本田說：“從建立公正和公平的目標來看，實現‘三喜歡’觸及了企業發展的根本。”曾經有人提出這樣的一句話：“既有集中，又有民主；既有紀律，又有自由；既有統一意誌，又有個人心情舒暢、生動活潑。這樣的一種局麵，既是國家興旺的源泉，也是企業持續成長的源泉，它應當是企業製度建設長期努力的方向。”
“三喜歡”哲學
本田剛開始創業的時候，就曾立下了雄心壯誌：一定要成為世界摩托車大王，一定要使自己的企業從一家名不見經傳的小企業成長為世界級的企業。後來，本田遇到了藤澤，兩人都有相見恨晚的感覺，經常徹夜長談，最後他們二人便悟出了一個非常簡單的道理，就是“三喜歡”原則，即讓幹的人喜歡，賣的人喜歡，用的人喜歡，滿足了這幾個條件，就不必再為企業長不大而發愁，也不用為成為世界領先企業而發愁了。
“三喜歡”原則密不可分、缺一不可。就像一個3條腿的凳子，已經構成一個極其穩定的支撐麵，隻有形成這樣一個穩定的支撐，企業才有可能成長起來。幹的人不喜歡，就不會讓用的人喜歡；但是隻是讓幹的人喜歡，也不一定能達到讓用的人喜歡的目的。合作者、供應商如果不喜歡，幹的人和用的人的喜歡就不可能持久地繼續下去。
“三喜歡”是一種良性的循環，處在循環鏈條上的每一個環節既是起點，也是終點。顧客是起點，隻有滿足顧客的要求，才可能滿足幹的人和賣的人或合作者的需要；反過來說顧客也是終點，企業最終一定得靠滿足顧客的要求來尋求發展。幹的人看起來是起點，但也是終點，辦企業的目的是什麼？人們為什麼要加入你的企業？為什麼要為你的企業目標獻身呢？這些都是由於存在目標的協同，也就是在實現組織目標的過程中同時也實現了個人的目標。如果企業不是為了員工，就沒有目標協同。
本田認為，企業實現“三喜歡”的目的就是為了贏得忠誠，其中包括員工的忠誠、顧客的忠誠、合作者的忠誠。隻有講忠誠才能使企業立足。按照這個理論，企業收入和利潤的增長來源於忠誠顧客的重複購買，而顧客的忠誠來源於顧客的滿意，也就是顧客認同服務的價值；服務的價值來源於直接為顧客提供服務的一線員工的工作效率和工作質量，而一線員工的恪盡職守來源於他們對企業的忠誠。員工有忠誠，才可能有奉獻，才可能有專注，隻有長期地專注於某一個問題、某一項工作，才可能有發明和創造。
創造忠誠的不僅僅是金錢，也不僅僅是工作環境，也不僅僅是終身雇用，而是在這3個條件上的企業的公正和公平。建立企業內部公正的關鍵，就是員工的評價和報酬要堅持公正公平的導向。要依據業績和工作能力來評價並確定薪酬標準，而不是根據所謂的態度、學曆、資曆等似是而非的東西，要做到這一點，不能靠企業家和經理人的人格，或者說那些所謂的企業的核心價值觀，而是要靠程序，因為程序才是製度的核心。
本田說：“從建立公正和公平的目標來看，實現‘三喜歡’觸及了企業發展的根本。”曾經有人提出這樣的一句話：“既有集中，又有民主；既有紀律，又有自由；既有統一意誌，又有個人心情舒暢、生動活潑。這樣的一種局麵，既是國家興旺的源泉，也是企業持續成長的源泉，它應當是企業製度建設長期努力的方向。”
本田的偉大，不僅在於他在追求夢想的過程中取得了較大的成績，而且還在於他的經營理念，同樣創造了國際性的典範。他以身作則，自上而下地灌輸了自己的本田精神，打破了日本企業的傳統管理風格，而且他的大公無私與自由平等的精神，熏陶了本田技研公司的上下同人。
在本田66歲時，也就是本田技研成立25周年時，他不但沒有將社長的位置交給自己的兒子，並且還極力說服副社長藤澤一同隱退，並勸其弟也同時離開公司。因為本田想讓公司一直保持蓬勃發展的生命力，並為此製訂了新社長由公司內高級職員升任，任期為10年的製度。
讓顧客滿意才是關鍵
顧客就是上帝，一直被很多人視為經商的原則，但如果非要較真兒地去檢查市場中所有的商家，就會發現真正做到這一點的少之又少。
但是作為一個以成為國際企業為目標的公司，本田做到了，並且做得相當出色。他曾說道：“本田公司的發展壯大，靠的不是我們自己的力量，而是所有顧客的支持和信任。”
