存在的。
很多人都習慣於把自己的區域和別人的區域完全劃分開來，他們不喜歡別人幹擾自己，也不願意去關心別人的事。其實，這對於一個公司的發展來說並不是一種好的心態。
本田的TQC活動能順利地進行，關鍵就在於員工不僅僅限於自己所管轄的範圍，就連相關部門的事也要進行全盤考慮。正因為如此，本田技研才能迅速成長起來。
現在，日本的大多數集體性質的體育運動都是從外國引進的。原來的日本隻有諸如相撲、武道之類的個人競技運動。大和民族是一個極其善於學習和思考的民族，隨著國家把各種體育運動引進國內，很多日本企業就開始從這些體育運動中領悟經營管理的方法了。
本田技研是這種公司的典範。作為公司的領導者和管理者，本田是一個十分愛思考的人，他時刻都在思考將公司發揚光大的方法。本田技研在美國的分公司便把培養企業文化當成是公司的第一要務，他們試圖建立其自有的政策與程序。為達到這個目的，從日本派來的經理人與首批美籍主管攜手合作，開始按部就班地從頭做起，培養全新的企業文化。
新組成的經營團隊整日開會，討論的話題包括如何準備第一次薪資支票、提供何種保險福利，等等。甚至這些經理們還專門花了幾個小時的時間，討論如何稱呼在美國本田上班的員工。
在討論組織結構時，大家為了監督職位如何稱呼而爭論不休，例如第一線管理者應該叫領班、工頭、監工或生產管製長？後來還是選了“生產管製長”這個名稱。其次，會議也決定，員工不稱工人或雇員，都稱為“夥伴”，因為這個稱呼描述了組織裏成員之間的關係，也反映了個人之間的互相尊重，沒有互相隸屬的關係。
在另外一次會議上，他們又熱烈討論要不要像本田的日本員工那樣穿著製服。爭論的焦點在於：人們會不會認為新廠太“日本化”了。有些經理人期待夥伴們抗拒穿製服，另有一些人則激烈爭辯設置更衣室的必要性。美籍經理人認為員工不需要更衣室，他們會把製服穿回家去；日籍經理人則堅持更衣室是必備的，每個人都用得到。最後更衣室還是設置了，然而大約一半的員工穿製服回家。金澤回想當初他們花了幾個小時，討論員工餐廳該怎麼蓋：我們討論的範圍，從自動販賣機到職員餐廳，等等。在討論之中，忽然有人說：“等一下，我們為什麼討論這些問題？我們應該先討論要不要一間用來吃午餐的房間，這不是我們該探討的基本問題嗎？”
金澤指出，關於員工餐廳的討論，說明了所有討論都沒有既定的假設：“人們往往根據經驗，帶著成見參加會議。例如，是誰規定公司一定要有地方讓員工吃飯？好吧！我們就從要不要這個場所開始辯論。當然，最後我們的結論是美國本田應該設置餐廳，但重點是沒有預設立場。”“我們討論了每一件事情：晨間運動、開放式辦公室、禁煙區、輪班及加班。就這樣圍繞著雞毛蒜皮的事沒完沒了地討論。我認為我們的成果是很獨特的。”
和穿製服一事引起爭議一樣，對晨間運動也是爭論不休，有些反對意見同樣認為那太“日本化”了。在馬裏斯維裏地區，這的確是個創舉。無論如何，上班之前做些簡單的運動有助於活絡筋骨，可以減少可能發生的傷害，也因為這個原因，達成了堅定的共識。開始時，夥伴們對參加晨間運動並不熱衷，但隨著時間的流逝，參加的人愈來愈多，盡管這不是強製規定。
美國本田決定要在1979年9月9日正式開工。公司知道，員工們必須學習如何達到本田的高標準，畢竟大多數員工從來沒有在工廠工作過。但本田早有心理準備，因為俄亥俄州沒有其他摩托車廠，不可能雇用到有經驗的工人，何況本田也不喜歡向同業挖人，寧可自己培訓人才，這樣做可以避免員工帶來在其他工廠養成的壞習慣。基於這些理由，一個有油漆經驗的人，有時候可能會被派到焊接部門。本田必須教導員工一套特殊的技能，努力讓員工能達成或超越公司標準。就像工廠本身一樣，每個人在這裏都是個全新的開始。
在第一批雇用的人員當中，有一個12人小組，他們都擁有一些製造業的經驗，有一個是曾在附近的汽車房屋製造廠上班的領班，還有一個焊接工人以及一位機械廠廠長等，後來，這位曾經的廠長出任了本田的生產經理，而其他11個人也都被提升到管理層。
每位新進廠員工都會接受良好的在職訓練。大多數日籍工程師都來自日本本田摩托車廠，這些奉派海外的人每天與新進美籍員工共事，教導他們本田摩托車生產的基本技術。他們隻能說簡單的英語，因此盡可能使用視覺輔助教材。訓練重點是展示說明，然後每位學員跟著講師做。本田強調的永遠是品質，公司對新進人員不會隻下命令叫他們做，還會講出道理來。日籍工程師每個人都很努力，他們極有耐心，不斷鼓勵新人參與，並鼓勵新人發問。
第一組實際組裝摩托車的16名新進人員，由5名日籍工程師督導。他們前兩周的訓練僅限於工具的正確使用，其後的兩周則每天分解再組合10部摩托車模型。這樣的例行訓練一再重複，每位小組成員都要學習每個過程，直到每個人都能做任何工作為止。總計4周的訓練之後，每個人都接到一項特定的任務指派，同時也學習到本田每日應用的寶貴一課：團隊合作。
許多新進員工錄取不久，就被送到日本的本田廠學習按規格焊接、油漆及裝配摩托車。離開俄亥俄州之前，他們必須先接受內容廣泛的簡報；畢竟，派他們繞過大半個地球去受訓，對雇主而言冒著很大的風險，而對員工本身來講也肩負著重大的責任。在行前說明會上，有人問道：“我怎麼去哥倫布機場？”吉田茂啞然失笑，顯然這位仁兄是第一次搭飛機旅行。
在日本，這批美國員工會見識到產品的整個製造過程，從原物料及零組件開始，到彎管、焊接、塗裝，乃至於最後的成品裝配。在他們見習期間，員工們接受了本田哲學的洗禮。本田對每位員工作了重大投資，而公司顯然也已經因為這些投資而收到了經濟效益，員工們回到工作崗位以後，其工作品質都大幅度改善。本田公司主管解釋：“除了我們在生產設備的大筆投資之外，我們也在人的方麵努力投資。是的，這誠然昂貴，但我們從不吝惜花錢，再怎麼說，本田計劃在美國長遠發展，因此我們不擔心短期的成本。”