有人為此曾對本田提出過疑問，認為本田是在一味蠻幹，但本田說：“搞生產就是要抓緊一切時間。比如碳素含量等，你必須要事先設定好具體的規格，等到材料到達後立即檢查，否則機器就不得不被迫停工。在這一點上，我們十分強調時間的重要性，我們的目的就是要讓所有工作人員都養成良好的工作習慣。而且這對於那些供貨企業來說也是一件好事，因為這可以促使他們加緊生產。”
本田技研就是這樣在本田的強力監督下，迅速從那場危機中走了出來，重新走上了正軌。
我們可以想象，倘若沒有本田的嚴格要求，工人們會怎麼對待那些設備呢？恐怕沒有人會把時間和效率當回事。對於任何一個企業來說，想要在國際上立足，就要從一點一滴做起。而時間就是效率、就是生產力。可以說，本田深諳此理。
本田對待時間的態度如此嚴肅，同樣對待技術也是如此。本田是靠技術起家的商人，他深知技術對於一個企業的重要意義。所以，他對於員工的技術水平有著很高的要求，甚至可以說是近乎苛刻的。他經常站在機器旁邊看著工人加工零件，而且還會不時地拿起來翻來覆去地琢磨。大到一個軸承，小到一個螺絲釘，他都不會放過。
他經常鼓勵員工，要提高自身的技術含量，要不斷地創新，隻有這樣才能走在別人的前麵。如今本田的這種理念早已經成為本田技研的傳統，公司上上下下幾乎每一個人都對此深信不疑。他們相信技術就是王道，技術就是優勢。
可為與不可為
渡過了那場大危機，本田技研走上了持續發展的道路。然而對於一個企業的發展來說，危機決不會隻有一次，甚至可以說，很多時候公司的發展就是和困難並存的。對於有的企業來說，也許一次危機就可以使之萬劫不複，但對於另一些公司來說，它們卻可以在一次次危機中不斷地成長、不斷地發展壯大。本田就是這樣的楷模。
一直以來，本田技研都在與困難相伴，它所遇到的問題決不會比別的公司少，不過它最終都解決了問題，昂首挺胸地走了過來。這要歸功於它富有遠見卓識的管理者——本田和藤澤。
對於一個公司來說，管理者的能力決定著公司的發展能力，管理者的眼界和思維也必然會對公司產生深遠的影響。很多時候，如果一個決策失誤了，對於公司來說，就很可能是滅頂之災。相反，如果決策對了，就會給公司帶來豐厚的利潤。
1960年，對於本田技研來說看似風平浪靜，其實是極不平常的一年。因為在這一年，本田技研麵臨著一個足以影響公司前途的抉擇。“是否生產輕三輪車”成為焦點問題。
在此之前的3年，日本市場上刮起了一陣狂風。被人們稱為簡易卡車的輕三輪車銷售火暴。之前的三輪車是棒式方向盤，駕駛台沒有頂棚。這對於騎車的人來說是非常不方便的。尤其是到了寒冷的冬天，駕駛員不得不穿上厚厚的衣服來抵禦風寒。即便如此，也還是凍得手腳僵硬。因此，這種三輪車很快就成了人們不聞不問的棄品。但是隨之出現了一種經過改良的三輪車。這種三輪車為圓形方向盤、封閉式的駕駛室。駕駛員駕駛這種三輪車要比之前的那種舒服得多。而且它的排氣量不到360CC，比之前的三輪車輕便了很多，所以被稱為輕三輪。由於其輕便小巧，能在狹窄的路麵自由行駛，價錢也要比購買小型卡車便宜得多。對於那些蔬菜店、小型工廠的經營者來說更為實用。這種經過改良後的三輪車一夜之間就成為廣大消費者競相追捧的搶手貨。
