本田連忙說道：“對，對，我也這麼想的。我曆來主張員工要為自己工作。”“哈，為自己工作，你真是說到點子上了。員工們誰不想增加收入？要想增加收入，就得積極工作。”藤澤笑了笑說。
本田沉思片刻，接著說：“對員工要以心換心。你要想員工對公司忠誠，首先要對他們慈愛。在我們公司，要讓員工們所得到的報酬是日本汽車業最高的。每年還要發兩次獎金和好多東西，每人分一套房子，每年還要安排度假，組織員工外出旅遊，還可以以優惠價賣給員工摩托車，讓他們每天騎著自己廠裏生產的摩托車上、下班，這樣可以增強員工的光榮感和凝聚力。”
“這些辦法不錯，我支持。”藤澤笑著說，“我還想了另一個措施，能不能讓全體員工也擁有股權？這樣的話，他們就會真正地把公司當成自己的了。”
“好啊，好啊，我看可以控製在10％左右。”“好，這件事由我來辦。過兩天發個通告，讓大家按公司股權10％的幅度來認購股票。”
接著本田又說：“我們還要關心員工們的全麵發展。對於服務滿3年的新員工，我們要對他們的工作實行輪換，這樣就可以避免他們在同一崗位中重複操作而產生厭煩心理。如果讓他們定期輪換一下的話，不僅讓他們對工作充滿新鮮感，還可以增加他們的能力。”
當時，本田技研工業總公司已經變成了一個大企業，為了使在這個企業中勞動的人們的工作環境和組織條件變得更加完善，成立勞動組合這樣的組織當然有必要。本田自然也是讚成的。
1954年4月，本田在公司的報紙上刊登了一篇題為《我公司之人事方針》的文章，內容是：“人們都說聯邦德國大眾汽車公司董事長海茵茨·諾爾涅夫先生首先注意的是，建立起工人和工廠主之間的通力合作的關係。在全體職工堅信‘公司公正合理處理人事關係，足以信賴’的基礎上，這時才會出現具有近代意義的勞資關係。所以，我想在此再次重新列舉出該方針。”方針具體內容如下：
1.要努力做到給職工支付合理的工資。
2.要提供舒適的工作環境和安全作業場所。
3.要關心職工，並和他們交朋友，聆聽他們的意見。
4.應該讓職工擁有充分的自由，有和幹部辯論的權利。
本田提出的《我公司之人事方針》後來成為本田公司發展的宗旨，成為公司的經營基本方針。
同時，本田還鼓勵員工們提建議，任何人都可以提，由本人填寫一張專用表格，詳細闡明自己的構思，然後送到“部門委員會”進行討論、審核。這種委員會由專家、專業人員、工程師、顧問組成，一旦審查批準，認為可行，就可得到一定數量的“積分”。
每個職工一旦積累了300分，就可獲得到國外旅行一次的獎勵，並結合平時的工作表現逐級提升。這樣就大大地提高了職工們的積極性。
本田愛才如命，對所錄用的人員特別強調每個人的個性。他對負責麵試的部、科長宣布：“不許錄用隻會唯命是從的人。”因此，技術人員中的“尖子”，有很大一部分是從別的公司過來的，這些人覺得在本田公司才能“英雄有用武之地”。
在本田公司，雖職務不同，但上下級關係融洽，而且處理重大問題時的透明度較大，下級認為自己的建議可行，就要堅持，要求上一級認真考慮，甚至還可以把意見反映到藤澤和本田那裏，聽取最後裁決。
尊重人才、責任明確的人事政策，充分調動了全體職工的積極性和創造力。由於各部門都有人事、物資和經費的支配使用權，所以全體職工都會以平等的姿態努力工作，形成一個朝氣蓬勃、熱火朝天的大集體。