好主管不是大包大攬，而是讓自己的日常心理與行為，對下屬的價值觀、態度和行為產生熏陶和塑造作用，讓整個團隊更加互信團結，工作更有效能。
所謂的“火車頭”，就是主管成為本部門內的領頭羊，成為下屬的領跑者、決策領袖。從某種意義上說，並不是任何主管都可以選擇成為火車頭。這不僅取決於主管的思考能力、溝通能力，還取決於主管的實際操作能力等，缺乏動手能力的主管是沒法成為領跑者的。
所謂“車廂”，就是追隨者，跟在主管身後的人。公司是一個團隊，需要的是領頭羊，而不是獨行俠。在工作的過程中，主管不可以拋開下屬成為“光杆司令”。
主管既好做又難做，關鍵看你的管理方法如何。好主管做每一件事情都要以身作則，因為自己是下屬的標杆，在下屬心裏麵要起到一個表率的作用。身為主管，要努力成為受下屬愛戴的人，要使下屬發揮所長，帶動整個團隊向上。
不稱職的主管雖然對工作認真負責，但不會調動下屬的工作積極性，在辦公室裏總是單打獨鬥。一個人的精力是有限的，就算他有著很強的工作能力，也會被累垮。
20世紀80年代早期，索尼公司的計算機產品遭受到了一連串的打擊——它們的許多產品衝擊市場時已經過時了。道愛臨危受命負責扭轉這種敗勢，他通過把一種新型小型辦公室計算機推向市場而獲得成功。
他所做的第一步就是組織一個由11名工程師參加的團隊，鼓勵他們自由設計自己想要設計的任何一種計算機而不加任何限定。用道愛的話說就是“從不能適應環境的員工中挑選一部分組成團隊並且給他們百分之百的自由”。這個團隊決定創建一個管理工作站，而通常要花費兩年的時間才能完成。這個計劃鼓勵工程師們不分晝夜，加班加點地來使他們的夢想變成現實。6個月內他們建成了一個有成熟市場準備的工作站。一年之內，這個產品控製了日本20%的工作站市場。這是一個傑出的團隊。
不久以後，道愛領導的團隊成為一個經典的組織範例。道愛本能地認識到他用一個真正的團隊改變了索尼計算機產品下滑的趨勢。他的方法反映了成功團隊領導者的至關重要的方法。這項工作的挑戰對許多公司來說都非常關鍵，同時如果沒有許多人的共同努力，他不可能獲得成功。事實上，他真正需要的是團體的每個成員都和他一起工作。
作為一名主管應該多動腦，少動手。索尼的起死回生不就正說明了這一點嗎？在職場上也有著很多認真工作的“笨”主管。這種不稱職的主管以身作則，言行舉止頗有領導風範，但可惜“太能幹”了。工作出現了什麼問題，主管自己總是親自處理，下屬成了他的附屬品，成了可有可無的人。這樣的主管不懂得分權管理，其實工作中主管應該負責確保下屬的工作方向的正確性，具體的操作工作就交給下屬自己去完成。
可以把企業看成是一條船，它時而在風和日麗的海麵上行駛，時而也會受到驚濤駭浪的考驗。這條船要想乘風破浪，除了本身結實的船體，還需要一位有經驗、有膽識的船長和願意同舟共濟、與風浪拚搏的水手。
作為一個部門的主管，他的行為方式、能力素質和領導風格是團隊良好運轉的決定因素。好主管不是大包大攬，而是讓自己的日常心理與行為，對下屬的價值觀、態度和行為產生熏陶和塑造作用，讓整個團隊更加互信團結，工作更有效能。
這就對主管有著更高的要求，首先，努力塑造全麵的能力結構。作為公司領頭羊，主管必須在下屬麵前樹立自己的形象，處處以身作則是基本的條件，起好帶頭作用，事事走在他們的麵前，讓他們另眼相看。其次，塑造自身熱情主動、盡職盡責的人格魅力。讓自己成為辦公室裏的指揮家，工作中常與下屬溝通，了解他們，然後積極地支持、激勵他們，讓他們實現自己的目標。相信這樣的你，一定可以成為一個會管理的好主管。