由於十分暢銷，很多汽車廠商都開始紛紛投入生產，特別是那些由此獲利豐厚的代理商們更是一再要求本田技研擴大生產規模。但本田卻明確地拒絕了代理商的提議。這讓很多代理商無法理解，並且怨聲載道。
人們不禁會問：“這種車如此受歡迎，倘若擴大生產，必會財源滾滾，本田為何不繼續生產了呢？”甚至本田公司經常與那些代理商打交道的人也不理解，他們對本田說：“現在代理商都十分熱衷於經營這種三輪車，這正是我們賺錢的絕好機會，我們當然要生產這種車了。”
但本田仍不為所動。這可激怒了代理商，他們甚至威脅本田道：“如果你們不生產這種三輪車，我們就要終止與你們的合作關係，而去跟其他公司合作。”
這樣的威脅對於本田來說無疑是一種巨大的壓力。本田和藤澤深知，現在的這個銷售網絡是他們經過多年的苦心經營才建立起來的，倘若他們真的取消合作，勢必會對本田接下來的營銷造成災難性的打擊。
他們拒絕代理商提議的原因又是什麼呢？是因為他們意識到，這種三輪車隻能是風光一時的產品，無法長久經營。倘若非要大量生產，將來一定會為此付出巨大的代價。鑒於此，藤澤對代理商解釋說：“確實像你們所說的，現在是銷售輕三輪的最佳時機，銷售這種車要比銷售夢想號輕鬆很多，而且利潤也相當豐厚，但是這種熱潮很快就會散去，如果我們執意要生產下去，總有一天我們會為此感到後悔。”然而無論藤澤如何苦口婆心地勸說，代理商們還是無法接受藤澤的建議。隨著抗議的代理商越來越多，本田技研的銷售網絡已經到了瀕臨崩潰的邊緣。如果繼續惡化下去，無疑又是一場難以承受的災難。
但是就在本田和廣大代理商冷戰之際，僅僅過了一年，輕三輪車的市場開始急劇萎縮。很多執意銷售這種車的代理商為此吃了一個大大的苦頭，事實證明了本田和藤澤策略的正確性。從1959年到1960年，日本市場出現了“岩戶景氣”。一直以來的消費低迷突然間煙消雲散，取而代之的是廣大消費者的瘋狂購買行為。汽車市場也是如此，自1959年日產汽車公司推出“藍鳥”汽車以後，日本汽車市場進入了自用車時代。此時的輕三輪車已經成為寒酸的代名詞，沒有人願意再騎著一輛粗糙簡陋的三輪車在街上跑來跑去了。很多有購買能力的消費者開始把目光盯在了四輪汽車上。而這正是本田和藤澤一直以來都極力倡導和宣揚的銷售策略。
此事過去之後，藤澤曾在一次接受采訪時舉了一個有關桑樹的例子來回答記者的提問。他說：“農林部一直宣揚今後將是化纖的時代，所以很多養蠶的農民砍倒了苦心經營幾十年的桑樹，改為經營菜圃。然而，沒過幾年，國際市場上的絲綢就出現了嚴重的供不應求的現象，導致生絲價格一路狂漲。然而對於那些曾經養蠶的日本農民來說，即使價格再怎麼漲也跟他們無關了，因為桑樹已經被砍倒了。”聯想到自己的公司，藤澤說：“農林部和媒體由於隻看表麵現象最終卻被表麵現象給蒙蔽了。如此宣揚化纖時代的來臨，等於是給廣大農民封死了後路。這和汽車市場現在的情況如出一轍，開始人們都大談特談兩輪車的時代已經成為過去時，而此時正是三輪車的時代，從而把兩輪汽車拋在了腦後。這是極其不明智的做法。一個想要有所發展的企業，我們決不能這樣做。不要被一時的假象所迷惑，我們要時刻擦亮雙眼、看清真相，唯有如此才不會走入絕境，這就是我們為什麼不跟風生產三輪車的原因。”
