對於經銷商的選擇，本田也是極其慎重的。他們的宗旨是隻選擇跟那些有銷售經驗的經銷商合作。曾任本田公司資深副經理的畢爾默對此深有感觸，他曾說：“網羅曾為美國三大車廠賣車的經銷商，能使他以往的傑出表現也在本田發揮出來。”他曾這樣回憶道：“當時，我曾設法拉攏一個專營奧斯摩比車係的優秀經銷商，因為他的地段很好，每月大約可銷售200部車。我第一次打電話給他的時候，他說正在考慮另一廠牌的進口車，那時，他還不知道本田公司是什麼，於是，我便立刻開著車跑過去看他。他一看到車，就說：‘這車子太小了！’我答道：‘我的個頭和您差不多高，我既然能開，您肯定也能，為何不試一下呢？’於是，他便和一個銷售經理一起試車。結果，他們對車子非常滿意。很快，我們就簽訂了合作協議。”
1974年，本田在美國市場的銷售量達到了4.3萬部。很多經銷商都紛紛抱怨說：“如果你能給我更多的車，我就能賣得更多。”
不久，美國本田的兩位負責經銷商事宜的經理接獲通知，回東京參加年度會議。在會上，經銷商們提出了下一年度的需求數量。當被問到下一年的銷售計劃時，有人竟然毫不猶豫地回道：“15萬部。”這讓兩位負責人相當吃驚，他們驚訝地問道：“你們一開始隻賣4.3萬部啊，一下子增加那麼多，恐怕有難度吧？”
可一些經銷商卻信心十足地說：“如果我們獲配15萬部車，一定可以賣完。我們在美國市場從來不曾因為估計錯誤而賣不完。我們老是遇到供不應求的情況。”
對於美國的這些經銷商，本田公司一直都給予了他們足夠的自由。一個負責人曾說：“本田確實與眾不同，因為我們不告訴經銷商如何經營事業，隻給予十足的尊重。當你與懂行的經銷商合作時，根本不用有過多的擔心。”
為了支援經銷商，本田在全美建立了10個地區事務所，所有負責人都是經驗豐富的經理。一位負責人說：“我們盡量雇用有推銷汽車經驗的人。我可以把批售業務要訣都教給我們的現場業務代表，我不需要任何沒有賣車經驗的人站在那兒教我們的經銷商怎樣賣車。”
這是一種本田特有的管理方式，這種方式大大地增加了本田產品的銷售數量。
當時，著名的汽車雜誌《華德汽車世界》曾對消費者進行過一次調查，結果發現超過半數以上的消費者願意購買本田產品。事實上，本田的銷售商按平均賣車數計算，數量總是最高、庫存最少，賺錢也是最多的。
本田認為，在美國銷售汽車，就要講究“入鄉隨俗”。但對於那些美國汽車大廠的銷售方法，本田從來不會模仿。
一次，美國本田公司的設計人員為一個車廂的設計傷透腦筋。於是，他們特地到迪士尼樂園的停車場，觀察人們是如何把物品放進車廂裏，又如何取出來的。設計者沒有聘請外界的研究人員來收集有關資料，而是直接從現場取得了第一手的材料，最終他們成功地完成了新車廂的設計。
一位本田的車主說：“每到周末，我把車子當平台式貨車使用，顯然，轎車不是用來載木材的，但我把後座折疊壘起來，就可以把木板放進車廂。我以為隻有我使用阿科德，但後來跟別的車主談起來，才發現他們也是這樣用的。”
在當時，很多汽車生產廠家都是依靠設計工程師來開發新車的，但本田卻采用的是SED的方式（即銷售、工程、設計）。一般來說，本田開發兩種新車通常需要3至4年的時間，這種速度整整比當時的其他生產廠家快了一倍。
對此，美國本田公司副經理舒米林曾說：“我們開發新車的秘訣是，讓來自各部門的人‘彼此交談’，這樣看起來很容易，事實也是如此，但在汽車業卻不多見。”他還說：“本田的銷售人員與工程師彼此尊重。整個本田集團隻有3位經理，每位都有工程背景。我想，這種方式還要持續很長一段時日，而工程人員如此和諧共事實在不錯。你看，我們基本上是個工程公司，公司裏，產品就是一切。既然工程人員不幹預行銷人員如何賣車，他們就會密切注意行銷人員對車型與潮流的建議。而在任何事情決定之前，他們總是先聽行銷部門的意見。”
本田公司是一個十分善於聽取經銷商意見的公司，因為從他們那裏可以直接聽到顧客的聲音。每個經銷商都可以直接打電話給最高行銷主管，陳述自己對本田汽車的看法和要求。
