因此，這對本田來說既是障礙又是機遇。
為了把摩托車從狂熱者手中解脫出來，成為連婦女也能駕駛的普通交通、娛樂工具，本田決心改變美國人的傳統觀念。
為了扭轉穿黑皮夾克的摩托車手給人們造成的不良印象，本田公司力圖樹立“騎摩托車很好玩”的觀念，並打出“假日與本田”和“尋求快樂，請找本田”的廣告宣傳口號。
本田首先將推銷目標鎖定在年輕人身上。他們專門選擇最受青年人喜愛的40家電台作商業廣告，還在225家大學報刊上登出整版廣告，廣告詞句主要是解答關於校園停車問題，在其他報紙上也刊登了大量廣告。
為了最大限度地向公眾展示本田形象，公司還製訂統一的方案，利用廣告牌做宣傳。早期的本田廣告共表現了9種不同的人：老人、年輕人、不拘小節的人、一本正經的人，等等，但他們有一個共性，即他們都是好人，為公眾所接受，並且他們都騎著一輛本田摩托車。
同樣主題的廣告被用於雜誌、電視、電台、報紙、戶外招牌、農場刊物以及直郵信件。廣告在《生活》、《觀察》、《周六晚報》、《體育畫報》等報刊上也廣為宣傳。廣告媒介盡量直接針對非傳統型的自行車擁有者以及那些從未想到要擁有一輛摩托車的人。
由於廣告宣傳活動的大力開展，社會公眾最終接受了本田的促銷主題：“與佳人相會於本田”。漸漸地，人們對穿黑皮夾克的摩托車駕駛者的壞印象得到了糾正，代之以積極向上的年輕人和普通人的良好形象。
本田繼續以創新的精神進入美國市場，接下來他作出的決策是要“慎重選擇經銷商場”。
因為在從前，美國大多數摩托車經銷商場都設在市郊，這是個讓公眾無精打采卻讓穿黑皮夾克的流浪漢備感舒適的地方，環境雜亂不堪、嘈雜喧鬧。這些場址使那些一般消費者感到不太自在。
本田看到這種情況，獨辟蹊徑，與眾不同，他將其經銷商場大都設在市中心。本田曾一度在紐約市的麥迪遜大街設立經銷商場，這裏距中心火車站和班車集中地僅3個街區之遙。1965年，本田在美國各州設立了1500多家經銷商場，確保產品供應及時、方便。
本田除了銷售摩托車並提供相應服務外，還積極向經銷商提供另一種服務，即開發新市場、發掘新主顧。
本田為那些開始不想買而想租摩托車的人提供租車服務。1965年，本田的租金收入達4000萬美元左右。這不僅增加了額外收入，還使不少顧客由租用轉為購買。
出租為試用新型交通工具提供了一種有效途徑，通過出租業務，可使顧客了解到摩托車的使用是否順利、是否經濟實用，等等。公眾一般不租用龐大、昂貴的哈雷摩托，而傾向於租用輕便的本田摩托。
就這樣，一個並不出名的外國“入侵者”輕而易舉地打進了早已被人占領了的傳統市場，並且僅用幾年時間就完成了整個過程。
在這個過程中，不斷創新的營銷管理策略是本田成功的關鍵所在。
紙上談兵不如“多嚐試幾次”
1959年，英國的企業在美國摩托車市場占了將近50%的份額，遠遠超過其他國家。然而到了1966年，本田公司就已經力壓英國，占有了美國摩托車市場63%的份額。如此巨大的市場占有率，讓英國企業大為吃驚，於是，英國政府便不惜重金，聘請了波士頓谘詢集團公司來對本田公司進行詳細的分析。
他們想知道，本田公司到底是如何以如此快的速度成功搶占美國市場的。經過一番調查之後，波士頓谘詢公司向英國政府提交了一份詳細的報告，上麵詳細地介紹了本田公司的營銷戰略。而且他們對此作出了結論：本田公司的成本要遠遠低於那些老牌企業，這就是本田的優勢所在。
他們的報告正確嗎？
針對這一點，美國斯坦福大學的理查德·帕斯卡爾教授曾采訪了當年親身參與開發美國摩托車市場的本田公司管理人員。結果這些受訪者的說法與波士頓公司的報告大相徑庭。
其中一個受訪者說：“其實，當初我們根本沒有製訂任何戰略，我們隻是想知道自己的產品到底能不能在美國銷售而已。”正如這名受訪者所說，早在本田公司進入美國摩托車市場的前8個月，本田和公司其他管理人員都有一種直覺，那就是，在美國出售在日本市場上大受歡迎的50CC型的小型摩托車是不明智的。本田認為美國消費者從來都喜歡大一點的摩托車。