本田和藤澤就是這樣一對心明眼亮的經營者。他們從來都是按照自己的步伐一步步地走下去。不管外麵如何謠言四起，不管麵對多麼大的壓力，他們都不改初衷，一往直前。他們知道經營一個企業，隻有明確什麼可為、什麼不可為，才能避免被表麵現象所蒙蔽，從而沿著自己的方向前進。
俗話說，吃一塹長一智，用這句話來說明本田和藤澤是再合適不過了。那場危機與其說是一場災難，不如說是一麵鏡子。本田和藤澤學會了時刻站在鏡子麵前審視自己、反省自己。危機並不可怕，可怕的是經曆危機之後不能從中汲取教訓。本田和藤澤做到了，在他們眼裏，危機就是學習的最佳時機，隻有抱著這樣的態度去經營企業，才能做到在危機中永生。隻有這樣的企業才能創造輝煌、贏得讚美。
危機不僅隻有一次
危機絕不僅僅隻有一次。本田技研的另一個危機便是發生在1961年，那次是由超級卡普引發的危機。和1954年的那場危機相比，雖然這次危機沒有那麼嚴重，但也著實讓本田和藤澤緊張了好一陣子。
事情是這樣的：在1956年的時候，本田和藤澤一起去歐洲考察旅行。無論在什麼時候，他們兩個都會侃侃而談，這是他們倆多年來養成的習慣。在飛機上，藤澤和本田又一次針對公司的未來生產計劃展開了討論。藤澤對本田說：“就像您所說的，研製能在TT大賽上奪標的引擎確實是非常有必要的，這有利於國外更好地了解我們公司的產品。但您要知道，我們生產汽車是為了做生意，而不是為了參加比賽。獲得利潤才是我們的終極目標，而比賽隻是我們的業餘活動而已，所以我認為我們應該回到生產大眾化的汽車上來，比如像50CC這樣的產品。之前卡普的失敗並不代表著我們的其他產品也會失敗，卡普是因為它的引擎是安裝在自行車成品上的。鑒於這此教訓，我想我們以後應該不僅要生產引擎，還要試著生產車身。您是否想辦法生產出來呢？”本田看看藤澤，沒說什麼，此時的他滿腦子都是關於參加比賽的事。
過了幾分鍾，他對藤澤說：“那隻是一個玩具，成人是不能騎的，我隻想生產世界上最快的東西。”雖然本田這麼說，但藤澤並沒有當真，因為他太了解本田的個性了。很多時候，本田表麵上看似乎沒把別人的話放在心上，其實在心裏早已開始想這個問題了。
正如藤澤所料，本田回國之後，當即就召集人馬秘密地投入了研究。和以前一樣，本田和研究人員又進入了緊張而忙碌的研製階段。為了搶時間，他們和以前一樣仍舊是廢寢忘食、沒日沒夜地幹。經過整整一年的研究，終於研製成功了。
於是，本田給身在總部的藤澤打電話，讓他到研究所來一趟。藤澤很快就趕了過去，隻見本田站在一架車旁，指著它興奮而又得意地說：“怎麼樣，看看如何？你不是讓我弄這個東西嗎？”還沒等藤澤緩過神來，本田就拉著藤澤來到了一款試製品前，藤澤一看，吃驚不小，這正是他想要的小型機動自行車。這種自行車既輕巧，又靈便，鞍座前麵就像踏車一樣是空的，如果女士們騎的話，即使穿裙子也沒關係；同時它還汲取了“Junoo”的經驗，車身是用合成樹脂製作而成的，這樣就減輕了車體的重量，駕駛起來會感覺輕鬆舒適得多。
藤澤簡直不敢相信自己的眼睛，不禁大叫：“太好了，這就是我想要的東西。這家夥一定會很受消費者的歡迎，看來我們又可以狠狠賺上一筆了。”本田隨即問道：“你覺得這款車能賣出多少呢？”藤澤興奮地回答道：“每月3萬輛。”聽到這話，本田也吃了一驚，他覺得藤澤是被高興衝昏了頭腦，才會說出這樣大言不慚的話來。本田的懷疑是有道理的，因為當時日本全國兩輪機動車每月的總產量也隻有2萬輛而已，藤澤卻說這一種車型每月能售出3萬輛，這怎麼可能呢？當時所有站在一旁的工作人員都對藤澤的話半信半疑起來。