除此之外，本田的工程師和製造經理也要經常到美國各地去考察，目的是聽取經銷商們的意見。當他們推出第二代先軀（Prelude）車係時，並沒有裝上動力方向盤，這使女性駕駛員感到頗為吃力，她們抱怨方向盤太重了。本田員工聽到這一反映，在6個月內就全麵換裝上動力方向盤。
可以說，本田公司和經銷商的關係處理得非常好。一次，有人問一個經銷商：“本田到底是一個什麼樣的公司？”這位經銷商脫口而出道：“本田總是在努力創造更好的產品，他們致力追求完美！”
美國本田資源業務副經理艾略特說：“自從我們開始在美國行銷本田汽車以來，我們就有3個銷售特點。我們賣的是價值、省油和品質。日元的強勢，削弱了我們相對於美國車的價格優勢；而由於上次的石油危機，使得燃油成本不再是個主要因素，因此多年來已將重心轉移到質量及顧客服務方麵。我們針對這個主題進行研究，發現顧客欣賞的是本田汽車的耐久、可靠及堅固。質量是我們根本的主題。本田一向強調‘日本製’的質量，而自1982年11月以來，我們開始在美國製造汽車，第一輛滑下裝配線的車子就必須接受嚴格的檢查。如果美國本田無法生產出與日本本田一樣的質量水準，我們質量優良的聲譽就可能毀於一旦。”
在本田，從最高主管到裝配線上的每一個人，都在思考如何才能為顧客服務得更周到、更完美。美國本田公司經理經常提醒員工們：“你的工作質量，就是你的職業保障！”
本田人始終把服務和質量融入產品之中。美國本田的資深服務副經理魯坦說：“本田汽車的質量很高，所以和其他車廠相比，我們的顧客關係部門相對小了許多。有些人員誤以為，質量問題是人為的因素，美國工人無法製造高質量的產品，我不敢苟同！1987年本田在美國賣出的汽車，有一半是在美國製造，由美國勞工裝配的，而質量與日本本廠所製造的一樣好。這種差異主要來自管理階層的態度，以及對質量的承諾。”
提供優質的服務是本田的第一要務。許多公司還在爭論成本與顧客滿意之間的關係時，本田卻從不會因吝於花錢而犧牲顧客的利益。因為他們的最高主管是工程師出身，他們比其他車廠更注重工程。他們常常在想，一旦把產品交到顧客手中，顧客使用時會遇到什麼狀況？
“隻要我們的新車有毛病，就不會出廠，因此我們必須立刻把它修複。我們愈早處理，情況愈有利。”魯坦說。本田經常要求經銷商針對新車可能發生的毛病提出意見。車子有了毛病，要尋找一個快速而又專業的解答，最快的方式是打本田的技術熱線電話。
接電話的都是一些經驗豐富的技師，他們會解答修理廠無法解決的問題。如果技師一時答不上來，他可以查閱電腦檔案，看看以前有沒有遇到過類似的問題。如果電腦也無法解答，技師就會參考本田車係所有配線係統圖，以便追蹤下去，直到問題獲得圓滿解決為止。
技術熱線的另一項重大利益，是可以將處理過的問題迅速回饋到新推出的車型，幾小時之內就可以將信息傳到工廠，從而做必要的修改。技術熱線部門每天早上都要開會，交流前一天的情況。
本田汽車打進美國市場時，公司的每一個員工都要學習如何為顧客服務。本田非常強調：經銷商必須在所有領域（包括銷售、服務、零件及舊車等）滿足每一位顧客。當經銷商做到這一步時，利潤保證會提高。
美國本田公司副經理艾略特說：“我們經常與經銷商聯係，因此他們的推銷員自然知道如何做好售後服務。汽車推銷員必須有足夠的產品知識，當然我們也要求他們知道如何服務顧客。顧客服務的內容不勝枚舉，像簽約之後，確保交車的細節完善，即車子必須幹淨、正常運轉，且附送車主手冊，等等。許多人不知道正確的開車方法，業務員甚至必須指導車主開車。當然，接車技工與會計人員也要顯示同樣的禮貌。再怎麼說，經銷商的工作並不是拿了錢走就完事了，沒有任何經銷商願意留給人不好的印象。因此，我們一而再、再而三地向我們的經銷商強調：賣車隻是個開始。我們不斷地重複：‘服務、服務、再服務，給顧客足夠的服務，讓顧客即使隻是想到要和別的經銷商打交道，都覺得是種罪過。’”
服務顧客不是一朝一夕的事，優秀的經銷商懂得，它是長久之計。正如艾略特所說：“要想在汽車業獲得真正的成功，提供卓越的服務是最根本的，而且這種服務要能使顧客在下一次買車時再回來。隻要想想看，一個人的一生要擁有多少部車，就不難了解一部車的銷售隻是冰山的一角而已。一位顧客未來可能帶來數十萬美元的生意，而再度光顧的顧客也是公司最有力的口碑廣告。假使一位終身忠誠的顧客說服一個朋友或家人成為我們另一位終身忠誠的顧客，那麼未來的業務量就會倍增。如果這個新客戶又帶來另一個，生意就會源源不絕。”