在本田看來，最有資格對產品作出評價的不是生產商，不是經銷商，而是廣大消費者，因為他們才是最終使用產品的人。對於產品的優點和缺點，他們都了如指掌。所以作為一個生產商，所要做的一件事情就是要盡量生產出質量合格的產品。隻有這樣，才能夠得到廣大消費者的信賴和支持。如果某一個商品受到了廣大消費者的追捧，這對於這款商品來說將是一種極大的榮譽，生產者應該為此感到驕傲和自豪。
本田曾對員工們說：“我相信，我們公司產品的價值不但存在於消費者對我們產品的宣傳中，更重要的是我們能夠讓購買我們產品的消費者感到滿足和喜悅。”這是本田的希望，也是他一直都在堅持的工作原則。
本田認為，任何一個公司都不能靠國家的扶持發展壯大，想要在強手如林的商場立足，就必須生產出讓廣大消費者信得過的產品。如果一個企業連這一點都做不到的話，那麼它終將會遭到淘汰。
出奇製勝的營銷策略
本田公司正式進軍歐美市場，是在1959年，他們所采取的策略如下所述：先在歐美的幾個大城市設立分店，做好準備工作，就在各方麵工作都已經做好之後，本田宣布了一個規定：凡是具有貴族血統的人隻需按標準價格購買本田摩托車即可，而普通民眾購買則需多付30%的錢。
當時這個消息一經公布，就引起了很多人的不滿，他們認為本田的這種做法是不尊重普通大眾的行為。
然而，讓所有人都沒有想到的是，就是這種受人詬病的銷售策略，使得本田摩托車贏得了很多貴族階層的注意。他們覺得有利可圖，於是一哄而上。經過一段時間的試用，他們發現，本田摩托車果然要比其他摩托車的性能更為優越。就這樣，本田摩托車在這些貴族階層成了人人稱讚的搶手貨。
與此同時，那些普通民眾也並沒有對本田恨之入骨，而是通過各種貴族血統的關係購買本田摩托車。以低價購買到本田摩托車的人十分高興，他們認為自己占到了一個大便宜，同時在親戚朋友麵前也感覺十分有麵子。
其實，這正是本田想要看到的。當初他之所以提出了這個規定，目的就是要提升本田摩托車在消費者心中的地位。可以說，本田充分利用了人們愛慕虛榮的人性特點。
然而，歐美各大媒體卻對此表示強烈反感，它們紛紛抨擊本田公司實行的雙重價格是人格歧視。很快，在各大媒體的攛掇下，歐美各國民眾也發出了抗議，抗議的聲音像潮水一樣向本田襲來。
然而，麵對如此巨大的輿論壓力，本田是怎麼做的呢？本田根本不為所動，並且發表了一個態度強硬的講話：“公司采用什麼樣的價格策略出售產品是公司的自由，別人無權幹涉。”
此話一出，立即激起了那些人權意識強烈的民眾的不滿。為了抗議本田公司，他們組織遊行、散發傳單，宣稱要把本田摩托趕出去。
在美國加州，本田被一些民眾告上了法庭。他們要求本田公司停止雙重價格行為，最終本田輸了官司。法院勒令本田公司立即實行一價製，否則，就將本田摩托驅逐出境。消息一經傳出，歡呼聲響成一片，所有對本田心懷敵意的人都等著看本田的笑話。
最後，本田不得不在加州電視台上向全美的消費者道歉。他態度誠懇地說：“公司出於成本核算考慮，在歐美市場實行雙重價格，沒想到無意中傷害了歐美民眾的感情，我在此表示真摯的歉意。為了答謝歐美各國民眾，公司決定按標準價格的9折銷售本田摩托。”
這個道歉，對於所有歐美民眾來說無疑是大快人心的好事，許多民眾都帶著報複與勝利的快意，紛紛搶購本田摩托。很快，本田摩托就被搶購一空，本田公司狠狠地賺了一筆。
其實，這些都在本田的計劃之內。1959年，摩托車對於很多國家的消費者來說都是一種奢侈品，隻有貴族才買得起。而本田之所以要製訂雙重價格，其實就是為了給貴族們製造一個相對便宜的心理。而對於冒充貴族後裔來買車的普通人，本田也是假裝不知道。
10多年後，摩托車已經成了大眾性的消費品，於是，歐美消費者開始抗議這種雙重價格，本田公司則故意態度強硬，以此來使矛盾激化，從而引起了各大媒體的關注。這也正是本田想看到的，無疑，這些把本田公司罵得狗血淋頭的媒體免費為本田摩托車作了一次有聲有色的廣告。隨著各大媒體的競相報道，“本田摩托”成功地進入每一個歐美家庭之中。那一段時間，本田摩托車已經成為人們嘴裏經常討論的話題。
可以說，雖然本田的這種策略受到了很多詬病，但就最終結果來看，本田公司才是最終的得利者。
1979年，本田摩托公司成為世界上最大的摩托車生產與銷售公司。本田的營銷智慧著實令人驚歎。