可藤澤卻絲毫沒有被他們的懷疑所影響，他堅信這種新產品定會在市場上引起轟動，訂單定會像雪片一樣飛來。
就在別人對他的話半信半疑之時，藤澤已經開始著手準備把這種產品推向市場了。1958年8月，本田技研正式以“超級卡普C100”為名上市出售了。藤澤認為這款車是對技術和低價格的一種全新的挑戰，零售價僅為5.5萬日元。事實正如藤澤所料，此款車一經推出即刻就引起了轟動，從此一發不可收拾，整個日本汽車市場在那段時間幾乎都成了本田技研的天下。隨著銷售額的不斷增長，本田要求繼續擴大生產。如此一片繁榮的景象，讓人們不禁認為這款車已經成了本田技研的王牌。
此時野心勃勃的藤澤便向本田建議道：“照目前的形勢看，我們應該繼續擴大生產，還是再建一個更大的工廠吧，這樣的話可以保證生產進度。”本田當然還是二話沒說就答應了。
於是，本田技研又投資了60億日元，在三重縣鈴鹿建了一個新工廠。1960年4月，工廠正式投入使用。這時，在藤澤的努力下，超級卡普的大量生產體係已經徹底建成。而此時日本經濟正值岩戶景氣時期，人們的消費欲望和購買能力空前膨脹。在這股浪潮的促使下，廣大消費者開始紛紛搶購超級卡普。一時間，超級卡普成了人們口中經常議論的話題。
為此，藤澤還作了一次市場調查。他用了將近一個星期的時間走訪了東京各大汽車銷售市場，結果發現觀看和購買超級卡普的顧客經常排成長隊前去購買。看到這樣的場景，藤澤簡直按捺不住自己的興奮之情。
然而他卻忽略了另一個重要問題，那就是市場跟風。和其他產品一樣，隻要一種產品銷量很好，很快就會有其他廠家跟風生產，這有點像吃蛋糕，隻要蛋糕好吃，別人就會一哄而上。
無疑，超級卡普也遇到了這樣的問題。隨著超級卡普的熱銷，很多生產廠家也都競相生產。一時間超級卡普的“仿製版”充斥市場，這就使得本田超級卡普的銷量立馬降了下來。這對於本田技研來說真可謂是當頭一棒。
要知道，本田技研為了占領市場，專門建了一個大工廠，直到此時工廠還在接連不斷地批量生產，而在銷售這塊，超級卡普卻已經陷入了銷量下滑的困境。本田和藤澤也跟著陷入了苦惱之中。很顯然，目前的形勢對於本田技研是十分不利的。工廠每天都在生產，那麼多工廠都在工作，停產就意味著損失，但不停產，庫存就會一天天增多，這是精明的藤澤始料未及的。
而且不幸的是，當時摩托車一到冬天就滯銷的情況仍然沒有改變，這一年又是一個多雪之年，這對於本田技研來說無疑是雪上加霜。倘若繼續生產，危機就將不可避免。
深思熟慮之後，藤澤決定立即停產，雖然此時單靠停產已經不能徹底解決問題了。這個決定卻在業界以及新聞界引起了巨大的轟動。各大媒體開始大肆報道本田技研即將破產。一時間，本田技研倒閉的傳聞甚囂塵上，本田技研的信譽瞬間一落千丈。
更讓本田和藤澤頭疼的是，本田技研的工人們也開始人心浮動起來，甚至包括公司領導層的一些人都開始譴責藤澤和本田的做法。而當初給予本田技研幫助的三菱銀行也開始對本田產生了不信任感，為此藤澤不得不親自到三菱總行解釋情況。