“顧客永遠是國王！”這是本田公司成功的一個最重要的原因。
賣車隻是服務的開始
本田雖然不擅長營銷，但對於售後服務卻十分重視。對此，本田在各地的經銷商都必須依照本田的要求行事。
本田認為，要想讓公司樹立一個良好的形象，就必須提高售後服務的質量。顧客隻有享受良好的售後服務，才會對本田車產生好感，並且產生持久的信任感。
對此，本田要求各地經銷商要專門為顧客提供一些額外的服務。比如，如果顧客在店裏買了一輛車，那麼從買完車的那一刻起，經銷商就要為顧客提供全程服務。而且這樣的服務是不間斷的，也許隻有購買者出國了，服務才會停止。本田經常對這些經銷商說：“買車隻是個開始。”
每逢購買者的生日、各種節日，經銷商都會寄上漂亮的生日卡和節日卡片以示慶賀。除此之外，還會寄出晉升、畢業、結婚等人生大事的賀卡，他們認為這樣做會和顧客拉近關係，讓顧客感覺到自己受到了尊重。如果車子出現了什麼問題，隻要打個電話，本田的工作人員就會在第一時間派人將車子開到維修店，他們會以最快的速度將車修好，再送回府上。
有這樣一個故事：一次，一位中年婦女在本田店裏買了一輛車，車子的質量很好，雖然已經開了整整3年，沒有出現過任何問題。突然有一天，她打算開車去接孩子放學，結果半路下起了暴雨，車子突然熄火了，這位婦女怎麼打都打不著。情急之下，她給本田維修店打了一個電話，其實就在她按下電話號碼時，她還在擔心店裏的工作人員是否會前來維修，畢竟車子已經買了3年。過了幾秒鍾，電話通了，那邊傳來了維修人員熱情的聲音，這位婦女便告知了對方車子所在的位置，表示希望他們能馬上過來幫忙。結果，僅僅過了15分鍾，維修人員便帶著工具趕到了現場。他們冒著暴雨鑽進車底下進行維修，經過半個小時的修理，故障終於被排除了。這位婦女激動得不知該說什麼好，但兩名工作人員隻是淡淡地說了句：“這是我們的義務。”隨即轉身走開了。
像這樣的故事，在本田維修店不勝枚舉，幾乎每一個維修人員都做過這樣的事。
在日本，汽車業是一個競爭十分激烈的行業。要想在這種激烈的競爭中取勝，本田覺得必須提供優異的服務，沒有這種優異的服務就別想成功。
本田技研當初在美國設廠時，本田要求全體員工都要學習如何服務顧客。本田想要讓每一個本田員工知道，這種優良的服務不是三天打魚兩天曬網的事，而是一個長期的過程。本田認為，車主與經銷商打交道時，最重要的3個接觸對象分別是：一、賣車的業務員；二、車主送車子去維修時接車的技工；三、車主付款時的經手人員。
如今，全球競爭已經日趨白熱化，很多大型企業都在試圖滲透到國外市場。各種產品的成本與品質存在著很多分歧，服務質量也正在萎縮。相形之下，最愛護顧客的公司就擁有了競爭優勢。本田便是如此，從創業之初，他就秉持著這種觀念，幾十年來，這種觀念甚至已經成為每一個本田人信奉的服務哲學。
經銷商每當被問及本田的服務哲學時，都會這樣說：“無論我們做什麼，隻要是服務顧客的事，都是合理的。賣本田汽車很容易，但若顧客不滿意，他決不會回來買第二部、第三部及第四部車。就像我們的廣告所說的，有些家族有10部以上的本田車。要讓客人再度光顧的不二法門，就是使顧客的滿意程度極大化。”
優良的服務不能隻是一時頭腦發熱的想法，也不隻是針對少數特定的顧客提供的。“顧客永遠是國王！”這是任何一個行業的生存準則，而本田公司用實際行動做到了，他們奉顧客如上帝，敬顧客如拜神。他們認為為顧客提供良好的服務是一種日複一日、持續進行、永不停止、不屈不撓、溫馨滿懷的活動。
任何一個顧客都希望商家能夠為自己提供滿意的服務，對於服務質量的好壞，自然消費者也一定會作出評價。就像本田所說：“說到使顧客滿意，每一位本田車主對我們都很重要。不管你在什麼行業，都得花上一輩子的時間才能建立好名聲，而一旦你做到了，你必須加倍努力去維持，否則之前所取得的一切成績都將是曇花一現。”