控製供應量
本田公司在幾十年的發展中，它的庫存量從來都是很少的。很多人都為此感到很吃驚，他們到底是怎樣做到的呢？他們的一個最主要的做法就是控製供應量。本田認為隻要把供應量控製在適當的範圍內，就沒必要再為庫存積壓問題而頭疼了。據統計，本田在各大汽車製造商中用於銷售方麵的花費是最少的。
一直以來，本田所采取的生產方法都讓很多企業羨慕不已。本田所采取的一條生產線同時生產4種不同產品的做法，在整個世界的汽車生產市場裏都是獨樹一幟的。
由於采用了這樣的生產模式，本田的兩條生產線上，每過6輛同樣的車型便要更換到另一套生產模式，以生產另一個車型或者噴另一種顏色的漆，這就是本田高效率的根源所在。
但是更換模式的過程需要50秒，在這個時間段內是可以再生產一輛車的。對於更換過程所用去的50秒，本田人卻認為這不是浪費時間。他們經常說：“50秒鍾為我們帶來的卻是穩健的發展。”因此采用這種方式，使得本田生產汽車的成本大大縮減了。它可以根據每款車在市場上的銷量情況，來及時調整某一款車的產量。
為了避免大批生產造成損失，本田特意製訂了一個平衡供需的應急計劃。
在福特等其他汽車製造商都通過指定自己的每家工廠生產一種車型來提高生產力的時候，本田卻反其道而行之，改裝了旗下的各家工廠，使這些工廠幾乎都可以在生產線上生產本田各種型號的汽車。無疑，這一舉措大大減低了本田的生產風險。
比如，如果奧德賽廂型車的需求出現了下降，本田可以迅速調整工廠的生產結構，增加使用相同零部件的SUV車或其他車型的生產量。
在大批量生產方麵，本田公司在北美一直都很有優勢。它的一個核心策略就是開拓細分市場。本田有一款名為Element的車，該車型外形結合了流行衝浪板以及傳統的運奶卡車的線條的特點。當初設計者在設計這款車時，就把消費群定在了自嬰兒潮時期以來首次擁有汽車的消費群體的身上。這是一個相當大膽的嚐試。為此，他們進行了大量的市場前期調查工作。通過對大學生和海灘停車場附近的一係列考察，設計師們最終設計出了這款具有樂高玩具風格、內部深陷的車型。
但是這個消費群體不喜歡直接向他們定位銷售的產品，所以本田在最初銷售這款車型時非常謹慎，但是Element的價格在目標群體看來完全可以接受，銷售前景相當不錯，本田認為這款車一定會大賣。接著本田作出了控製供應量的決策，他們對外宣布這款車型隻生產5萬輛左右。顧客為了能夠搶到車，開始競相購買，Element車型很快就出現了供不應求的現象，因此，本田根本不用擔心產品會出現積壓的情況。
學會換位思考
1945年，第二次世界大戰結束，本田把小引擎改裝到500輛自行車上出售，很受人們的歡迎，本田從這件事上看到了摩托車的潛在市場，隨後，成立了“本田技研工業株式會社”。一批批可以裝在自行車上的“光伯”牌引擎生產出來了。
為了拓寬市場，建立全國性的銷售網絡，藤澤建議，暫時放棄全日本的200家摩托車經銷商店，把重點放在55000家自行車零售商店。
因為對這些自行車零售商店來說，經銷“光伯”既擴大了業務範圍，增加了獲利渠道，又能刺激自行車的銷售，加上適當讓利，非常容易就可以取得成功。
本田聽後，覺得是條妙計，於是一封封信函雪片似地飛向日本的自行車零售商店。
信中除了詳細地介紹“光伯”的性能和功能外，還告訴自行車零售商店，此舉會促進自行車的銷售。而且還承諾，每個引擎零售價是25英鎊，本田公司將提取7英鎊回扣給他們。
短短兩個星期之後，13000家商店作出了積極的反應，藤澤就這樣巧妙地為“本田技研”建起了獨特的銷售網，本田產品從此開始進軍全日本。
采用換位思考的方法，從自行車經銷商的角度來考慮市場的開展，並充分考慮到經銷商的利潤，這就是本田的製勝之處，本田獲得了自行車經銷商的一致支持。
不斷創新的營銷管理策略
本田進入美國市場時麵臨的情況是：大多數美國人從來不坐，也不駕駛摩托車，對騎摩托車的人印象極差，隻有少數狂熱者才購買並使用摩托車。
另外，美國也是一個摩托車技術水平發達的國家，雖然產銷量並不大，但哈雷摩托車技術水平高，世界聞名。技高一籌的哈雷，是本田需要麵對的一個強大對手。