藤澤的決策的確是一個相當冒險的做法。然而事實證明，他的做法是正確的，因為沒有繼續生產而減少了庫存，危機最後也隨之消失了。
以飽滿的姿態麵對危機
對於任何企業來說，有高潮就有低穀，當麵臨低穀時，如何能在低穀中走出來，需要經營者有大智慧。本田技研之所以能兩次遇難而兩次崛起，原因就在於它能夠於危機中總結經驗教訓，然後以飽滿的姿態繼續前行。
當藤澤宣布鈴鹿工廠停產5天之後，工廠的所有工人並沒有回家休息，而是利用停產的時間對工作流程進行全麵檢查。在本田的要求下，他們把所有機器設備都重新檢查修整了一番，從而提高了機器的生產效率。除此之外，藤澤還讓他們做了一件事，那就是所有人要在這期間寫一份題目為“我的記錄”的工作報告。
為什麼要讓員工們寫這個報告呢？對此藤澤解釋說：“本田技研是在沒有學曆文憑人的手中發展成為世界一流的摩托車生產企業的。換句話說，本田技研將來能否繼續發展，關鍵就看將來能否造就更多個本田和藤澤。我希望我們本田的員工將來都能成為本田和藤澤。很多人都在問為什麼本田和藤澤能如此成功，我覺得大概是因為我們是行家吧，對於管理我們並不是多麼在行，我們隻是憑本能和直覺在管理公司，倘若不讓我們發揮自己的才能，本田技研就不能發展成為一個獨特和富有魅力的公司。之所以讓員工們寫這份報告，其實就是為了讓他們能夠坦率地彙報自己所從事的工作，就是要讓他們全麵地了解自己、認識自己。特別是認識到自己的不足，人隻有認識到自己的不足，才能夠加以改進，才會有所長進。與此同時，我們可以憑借這份報告去發掘各方麵有能力的人。”
就像本田曾經說過的：“我絕不要求員工為公司工作，而是希望他們能夠真正地為自己工作。隻有把公司的工作當成是自己的工作，才會去認真對待，並且時刻充滿熱情。”
一句話，藤澤此舉就是要樹立員工們的敬業精神。
與危機再次相遇
1963年，本田技研再次曆經考驗，這一年，危機又一次和本田技研不期而遇了。
1961年，本田技研就在西德的漢堡設立了歐洲本田；次年，在英國倫敦建立了英國本田。這兩家公司都是銷售公司，到了1962年的下半年，本田技研又在比利時首都布魯塞爾建立了比利時本田，這是一家生產工廠。和前兩個公司不同的是，這個海外生產工廠對於本田技研的意義十分重大，因為這代表著本田技研從此開始邁入實力雄厚的歐洲市場。這是一件讓所有本田人都興奮的大事。到了1963年2月，這家工廠就開始正式開工了，本田的初步計劃是每月生產1萬輛。
本田之所以把廠址選在布魯塞爾是因為它位於荷蘭、英國、德國、法國和意大利的中央地帶，是一個交通十分便利的地方。但是，本田建立這個工廠的目的並不是賺取利潤，而是要試圖把本田技研的信念植入到當地人的心中。他認為從長遠考慮，本田技研要想在強手如林的歐洲市場立足，就必須先要在歐洲消費者的心裏打下深刻的烙印。隻有在他們深刻地了解本田之後，本田在日後的競爭中才有希望立於不敗之地。
這是本田好勝性格的表現，看得出來，本田對於未來征服歐洲市場勢在必得。在當初討論建廠時，本田這樣說：“如果我們隻想著在比利時賺點兒錢的話，這樣的想法未免有些太小家子氣，本著這樣的理念去經營這家海外工廠，我們將很難獲得成功。我們當下應該做的是要讓當地人認識我們、了解我們，對我們建立起好感。這樣一來，我們的產品就一定會打入比利時、荷蘭、盧森堡乃至歐洲其他國家。”