鑒於此，本田一直對像250CC型和305CC型的大型摩托車十分有信心。本田認為，這種大型摩托車的車把造型十分獨特，這將會吸引很多美國的年輕人前來購買。但是，事實並非如此，這種摩托車隻賣了幾部就再也賣不動了。本田公司因此受到了很大的打擊。就在本田公司為此愁眉不展的時候，一個機會拯救了他們。有一次，本田的員工騎著50CC的小型摩托車出去工作，引起了很多美國人的注意。
於是，很多顧客都開始給本田公司打電話，表示要訂購這種摩托車，但本田仍然擔心這樣會損壞公司在大型摩托車市場上的形象，所以一直遊移不定，但由於當時的大型摩托車銷量不佳，本田也隻好大膽一試了。於是，他們便製訂了50CC型摩托車的銷售計劃。
然而，讓本田人沒有想到的是，這種摩托車的銷量驚人，而且一路高漲。就這樣，本田摩托車成了美國消費者心中的最愛，甚至很多中產階級都騎上了本田摩托車，無論是小型摩托車，還是大型摩托車，銷路都變得非常好。
更有意思的是，當時在本田公司品牌戰略中最著名的“騎上本田，讓你成為最帥的人”的宣傳廣告都不是本田人自己做的，而是借用了加利福尼亞大學洛杉磯分校的一個大學生為一個班級活動想出來的口號。
這是一個被戰略管理領域所津津樂道的本田案例，這一案例對於人們的啟示是非常深遠的。
很多時候，人們一提到戰略，就會不由自主地想到理性的思考和詳盡的分析。其實，就像本田的銷售方法一樣，他們所謂的戰略並不是來自於那樣的思考與分析，而是來自於現實生活中的一些自然發生的東西。
很多公司的經營者，每當要實施一個計劃之前，就會召集一些人坐在辦公室裏，自作聰明地做著各種各樣看起來十分合乎邏輯但實際上毫無用途的分析。本田公司之所以能夠在美國的摩托車市場上立足，就是因為他們從不會像那些人那樣，製定一個什麼戰略，然後依據戰略進行工作。相反，他們會把更多的時間用在嚐試各種不同的事情上，他們會不斷地試驗、汲取教訓，然後作出改正。這是所有想要壯大公司的經營者都要學習的地方。
永遠搶先一步
1970年，美國國會對“淨化空氣法案”進行了修訂。新法案規定：從1975年起，美國將實行嚴格的汽車排廢標準。隨著新法案的頒布，很多公司遇到了難題，因為新法案的頒布會導致它們的汽車銷售額因為排氣標準不達標而下降。但對於本田來說卻是一個占領市場的絕好機會。
事情是這樣的，在美國國會宣布法案之後，美國便派了一位用戶監察員前去日本的各個汽車生產企業進行訪問。然而，對於這個監察員的到來，日本的很多家企業都不大歡迎，它們在潛意識裏對這位即將到來的監察員存在著敵對心理。所以，當監察員到達日本時，向來彬彬有禮的日本汽車生產商卻表現出了前所未有的冷漠。
但是本田卻並沒有加入它們的行列。本田對身邊的人說：“這是一個我們了解美國消費者的大好機會，如果我們能夠和他就汽車問題討論一番的話，相信我們定會有不小的收獲。”
於是，本田便讓人準備了一頓豐盛的晚餐，盛情款待了這個監察員。席間，本田和這個監察員就汽車問題整整談了將近兩個小時，結果當本田送走這位尊貴的客人之後，他暗自高興起來。因為從談話中，本田已經知道了美國人對於汽車問題的一些看法，而這正可以為本田下一步研發汽車提供依據。
很快，本田便召集了公司的所有設計人員，向他們宣布要著手設計一種新型汽車，研製的目標是要力求減少汽車排出的汙染物以及盡量節省汽油，並由此研製生產出了“CVCC引擎係統”。
很快，裝有這種係統的新型本田汽車就被推向了市場。因其在排氣和節油方麵的獨特優勢，使得這款車一經麵世就在業內引起了巨大的轟動，各大媒體競相報道，廣大消費者也一哄而上。並且，就在這款汽車上市僅僅一個月之後，聞名世界的“石油危機”爆發了，很多阿拉伯國家為了和美國等資本國家抗衡，相繼推出了限製石油開采的法令。也因此，本田的這款新車以其引擎能保證油氣充分燃燒、最能節省汽油的性能，一時間成為世界汽車市場中最耀眼的明星。
對於一個置身於競爭激烈的國際汽車業的公司來說，隻有做到反應敏捷、行動快速，搶先一步作出正確決策，才能最先達到目標，從而贏得主動權。特別是對於當今這個複雜多變的世界環境，時間就是金錢，效益就是生命。倘若能夠像本田那樣，在第一時間搶先收集各種新動態、新信息，進而在第一時間推出新產品，便能迅速占領新的市場。這是一個企業戰無不勝、攻無不克的經營法寶。
本田就是這麼一個人，他永遠要走在別人的前麵、永遠要搶先一步。他說：“競爭從來都是走在最前麵的人的遊戲。一個公司如果不能開發出先進的產品，遲早會慘遭淘汰，所謂優勝劣汰，在汽車市場也同樣適用。”
獨特的銷售哲學
本田公司擁有一套與眾不同的營銷方法，體現了本田特立獨行的風格，本田的汽車為什麼能夠在美國市場創造暢銷奇跡呢？除了一流的質量外，就在於此了。
本田說過：“銷售的方法應多種多樣。如果總是采用一成不變的方法銷售的話，是很難打開市場的。比如，如果在美國市場仍然采用在日本市場所采用的方法的話，就很難打開美國市場。”
本田曾為進軍美國市場製訂了一個明確的計劃，即到20世紀90年代初，要實現在美國年產50萬輛以上汽車的目標，在加拿大要爭取年產輛達到8萬輛。而實際上，這個目標早在1987年就已經實現了，當時，本田在北美市場的銷售量已經達到了73.8萬輛。據統計，本田公司每年在北美的銷售數量將會達到100萬輛，相當於其全球銷量的一半左右。這在當時的汽車業界是一個極其龐大的數字，它意味著本田公司已經在世界汽車行業裏牢牢地站穩了腳跟。
此外，本田還是世界上最大的摩托車製造商，占了摩托車市場50％以上。美國本田摩托車事業部的一位負責人曾說：“身為摩托車業領袖，我們不僅要持續爭第一，還要擴大市場，我們永遠不能自滿。”
1986年，本田囊括了美國10項重要賽車冠軍。本田的產品應有盡有，無論是售價400美元的小輪摩托車，還是最高級的休閑摩托車——1500CC6汽缸的“金翼”，全都是當時的暢銷車輛。
此外，本田非常注重於廣告的運用，它的摩托車的廣告在業內是最具特色的。一次，本田為了推銷一款小輪摩托車，特地製作了一個別具一格的廣告，它是以小輪摩托車的特寫鏡頭開始，然後配以旁白：“你癢嗎？盡情去抓！”這則廣告的意思就是：如果您對騎小輪摩托車充滿幻想，就請去盡量實現這個夢想。
剛開始的時候，本田公司在美國的銷量並不好，直到後來推出了配有CVCC引擎的喜美汽車，本田公司才贏得了美國消費者的喜愛。因為價格便宜，所以很快就受到了廣大經銷商的關注。
當時，美國著名的雜誌《讀者文摘》曾為此發表了一篇文章，對CVCC引擎的汽車進行了專門報道。這篇文章的題目為：《來自日本——一部省油的潔淨車》，其中有一部分是這樣寫的：“1972年底，3部配置新式引擎的本田汽車運抵密歇根州安娜堡的美國環保署廢氣排放測試實驗室。這3部車沒有裝置觸媒轉換器或其他附加配件，卻全部遠遠優於預訂在1975年實施的嚴格廢氣排放標準。舉例來說，聯邦規定汽車每行駛1英裏，排放的碳氫化合物不得超過0.41克，但CVCC引擎在測試動力計‘跑’了5萬英裏之後，平均每英裏排放的碳氫化合物隻有0.24克；至於一氧化碳，標準是每公裏3.4克，本田引擎平均隻有1.75克；而氧化氮的排放上限是每英裏3.1克，本田的廢氣每英裏平均隻有0.65克。除此之外，還有另一項叫人驚奇的事：本田工程師在一部1973年生產的雪佛蘭羚羊牌車8汽缸引擎上裝上了本田的汽缸頭及化油器。美國環保署為這部車進行實車測試，發現本田的修改大幅降低了廢氣汙染，而省油性能也有所提升。與此同時，日本政府完成了一批本田CVCC引擎的測試，發現此種引擎排放的廢氣遠低於日本新實施的排放標準，而日本標準比美國標準還要嚴格，此後本田便開始大量生產這種引擎。本田在日本推出CVCC引擎驅動的小型4門車後，成千上萬的日本摩托車騎士改開本田汽車，享受每加侖跑40英裏的省油性能。隨著本田汽車年產量達到36萬部，本田開始把CVCC引擎的轎車與掀背式車型外銷到美國來。”
在文章的結尾，作者還算了一筆賬：新引擎雖比傳統內燃引擎貴170美元，卻省下觸媒轉換器及其他附件，合計350美元，淨省180美元，“由於新引擎的省油性能，車子跑的裏程愈多，就愈省錢。”
本田的員工看到這篇文章後，驚喜萬分，隨後便購買了幾萬份，寄往全國各地。除《讀者文摘》以外，還有很多權威雜誌也對本田汽車進行了大量報道。就是在這些雜誌的推波助瀾下，本田汽車很快就贏得了廣大消費者的信賴。